《中层管理人员执行力提升培训课件.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中层管理人员执行力提升培训课件.docx（37页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、* * * : * : * : 行为准则七：细心选择关键人员 要想进展改革，就必需在改革的筹备阶段考虑以下三个问题： .能及自己共同奋斗的潜在盟友在何处? .假设要让大多数人参及改革本应争取来支持改革恐想的“精神领袖“在何处? .谁有实力来指导改革过程或重要的工作阶段? 在选择员工担当负责调控和协调改革过程的职务时，应优先考虑以下标准； .及人交往要坦率、恳切和随和 建立信任的实力或许是卓有成效地开展工程工作的前提。 .及他们在小组中合作共事的实际实力 只有小组能发挥作用，工程工作才会结出丰硕成果。 倾听别人意见和理解别人情感的实力 只有善解人意，能刚好相识冲突，才能正确调控工程的过程。 .敢
2、于决策和促进事态开展和决心 在改革过程中，应不断作出决策，有时甚至还要作出令人不快的决策。 .深得员工和指导人员的认可人们并不认为：但凡由信得过的人提出的很多建议，便会轻易获得胜利；但凡由信不过的人提出的一切建议，便会成为问题。 行为准则八:活泼的沟通 信息不是沟通 只在指导层自上而下地进展个人接触和小组交谈是不行能进展沟通的。 尽管纯信息传送是必要的，但在可能的地方应选择互相沟通的形式。 在施行重大工程时，应制定独特的沟通方案 应始终保持对工程工作的共同爱好 “深化基层管理” 应使参及者感到乐趣 执行力提升是一个不连续的过程 持续的转变 没有行动 支持架构 和流程 转变需求 清晰的 共同目的
3、 管理层 承诺和表现 参及程度 业绩评估 没有方向 没有带头人 没有归属感 没有系统化的 解决方案 没有结果 持续的转变 打造执行力促成目的的施行完成 时间 业 绩 施行开场 使 最小化: 初试尝试适应的业绩下降时期 使 最小化: 最初阶段的业绩下降程度 使 最大化: 施行之后业绩上上升度 使 最大化: 业绩的持续供应 理解人们对构建执行力体系的反响 不理解状况 盲目乐观 漠视 抵触 反感 寻求退路 无望 理解现状 悲观 尝试 体会理解 产生盼望 承受 理解现状 乐观 主动完成 持续开展 可以预见，施行新的流程和体制的过程中会有确定时期的业绩下降。这种现象是对转变的正常反响。业绩预期目的是可以
4、通过对转变主动主动地限制管理而实现的。 测评讲解 塑造指导力 优秀公司的七大执行纲领 第一大执行纲领：创建危机! 第二大执行纲领：行动实力是淘汰出来的! 第三大执行纲领：但凡已经确定了的，就是对的! 第四大执行纲领：人们不会做你盼望的，只会做你检查的! 第五大执行纲领：没有人会回绝变更，但全部人都回绝被变更! 第六大执行纲领：用备忘录驱动执行力! 第七大执行纲领：亲自作出表率! 案例分析及课程总结 执行的字方针 仔细第一，聪慧第二。 执行的字原则 结果提早，自我退后； 锁定目的，专留意复。 执行的字战略 决心第一，成败第二； 速度第一，完备第二； 结果第一，理由第二。 执行的字真经 案例分析及
5、课程总结 潜质是执行力提升的前提 技能是执行力提升的关键 专心是执行力长久的动力 勤奋是执行力实际的表达 潜质 技能 专心 勤奋 凡辛苦耕耘者，必见丰收 谢谢大家 祝各位成为从优秀到卓越的管理者 * 修女也疯狂剧情介绍：迪劳丽丝在圣凯瑟琳修道院在发生的故事。迪劳丽丝无法忍受修道院寂静冷清的生活。院长只好把她支配到唱诗班里，但她又对糟糕的唱诗班不满足。于是经过她改造的唱诗班在弥撒时竟高唱流行歌曲，仅是词改成了赞美天主。不料这竟然受到了主教的赞许。迪劳丽丝的胆子更大了，她把修女拉上大街搞卫生、画壁画、作宣扬，使得电视台的人前来拍摄采访，但这无疑破坏了素德的支配。这让素德特别气恼。教皇确定来修道院访
6、问的消息使修女们雀跃不已，唱诗班加紧打算。 ? * 一自我执行实力 模块：管理角色的定位模块 ：如何提升执行力模块 ：时间管理模块 ：高效沟通 二完成任务的实力 模块：创新思维及解决问题模块 ：目的管理及绩效管理 三指导力及团队开展 模块 ：指导力模块 ：高效鼓励模块 ：教练下属模块 ：有效受权模块 ：团队建立 * * ）中基层管理干部（管理者） 的技能需求）中基层管理干部（管理者）的 管理辅证）管理人员所需的学问及技巧 * * 性格类型分析： 员工性格还是影响团队绩效的一个关键。性格的广度和类型确定了现实观点和看法的范围，因之产生的行为特征也在某种程度上确定理解决问题和做出决策的方式，进而确
7、定了员工可能互相作用的方式。 几个全面创新团队须要的重要性格类型： 主席：这些人有助于平衡一个创新团队。他们冷静、自信并且特别自制。他们常常停下来思索和权衡局势，区分牢靠和不行靠信息，从不仓促做出结论，因为这些结论可能会导致盲目的结合或复合风险。他们具有剧烈的目的性，因此擅长集合团队的力气，在最终消费出结果。他们通常是客观公正的，因此在政治场合出类拔萃。他们可以根据问题的是非曲直，说明自己的不同观点，对于新奇的或不同的观点也从不一概卑视。他们可以培育优秀的团队指导或重要的骨干。然而，他们的创建性实力差异人意。 多维人才：他们的思维全面，具有敏锐的实力，可以把来自完全不同学科的技能、学问和理念结
8、合起来，建立高度原创性的概念和方法。这种性格特征是重要的，随着创新变得日益困难，团队须要多维思想家，他们可以供应横向的解决方案。随着过程和结果同其他的过程和结果交织作用，我们须要可以打破学问边界，并将各方面的学问交融为更大的互相联络的整体的人。尽管真正的无所不通的人的时代已经一去不复返了，但是还真的须要这样一些人，他们涉猎了各方面学问，比方，全部这一切是怎样结合在一起的？当我们做这项工作时，税务、安康等有关的后果是什么？ 专家：全部创新工程都须要专家，他们具有在特定领域特地的甚至是隐私的学问。这些人常常思想单一，视角和观点深邃。他们精于弄清和解决高度专业化的、富于技术挑战性的任务。他们可以解决
9、极端令人生畏的问题。然而，他们并不喜爱同时投身于多个不同任务，多维任务并不合适这些人。 创新人才：这些人是独立的思想家和不墨守成规的人。他们可能难以置信的聪慧和具有创建性。他们在自己的领域中驾驭了广博艰深的学问，并且时常在特定的学科拓展出一片天地。他们对于创新团队来说是重要的，因为他们常常为理解决几乎是独一无二的难题所须要的技术、方法和过程，提出原创性的概念。然而，你常常会发觉他们异想天开，时常无视重要的细微环节，更是将传统抛以了脑后。 冒险家：这种类型的人乐于冒险，可以应对高程度的模糊性和不确定性。他们常常打算探究未知领域，有时当事情模糊或者背离预期时，则充当指导角色。他们常常是擅长处世、闯
10、荡天下、博览群书、意志坚决、久经考验、伤痕累累的故事作者。 新奇的人：这些人常常是外向的人，对他们所做的事情充溢热忱，并且特别新奇。事实上，新奇心毫无疑问是创建新事物最重要的性格特征，因为全部的创建性并且最终导致创新性的活动都源自于新奇心。新奇的人具有敏锐的学习天性，具有永不停息地获得新学问、理论新事物的冲动，具有把东西拆散后分析一遍的无限剧烈愿望以及具有对探究的不行遏止的嗜好。这一类型的人从不满足，因为他们总是在探究、视察和寻思。 寻根探源的人：这些人擅长追踪新的信息或人物，并且特别擅长发觉、解决、创建或制造东西的源头。他们喜爱挑战，然而，他们简洁在工程初始阶段以后失去爱好。 裁判员：这些人
11、相当冷静、理智和慎重。他们一向坚持原则，可以刚好制止人们的行动。结果，他们具有卓越的推断力。然而，他们缺少热忱和鼓励别人的实力。一些人觉得这群人很乏味，当及新奇的人和创新人才一起工作时尤其如此。 队员：这些人具有敏锐的社交情感，简洁对别人的感情产生共鸣。他们乐于交际，看法温柔。他们具有促进团队精神的实力，常常还具有幽默感。很多缘由说明幽默是很重要的。探讨说明，当人们处于幽默状态时，他们置身于被动形式中，也就是说，他们对于别人的观点和概念是开放的。就重要性而言，幽默是创建性头脑的标记。天真率直的才智是灵敏的、创建性的头脑的产物。 爱开玩笑的人：这种类型的人常常具有不同的观点和看法。他们是将来导向
12、的人，具有想像将来景象的实力。他们直觉兴旺，可以感觉到某件事情错误及否的时间。他们还是玩家，喜爱玩概念嬉戏，他们中间的优秀的人一般都有很好的人缘，因为他们擅于联络和沟通。 实干家：很明显，他们是埋头苦干的人。假设工程值得做的话，不管有什么指责，不管有多大困难，他们都将会干到最终。实干的人还能克制不确定性，通过持之以恒的学习和问题的改良，找到通向确定性的道路。由于这一点，这些人对于创新团队来说是必不行少的，是他们完成了工作。然而，他们常常过于慎重，并且不喜爱冒险。 最终优胜者：这些人是高度内敛的思想家。他们对于将问题和难题减到根本程度心中有数。像实干家一样，他们吃苦耐劳，仔细细致。他们在工作方法
13、上喜爱井井有条，井然有序。由于这一点，他们坚持完成了工作。然而，他们常常不情愿放弃问题，他们把工作看成是自己的，看成是自己的一局部。冲突的是，这正是他们如此擅长完成工作的缘由。 ? 这些性格中的任何一种都只是典型状况。人力资源经理能时常地发觉出如今每个人身上的每一种性格的某一局部。终归，人们在不同的时间都具有不同的人性。然而，假设可以使自己的团队在这种一般性的性格中找到一个优化的平衡点，创新将会更有可能获得更高的绩效。 ? 工程中不同阶段的团队组合： 在确定工程中不同的阶段须要不同的性格、技能等。通过下图，展示了一个创新工程的主要阶段中所须要的必要的性格。 起源：是一个萌芽思想的创建。第一阶段
14、呈现了一个特别有活力的阶段。起源不仅是任何理性或确定无疑的异想天开，它还是一个创建性的思索、玩耍、嬉戏过程。一些问题和匹配的性格包括： 创新工程各阶段任务 创新团队须要的志向性格 综合概念阶段：多维人才、爱开玩笑的人、创新人才、新奇的人、冒险家、主席 搜集相关市场或顾客信息阶段：实干家、寻根探源的人 分析相关的市场或顾客信息阶段：新奇的人、裁判员 找寻作为基准的最好竞争者阶段：实干家、寻根探源的人、裁判员 建立财务模型阶段：裁判员 估计技术可行性阶段：裁判员、多维人才 总体创新工程评估阶段：裁判员、多维人才 ? 概念化：就是以牢靠的概念示意图和模型 不管是有形的还是虚拟的 的形式，对创新团队的
15、特点和特征所作的客观定义。这是一个对创新作假定推想的阶段，也是一个对创新选择和创新概念进展试验的时机。概念必需明确“什么”而不是“怎样”。这一阶段启动了创建力。一些问题和及之匹配的性格包括： 创新的概述试验设计或效劳概念阶段：最终优胜者、创新人才、多维人才、队员、主席 制作创新原型模型阶段：专家、最终优胜者 创新核心技术的获得或开发阶段：专家、冒险家、寻根探源的人?、主席 创新工程资金的获得阶段：裁判员、主席 深度工程评估阶段：裁判员、 创新工程的风险和不确定性分析阶段：裁判员 创新工程的资源规划阶段：寻根探源的人、主席 ? 实现：是开发一个制造性、牢靠性、市场性和盈利性的产品或效劳。一些任务
16、和及之匹配的问题可能包括： 试验的设计阶段：专家、实干家、最终优胜者、多维人才、创新人才 市场中的原型试验阶段：专家、最终优胜者 开发和试验系统的成效阶段：专家、多维人才、实干家、最终优胜者、队员 制造或效劳系统的开发阶段：专家、实干家、最终优胜者、多维人才、队员 规格和单据阶段：专家、实干家、最终优胜者、队员 资质和证书阶段：专家、实干家、最终优胜者、队员 质量系统开发阶段：专家、实干家、最终优胜者、队员 消费过程开发阶段：专家、实干家、最终优胜者、队员 预消费或效劳试验和反响阶段：专家、实干家、最终优胜者、队员 ? 商业化：是创新产品的市场浸透和商业营销。一些问题和及之匹配的性格可能包括：
17、 确定特有的市场阶段：专家、裁判员、主席 开发一个市场营销战略阶段：冒险家、创新人才、专家、裁判员、主席 确定和选择销售网点阶段：创新人才、专家、裁判员、主席 找寻相关的批发商和零售商阶段：寻根探源的人 找寻商业销售合作人阶段：寻根探源的人 制定财务会计系统阶段：专家、裁判员、主席 ? 创新是一个非线性活动。每个阶段都将在某种程度上同别的阶段互相作用。产品原型通过试验的学习和测试设计而不断进步。营销战略将随着来自概念化的原型信息而变更。质量系统将随着制造系统原型的拓展而变更。全部这一切都是高度动态的、模糊的隐私活动。因此，对特定性格类型的需求本身就是一个动态的过程。 ? 在选择团队成员时，人力
18、资源经理等管理人员可以考虑这样一些深层问题： 候选人是否有必要的实力完成工程的设计并带来胜利的结果呢？ 候选人是否具有一个及其技能和才能相匹配的全面的性格特征形式呢？ 潜在的候选人是否具有其将来从事的工程任务所须要的全面的性格特征形式呢？ 候选团队是否具有全面的技术、商业、经营实力以便工程获得胜利的结果呢？ 候选团队是否具有一个满足工程全方位需求的充分完备的性格特征形式呢？ * * * * 人所追求的终极目的是高品质的生活 人生所追求的是通过“累”换取“闲”，闲是有层次质量之分的 * * 高校刚毕业是型人才 人际关系：交易型：互相扶植 纯真型：无所求、无私奉献 * * 可控因素 不行控因素 *
19、 * * * 不合标准的目的，修改后是什么？ * * 你会相识人吗？ 问以是非 观其志 视其行为 观其德 置之以群 观其融 醉之以酒 观起性 古典的思想家：孔子、孟子、老子、孙子， 贞观政要（唐太宗和魏征） 朱子 曾国藩 德（仁贤）：志气：志高、气胜（浩气、好胜、陵人气） 肫诚：朴实、公允、信义、忠义、爽真 勇毅：英勇、果断、坚忍 操守：廉洁、正直 能 才识 应事：慎重、坚决、守约、能服众、有条理 临阵：有胆识 号令：严明 知兵：明方略、知布置、能审势、能审机 精力：过人（习勤、耐劳） * 第一单元 有效受权 * * 案例 汤姆、迪克和哈利 * 用人之权 三、受权的分类及策略 做事之权 花钱之
20、权 步骤 受权打算 确认任务 选择被受权者 受权发布 进入工作 监察进度 受权限制 验收及奖惩 第二单元有效鼓励 是人就须要被确定 研讨时间 有效鼓励 案例研讨 汤姆、迪克和哈利 假设你如今负责一个部门，并有三个下属汤姆、迪克和哈利。保证这个部门胜利开展的关键在于使这些员工尽可能地保持着主动进取的状态。下面是对每一位下属的简要介绍。 探讨题： 如何提升鼓励汤姆？ 如何提升鼓励迪克？ 如何提升鼓励哈利？ 本案例对您有哪些启示？ 鼓励的原理图 未满足的须要 动机 行为 组织目的的实现 个人须要的满足 酬劳 产生 引发 理解原理图对管理者的启发 鼓励的类型 内容型鼓励 过程型鼓励 行为修正型鼓励 马
21、斯洛的需求理论 生理需求 平安需求 社会需求 自尊需求 自我实现 衣、食、住、行、睡觉、 呼吸等，盼望能解决温饱 不确定感、防护、威逼、危急 等，盼望安定、有个家的感觉 归属感、爱欲等，盼望有情 爱、友情 自我敬重、自我荣誉、盼望得 到别人认可，知道敬重别人 盼望能依自己的性向实现自我， 发挥自己的潜能，不受束缚 层次不确定， 并非确定；无视了目的，可谈性不强 一、让部属知道他在组织中的地位及所扮演的角色 二、让部属知道他的工作价值是重要的 三、让部属知道他的工作愿景,并可朝着愿景前进 四、供应挑战性的工作时机 五、适时受权部属 六、口头嘉奖 七、书面嘉奖 八、真心关心 九、鼓励参及 十、供应
22、成长的时机 鼓励部属的快捷方式 以身作则 以绩效为目的 倾听的看法 指导鼓励的最佳方法 第五章 提升团队执行力 绩效管理体系设计理念 我们坚信良好的绩效管理程序应当： 强调不断变更的经营方向 个人目的及公司经营战略相匹配 个人绩效及团队绩效相匹配 开展企业实现经营目的所需具备的核心实力 扶植员工和经理放眼将来 鼓励在全年过程中进展绩效及开展探讨 加强绩效及薪酬之间的联络，经确保员工的绩效得到正确的认可和公允的回报 没有测量，你就成不了冠军 建立考核制度 绩效改良循环 企业文化 共同的价值 观及行为形式 胜利的绩效管理体系形式 流程一 达成对企业工作重点 和目的的共识。 我们的方向在哪里？ 流程
23、二 对个人和团队的明确 期望。 我们的角色是什么？ 流程四 建立在有意义的工作 和嘉奖之上的对企业 的承诺。 对我们的好处是什么？ 流程三 通过反响和学习来进步 胜任实力。 我们须要具备什么？ 绩效管理流程一：目的共识 高层明确来年的目的和衡量标准 高层向中层沟通公司目的及指标 制定部门目的并审核 跨部门的影响 个人目的设定流程开场 步骤 步骤 步骤 步骤 内容 成果 审核中长期战略目的的可行性 审核年度目的的实现状况 高层对新一年度的目的达成共识 高层及中层管理人员的沟通及共识 高层帮助中层分解目的 帮助分析资源配置及施行支配确实认 绩效管理流程二：明确个人角色 部门经理向下属沟通部门目的
24、经理及员工共同制定年度目的 个人目的确实定和归档 步骤 步骤 步骤 内容 成果 员工明确公司的关键经营目的、策略以及衡量方法和公司所提倡的价值观 员工清晰做什么以及怎么做并如何被衡量 员工和主管明确各自由绩效管理流程中的责任 绩效管理流程三：反响及指导 根据员工的日常工作 状况赐予刚好的反响 双方探讨使员工充分理解 并理论改善的做事方式 步骤 步骤 内容 成果 刚好发觉员工绩效问题，为员工的进步和开展供应支持和辅导 针对具体成果赐予认可 防止年底评估时出现惊异的感觉 增加员工及主管之间的沟通和互相信任 绩效管理流程四：年中年末评估 人力资源部通知评估业绩 员工自评年度业绩 主管及下属的一对一的
25、面谈 个人业绩评估确定和归档 步骤 步骤 步骤 步骤 内容 成果 年中进度评审 评审每个绩效目的及开展目的进度状况，作为年终评估参考 确定是否调整年终目的 年终业绩评估 员工明确自己对部门及公司的奉献，并得到认可 员工明确哪些目的未完成及为什么 员工明确自己实力的差距，制定下一年度的开展支配 高绩效文化 通过反响及学习 培育进步实力 基于合理的工作及 嘉奖制度 方面的承诺 明确对个人及 集体奉献的期望 就企业重点及目的达成共识 制定绩效支配 反响及指导 嘉奖 考核 动态绩效管理流程 考核绩效化必需完成 公司年度经营目的管理体系 公司目的 部门目的 岗位目的 部门和职位的考核指标体系 公司层面指
26、标 部门层面指标 岗位层面指标 改良考核循环操作手册 绩效支配 反响指导 业绩考评 奖惩改良 工资确定要及绩效挂钩 公司目的 部门目的 个人目的 个人支配 部门支配 个人年度目的 自 上 而 下 制 订 自 下 而 上 修 改 关键绩效指标的类型 指标类型 举例 证据来源 数量 产量 销售额 利润 业绩记录 财务数据 质量 破损率 独特性 精确性 消费记录 上级评估 客户评估 本钱 单位产品的本钱 投资回报率 财务数据 时限 刚好性 到市场时间 供货周期 上级评估 客户评估 战略目的 增加员工素养和团队精神 人均培训时间 员工满足度 员工流失率 内部客户满足度 聘请需求按时完成率 总裁各部门经
27、理 全部部门 人力资源部 全部部门 体系的设计方法 关键流程 人力资源规划流程 聘请流程 绩效管理体系的建立和修改流程 职业生涯流程 员工晋升流程 全部部门 执行力体系构建逻辑路途 第一步 企业组织激活 第三步 合理配置职位 明确岗位职责 第二步 优化组织流程 完善管理制度 第五步 适当鼓励回报 严格执行奖惩 第四步 建立考核体系 绩效改良循环 第六步 持续实力培训 打造执行力，思想转变是关键 培育企业执行力文化 打造执行力，重在付诸行动 企业构建执行力体系行为准则 起始状况 困难在何处? 为何要进展改革? 如何说明行为需求? 确定目的 工程的目的是什么? 通过工程具体要到达什么目的? 改革之
28、后及如今有何不同? 胜利的标准 衡量到达目的的标准是什么? 如何从质量上衡量工程的胜利? 如何从数量上衡量工程的胜利? 组织 如何安排任务一谁应干什么? 谁负责协调和限制? 谁负责决策? 规划 工程工作要经验哪些阶段?每个阶段具体应做些什么? 最重要的里程碑是什么?在每个规定的时间内应做些什么? 如何支配工程的期限？每个阶段何时完毕？整个工程何时完毕？ 监视 如何监视工程的进展状况? 何时和如何做工程阶段性的工作总结? 在偏离目的时谁负责实行订正措施? 行为准则一：着眼于目的的管理 分析推断某个组织现实状况的根本数据只能由在该组织中工作的员工来供应。只有他们才清晰地知道应对什么进展卓有成效的改
29、革。因此，在着手一个改革工程时，几乎总要就下述问题对有关员工和指导人员进展调查： 一哪些东西是好的？ 一哪些东西是不好的? 一应改革些什么? 一如何施行这些改革? 在诊断过程中，通常采纳以下四个步骤： 采集数据，进展调查。 浓缩数据，把数据流归纳为要点。 反响数据，向全部的有关人员通报调查结果。 分析数据，分析内在关系、确定薄弱环节、说明解决问题的原则。 在一些企业中，往往分析过多，行动太少。 行为准则二：没有调查就没有发言权 行为准则三：整体思索整体行动 在组织中进展整体思索整体行动不仅意味着重视“硬件”，而且也意味着重视“软件”。归根究竟，人们应从以下三个方面来视察“组织”问题： 构造 构
30、造组织、流程组织、指导系统 行为 工作动力和认可感、沟通和合作 文化 成文的和不成文的法规和嬉戏规则、惩奖原则 整体思索整体行动还意味着慎重地留意重要网络联络。在一个困难组织的功能构造中，至为重要的不仅仅是每个组织单位的构造和内部规章。在理论中，个人、小组、组织单位之间也会产生动态的互相影响，不断出现薄弱环节，其缘由不在于某一个组织单位，而在于合作功能失调。 在改革过程中，应主动汲取有关人员参及工程工作和决策打算，共理由是： 能作出更好的决策，找到更实在可行的解决方案 能产生工作动力。 能产生对企业的认同感。 至为关键的是，从一开场起应主动汲取员工参及分析实际状况的工作。只有理解工程的起始状况
31、，并理解其背景缘由，才会坚决不移地支持工程工作。 在这方面应消退两种广为流传的偏见： 偏见一：“让员工参及工程工作要花费大量的时间，并且所花费的时间比人们通常在理论中所须要的时间还要多。” 偏见二：“假设每个人都想参及对各种问题的探讨，那么，我们就只能成天忙于探讨。无法开展工作。” 行为准则四：解除障碍 主动参及 行为准则五：自助措施 不是每个人都理解解决问题和决策的过程；对于一些人来说，从事组织构造和流程工作还是一个崭新的课题； 一些人除了回避冲突之外不知道如何处理冲突；小组工作被推延或受阻；由于缺乏相应的技术特长和实力，小组成员不能自食其力地解决面临的问题。因此，指导者从一开场起就应打算在
32、必要时给以支持。视不同状况，指导者可以实行以下形式给以支持： 反响：在小组内部出现困难时，必要时可以明确提出小组存在的缺 点。 培训：给员工介绍理论根底学问、方法论或者行为训练。 主持工作：从外部支持工作会议和研讨会：组织工作过程、主持会议、 供应视听设施。 询问：无论是面临高难度的专业问题还是面临紧急的冲突或危机状 况，均可以向上司、内部的专家或外部的参谋恳求支持或指导。 决策：公开人力、资金、空间、原料、期限等资源。 行为准则六：着眼于过程的调控 定期分析过程 “深化基层管理”：及第一线员工探讨工作，仔细倾听他们 的意见： 定期进展共同的中期小结，并提出指责建议。 正视出现的冲突，通过会谈
33、探讨其缘由和背景。 共同确定大家都能承受的行为方式。 不要排挤冲突、而要暴露冲突。冲突各方共同澄清意见和利益的背景，通过伙伴式的协商解决冲突。 制定滚动式支配 在制定具体的运作支配时应留意敏捷性。 根据具体状况进展调控。 但应坚决不移地遵循阶段支配和根本期限! 应始终特殊慎重地留意以下几个问题： 力气 “全部权”驾驭在谁手中?谁是最重要的盟友和促进者? 权利 如何能调动“关键人物”和非正式的“精神领袖”的主动性？ 力气状况 从全局来看，有哪些有利因素和影响?有哪些不利因素和影响? 网络化 工程在何种环境中施行?应在何时主动汲取谁参及工程工作?应在何时向谁通报工程进展状况? 怎么办？ 因个人缘由
34、想对指示内容提出变更时 当有主管以外的其别人托付做某事时（特殊是其他部门及公司以外人员） 当产生不良后果以及出现问题时 由于自己的失误而可能引发问题时 目的分解 是一项“心理工程” 心理，因为牵涉到大量思想工作 工程，因为须要工具、工序、工艺 目的分解的含义 本部门的全责 预期达成的【业绩效果】 完成，不完成的【不同后果】 业绩效果和行为的【可衡量标准】 检查的时间和方法 谁负责？ 里程的限制措施：【行动支配】 目的分解的步骤 公司有总战略目的了吗？ 您部门在完成企业目的中的地位？ 量化全公司的目的为部门阶段性目的; 分摊后的公司目的落实到全部部门 部门将分解后的公司目的分派到岗位 个人岗位对
35、部门目的的整合落实 部门保存某些团队性目的 绩效目的的分类 结果目的 行为目的 绩效目的 行为目的支撑结果目的 行为目的 结果目的 员工 中层 高层 相应的行为目的 ? 客户效劳 ? 超前创新 ? 主动主动 ? 敏捷机动 ? 团队合作 结果目的 增加利润* 支撑 绩效管理的常见问题 管理人员及员工在目的订立时较难获得共识 管理人往往欠缺考评员工的技能或素养 信息平台不能有效率地供应考核数据 绩效管理系统设计过程困难 员工心态，往往及嘉奖或金钱拉上干脆关系 不患寡，只患不均 不同部门目的制订的尺度和难易度较难比拟 , , , 大多数绩效变革 有变更而无改善， 只是同一主题的变奏 什么是绩效？ 小
36、组探讨 绩效是个人对组织的奉献，或对组织所具有的价值 空中画圆 、拿起一支钢笔 、在空中保持钢笔竖直，然后尝试假装在天花板上以顺时针方向画圆 、至少划圈，以到达能画出一个正圆 、接着按顺时针方向渐渐地画圆，不要停下来、然后让钢笔每次下降厘米，直到你的面前 、接着用钢笔画圆，渐渐放低，直到能看到它的顶部，接着画圆，并朝下看钢笔 请问：钢笔在向哪个方向转？ 为什么会出现这种状况？ 小组探讨后，向大家展示你们小组看到的问题 奉献什么 * 重视奉献是有效性的关键 工作内容、 标准、影响 及内部客 户的关系 管理手段 运用的 勤奋 成果 技能 专长 作用 干脆成果 价值观的 承诺和实现 培育人才 通过外
37、部 的承受 产生成果 * 组织及个人的关系 组 织 个 人 弱点 特长 加以中和 而变得无关紧要 赐予最大程度 的支持和发挥 创建组织的绩效 提出 绩效要求 须要 * 个人及组织的关系 个人 组织 目的 绩效 有效的奉献 评估及考核 实现人生目的 资源 工具 什么是绩效管理？ 把支配和每人每天做的事结合起来 如何保证做对的事 要实现战略必需做哪些事？彼此之间有何关系？ 这些事情由谁做， 负什么责？ 什么时间完成什么目的，到达什么程度？ 绩效管理的两大核心问题 、企业战略及文化 、企业管理形式 、决策层管理导向 、员工个人素养 、目的分解 、的提炼 、绩效考评标准 、绩效考评方法 、绩效考评程序
38、 、绩效考评周期 管理问题 技术问题 思想定位 工具设计 企业经营价值链 人力资源开发及管理系统 人力资源产品效劳的供应 员工需求得到满足及个人价值实现 员工 满足 员工消费力及素养提升 企业可持续性开展 顾客忠诚 为顾客创建价值带来利益 顾客 满足 优异的效劳 企业经营价值链 经营客户 经营人才 顾客优先 员工第一 绩效考核须要全方位的协作 高层指导 人力资源部 一般员工 直线主管 合理受权，推动 考核制度建立 制定具体制度， 组织考核的执行 仔细对待和执行考核 主动协作人事部门，贯 彻本部门的考核工作 绩效持续改良 支配 执行 检查 处理 查你所做 改你所查 想你要做 写你所想 做你所写
39、永不满足，永续改善 维护 维护 维护 改善 改善 改善 目的管理和绩效考核 没有完备的方法 只有有效的执行 第四章 提升指导力 情景指导力及案例研讨 第一单元 有效受权 第二单元 有效鼓励 指导的定义 指导可以鼓励，并带着别人一起去实现大家共同的目的。指导鼓舞士气，指导指引大家展望将来。 要指导别人之前，一要先学会被指导。 指导 进人二十一世纪，有六成跨国高阶主管认为团队是企业胜出的关键。个人秀已经落伍了，因为除了实力外，还要有团队力！ 将来十年内，对全球公司拥有最大影响力的，不是指导者而是指导团队。 阶段 阶段 阶段 阶段 支持型 低指挥 高支持 指导型 高指挥 高支持 放权型 低指挥 低支
40、持 指令型 高指挥 低支持 直 接 任 务 行 为 低 高 下 属 的 成 熟 层 次 成熟 不成熟 支持行为 低 高 情 境 领 导 力 四种：指令型、指导型、支持型、放权型 ? （指令型）不能跳到（放权型），即 ; ? （放权型）有可能会倒退，一旦发生倒退，指导风格必需一步一步地调整，不能跳。 即 ? ? 不同的人采纳，不同的指导风格 员工开展层次 对应的指导类型 阶段一：低实力、高意愿 指挥型：组织、监视和限制 阶段二：些许实力、低意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高实力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、协助 阶段四：高实力、高意愿 受权型：受权、保存 第一单元 有效受权 信任及受权 信
41、任是合作的根底 信任从何而来 如何增加信任度 信任故事 受权是最重要的管理工作之一 确定受权的程度及范围 受权的方法 受权的原则 受权的好处 受权及委派的区分 一、 受权的概念 受权是什么 受权是上级委派给下级确定的权利 受权的主要特征是允许下属自行决策 受权通过权利的转移 学会受权节约时间 沟通程度 高 高 管理程度 辅导型 指导型 受权型 吩咐型 受权不是参及 受权不是弃权 受权不是授责 受权不是代理职务 受权不是工作分工 目的管理及绩效考核 理解目的管理 目的管理开展导向的绩效管理 支配及支配管理 为什么要绩效管理 绩效管理的定位 绩效管理的规划及推行 限制导向的绩效考评 绩效评估时常见
42、的偏误 企业胜利的关键 找对人，做对事，走对路 核心实力 其他非核心实力可外包 目的管理 目的管理的本质 目的管理的 志向目的的设定 目的分解的程序和步骤 目的认同管理 绩效改良流程 目的管理 目的管理是美国闻名的管理大师彼得?杜拉克提倡的。它要求组织中的每一个部门都要全力协作公司的总目的，对于份内的工作要自行设定目的，确定方针，编定制度，以最有效的方式达成，并经过检讨、绩效评估，将目的达成的状况以及尚待改善之处作为后续目的设定的参考根据。 目的对人生有宏大的导向性作用 哈佛高校关于目的及人生年的跟踪调查： 目的 年后人生现状 无目的 社会底层人士，生活不如意，埋怨社会别人 目的模糊 社会中下
43、层人士，生活安定，无特殊业绩 有比拟清晰的短期目的 社会中上层专业人士，短期目的不断被达成 有清晰的长期目的 几乎都成了社会知名人士：社会精英、领袖 你选择什么样的目的，就会有什么样的成就，就有什么样的人生。 目的给人的行动明确方向，使人知道什么最重要，迫使自己把握今日，通过对目的的不断评估，产生持续的信念、热忱和动力，最终实现目的。 惊人的结果 目的管理的作用 供应参及管理的基点 兼顾组织目的以及个人目的 强化个人实力的开发 可以产生鼓励作用 评估组织及个人 目的管理流程 建立完好的目的体系：从整个企业的总目的开场，各部门、各岗位、各员工要围围着总目的层层分解，由上而下的逐级确定目的，最终形
44、成一种链式的完好目的体系。 制订目的：有了目的体系后，上级要扶植下属订立目的及工作支配，在此根底上明确绩效考核及奖惩方案，从而将目的及绩效考核有机结合，保证目的的顺当完成。 组织施行：目的订立后，管理者不是让员工放任自流，而应保持及员工常常性的沟通，刚好订正任何偏离目的的行为。 追踪检讨：对各级目的的完成状况要事先明确期限和评价标准，进展结果追踪及检讨，经过检讨保证目的管理链不出现“卡壳”及“断层”。 各部门内部目的分解的具体步骤 第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目的及行动支配 第二步：上级下属草拟下属的工作目的 第三步：主管及下属一起探讨工作目的 第四步：明确目的考核标准 第五步：确定
45、工作目的协议 目的管理三段论 第一段：环境分析：工具： 第二段：正确制定目的:工具： 第三段：制定方针目的支配书:目的卡部门年度工作支配 方法 本钱 质量要求 目的管理的本质 企业 效劳社会 创建顾客 个人 个人 个人 个人 个人 个人 个人 个人 个人 个人 目的就是结果要求 满足目的的行为才是有效的 让全部的马朝一个方向拉车 保龄球运动的启示 目的明确 有挑战性 简洁达成 马上反响 绩效管 理循环 开展导向的绩效管理目的管理 组 织 目 标 岗 位 职 责 支配 任务确认 权重确认 指标标精确认 考核 绩效评估 绩效面谈 绩效审定 施行 任务施行 任务指导 结果运用 通过沟通改良工作薪酬、
46、奖金、职务调整、培训、教化 以人为中心 目的设定 认同管理 教练辅导 绩效改善 目的管理的构成 .强化措施 .人员开展支配（ .绩效考核（ .过程管理（ .认同管理（ .目的制定（ 制定目的的“聪慧”原则 具体的 可衡量的 一样性的 现实的 有时限的 不是意向，而是具体目的 可以被量化的 及公司战略一样 既不太简洁，也不太难 在确定时间内 明确具体的 意向性 具体行为 具体任务 留意结果 目的 期望的结果 完成的业绩 目的的“样子” 错误例子 增加销售量 降低本钱 参与培训课来进步我的英语程度 探望新客户 胜利的例子 销售量到达万 降低本钱 进步英语程度至可以写行业报告 探望个新客户 可衡量的 量化的目的 ?销售 ?削减时间 ?赢得个客户 定性的目的 ?写一个市场报告 ?进步我的技能至某一水准 仅需计算完