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1、第一章 人力资源规划参考答案一、选择题答案略二、简答题1参考答案：（1）组织构造的功能在于分工和协调，是保证战略施行的必要手段：组织构造听从战略。（2）企业开展到肯定阶段，其规模、产品和市场变更都发生了变更，企业应采纳合适的组织开展战略，对组织构造做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。2. 参考答案：（1）组织构造变革常招致各方面的抵抗和反对。表现为消费经营状况恶化，工作效率下降，要求调职及离任的人数增加，发生争吵及敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本缘由：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务学问和技能，使他们
2、失去工作平安感；一局部指导及员工有因循守旧思想，不理解组织变革是企业开展的必定趋势。（2）为保证变革顺当进展，应事先探讨并实行如下措施： 让员工参与组织变革的调查、诊断和支配，使他们充分相识变革的必要性和变革的责任感。 大力推行及组织变革相适应的人员培训支配，使员工驾驭新的业务学问和技能，适应变革后的工作岗位。 大胆起用年轻有为和具有开拓创新精神的人才，从组织方面削减变革的阻力。3参考答案：企业各类人员规划的根本程序是：（1）调查、搜集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（2）根据企业或部门的实际状况确定人员规划期限，理解企业现有人力资源状况，为预料工作打算准确而翔实的资料。（3）在分
3、析人力资源需求和供应的影响因素的根底上，采纳定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预料方法对企业将来人力资源供求进展预料。（4）制定人力资源供求协调平衡的总支配和各项业务支配，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。（5）人员规划的评价及修正。4参考答案：人力资源预料的作用是，在听从组织战略目的的前提下，通过预料人员需求，实行措施保存和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预料的作用主要表如今以下两个方面：对组织方面的奉献：（1）满足组织在生存和开展过程中对人力资源的需求。（2）进步组织的竞争力。（3）人力资源预料是人力资源部门及其他直线部门进展良好沟通的根
4、底。对人力资源管理的奉献。（1）人力资源预料是施行人力资源管理的重要根据。（2）有助于调发动工的主动性。三、计算题解： 支配末期须要的员工数量目前的业务量支配期业务的增长量目前人均业务量（1消费率的增长率）2007年须要的教师数量（人）四、案例分析题案例分析1（1）原有组织构造的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向沟通；缺乏专业划分工，不利于管理程度的进步；经营管理事务仅依靠于少数几个人。要求企业指导人必需是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人实力所能承受的限度，不利于集中精力探讨企业管理的重大问题。因此，直线制组织构造的适用范围是有限的，它只适用于那些规模
5、较小或业务简洁、稳定的企业。（2）组织构造调整后如下图所示：总经理行政部人力资源部财务部电信产品部机械限制产品家电产品部销售消费研发销售研发销售研发企业规划部办公室消费消费（3）促进变革顺当施行的措施有：让员工参与组织变革的调查、诊断和支配，使他们充分相识变革的必要性和变革的责任感；大力推行及组织变革相应的人员培训支配，使员工驾驭新的业务学问和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起用年轻有为和具有开拓创新精神的人才，从组织方面削减变革的阻力。案例分析2（1）明年人员补充规划（见下表）明年人员补充规划消费及修理工人8508508=68850+8505893893-(850-68)=111文秘和行政职
6、员56564256+56106262-(56-2)=8工程技术人员40403140+4064242-(40-1)=3中层及基层管理人员3838313838-(38-1)=1销售人员24246124+24152828-(24-1)=5高层管理人员1010101010-(10-0)=0合计1018731073128现有人员数量； 可能离任人员数量；预料期人员总需求；必需增补人员数量。（2）人力资源规划的制定流程理解本企业的开展战略，搜集本企业经营环境的相关信息。1） 盘点现有人力资源：核查人力资源的数量、质量、构造及分布状况。这一局部工作须要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进展。2）
7、人力资源需求预料：这一步工作及人力资源核查可同时进展，主要是根据企业的开展战略规划和本企业的内外部条件选择预料技术，然后对人力资源需求的构造和数量、质量进展预料。人力资源需求预料的方法分两类：即直觉预料方法（定性预料）和数学方法预料（定量预料）。3）人力资源供应预料：人力资源供应预料也称为人员拥有量预料，是人力资源预料的又一个关键环节，只有进展人员拥有量预料并把它及人员需求量相比照之后，才能制定各种具体的规划。人力资源供应预料包括两局部：一是内部拥有量预料，即根据现有人力资源及其将来变动状况，预料规划各时间点上的人员拥有量；另一局部是对外部人力资源供应量进展预料，确定在规划时间点上的各类人员的
8、可供量。4）起草支配匹配供需。起草支配匹配供需包括：确定人员需求量。这步主要是把预料到的各规划时间点上的供应及需求进展比拟，确定人员在质量、数量、构造及分布上的不一样之处，从而得到纯人员需求量。制定匹配政策以确保需求及供应的一样。这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求及供应在规划各时间点上的匹配。主要包括：人员配置支配、人员需求支配、人员供应支配、人员培训支配、人力资源费用支配等具体行动方案。5） 执行规划和施行监控。6） 评估人力资源规划。第二章 聘请及配置参考答案一、选择题（答案略）二、简答题1参考答案：缺乏恰当的面试技巧。表如今：（1）问题随意性强，没有事先打算；（2）没有尽量
9、创建和谐气氛，盛气凌人；（3）面试目的不明确，作出结论性意见；（4）面试问题及要考察的实力素养关系不清晰；（5）没有驾驭恰当的面试进程；（6）对应聘者带有个人偏见。2参考答案：高：有个人独到见解，能从问题产生的背景、缘由、过程、后果、危害等方面来分析；提出多种可行的针对性措施。中：能看到某个方面的问题和缘由，分析不够深化、不够透彻、不够全面；提出的措施单一性强。低：就事论事，观点偏激，没有分析；无可行的解决措施。三、改错题1（1）“这种差异是主观的”改为“这种差异是客观的”。（2）“工作权责是一样的”改为“工作权责是不一样的”。（3）“人岗匹配就是指工作岗位的要求及员工的素养相匹配”改为“人岗
10、匹配就是指工作岗位的要求及员工的素养相匹配，除此之外还包括其他多方面的匹配”。 （4）“它的含义是指侧重从阅历推断和行为数量特点进展素养测评”改为“侧重从阅历推断和行为数量特点进展素养测评是定性测评及定量测评相结合的原则”。（5）“二次量化的形式”改为“一次量化的形式”。 2（1）“主要用于员工的初选阶段”改为“主要用于员工的终选阶段”。（2）“是一个单向沟通的过程”改为“是一个双向沟通的过程”。（3）“根据面试的标准化程度不同，可以分为单独面试和小组面试”改为“根据面试的标准化程度不同，可以分为构造化面试和非构造化面试”，或者改为“根据面试施行的方式，可以分为单独面试和小组面试”。（4）“根
11、据面试的开展趋势，非构造化面试已经成为面试的主流”改为“从面试的开展趋势来看，构造化面试已经成为面试的主流”。（5）“但是不须要对整个面试的过程供应具体说明”改为“须要对整个面试的过程供应具体说明”。四、案例分析题1.根据面试评价表答题：（1）素养测评的三要素是：标准、标度、标记。所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，经常表现为各种素养标准化行为特征或表征的描绘及规定，如题中的“穿着得体及行为举止”“语言组织及表达实力”“学问面及文化修养”和“对应聘岗位的认知”。所谓标度，即对标准的外在形式划分，经常表现为对素养行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。如题中的“15%”“20%”“25%”
12、。所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母（A，B，C等）、汉字（甲，乙，丙等）或数字（1，2，3等）来表示，它可以出如今标准体系中，也可以干脆说明标准。（2）该表属于二次量化。二次量化即指对素养测评的对象进展间接的定量刻画，即先定性描绘后再定量刻画的量化形式。题中首先赐予了每个指标不同的权重，即先对每个指标的重要程度进展定性的描绘，完成第一次量化，即纵向量化；然后请对被测者的各个指标进展打分，这是对每个指标进展定量的刻画，完成第二次量化，即横向量化。（3）是运用了当量量化。当量量化是遇到不同类别的对象如何综合的问题下，即不同质的素养测评对象须要统一转换的状况下，对
13、它们进展近似同类同质的量化。在这里，每个应试者属于不同质的对象，很难干脆比拟，所以须要通过各项指标的纵向加权，进展量化，就是当量量化。2.参考答案：（1）李先生在用人、识人上发生了如下失误： 李先生对林浩的考察不够全面，不够慎重，就提拔他；过早地受权给林浩，缩短了人才培育期。可见李先生没有做到知人善任。 （2）林浩存在的问题如下：林浩缺乏人际沟通实力，在各种外交场合得不到志向的敬重。而且在这种状况下，他不从自己身上找缘由，却认为是其他客观缘由，没有自我完善的意识。林浩的心情限制实力也不强，某次聚会被冷落，导致他干脆找到总裁，要求其提早退休。林浩对自己相识不客观，认为自己比总裁的奉献更大，他的心
14、态是有问题的。他不能相识到李先生是一个好总裁，对自己的实力估计过高。林浩缺乏感恩之心，对李先生以怨报德、目光短浅、心胸狭窄，可见他的为人也是有问题的。五、方案设计题（1）根据工作职责确定办公室主任的胜任素养模型。在此根底上确定测评标准体系，明确测评指标以及相对权重，具体可参见表1。表1序 号胜任特征测评指标权 重（%）得 分1执行实力执行实力152沟通协调实力沟通协调实力153督导实力督导实力154应对突发事务实力应对突发事务实力155战略性思维战略性思维106调查探讨实力调查探讨实力107协作实力协作实力108表达实力表达实力59自我管理实力自我管理实力5每个测评指标的评分标准可根据实际状况
15、来确定，这里以“沟通协调及协作实力”为例，采纳5级评分标准，其评重量表参见表2。表2指标名称指标等级指 标 等 级 定 义 得分沟通协调及协作实力E级很难及别人进展沟通和协作1D级能及别人进展简洁的沟通、简洁的协作2C级可以运用肯定的方式，协调及团队成员的关系，营造团队的合作气氛3B级可以运用各种沟通方式如语言表达等，协调及团队成员的关系，营造团队的合作气氛，具有良好的团队精神4A级可以根据客观状况的变更，进展自我心理调试。擅长运用各种沟通方式如语言表达等，协调及团队成员的关系，营造团队的合作气氛5（2）组建测评小组，小组成员要求有工作阅历，有公正之心，原则性强，作风正派，驾驭测评技巧，有主见
16、等。（3）选择测评方法，如无指导小组探讨、构造化面试、公文筐测试等，不同的测评方法有不同的适用范围，建议综合运用以上三种方法，具体参见表3。表3测评方法测评的指标无指导小组探讨沟通协调实力、应对突发事务实力、战略性思维、协作实力、表达实力构造化面试战略性思维、调查探讨实力、自我管理实力公文筐测试督导实力、应对突发事务实力、战略性思维、调查探讨实力（4）设计测试题目。（5）确定测评时间和地点。（6）培训考官，统一测评标准，驾驭一样的宽严程度，克制测评简洁发生的心理偏向。（7）发布聘请信息，运用挑选简历和求职申请表的方法，对应聘者进展初步挑选。（8）对挑选出来的应聘者进展测评。（9）测评结果处理，
17、比拟、产生测评报告，确定最优人选，作出最终决策；（10）仔细总结，为下次聘请工作供应阅历教训。第三章 培训及开发参考答案一、选择题（答案略）二、简答题1参考答案：培训支配必需从企业战略动身，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件及员工素养根底，考虑人才培育的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目的，选择培训内容及培训方式。 （1）落实负责人或负责单位。培训支配的制定和施行，关键是落实负责人或负责单位。（2）确定培训的目的和内容。可以通过组织分析、工作分析、个体分析进展。（3）选择适当的培训方法。必需根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。（4）选择学员和教师。除普遍轮训之外，参与培
18、训的学员必需经过适当的选择。（5）制定培训支配表。制表的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、要求等，使人一目了然。同时也便于支配企业其他工作。2参考答案：培训评估本质上是企业组织在员工培训过程中，根据培训的目的和要求，运用肯定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的过程。培训效果取决于培训过程中的每一步，培训评估意义的表达就来自于对培训过程的全程评估。因此，在施行培训工程之前、之中和之后都要考虑评估问题，即从培训前、培训中、培训后三个阶段进展评估。首先，在培训前进展评估可保证：培训需求确认的科学性；培训支配及实际需求的合理连接；扶植实现培训资源的合理配置；培训效果测定的科学性。其次，在培
19、训中进展评估可以保证：培训活动根据支配进展；培训执行状况的反响和培训支配的调整；可以找出培训的缺乏，归纳出教训，以便改良今后的培训，同时能发觉新的培训须要，从而为下一轮的培训供应重要根据；过程监测和评估有助于科学说明培训的实际效果。最终，培训效果评估有助于：对培训效果进展正确合理的推断，以便理解某一工程是否到达原定的目的和要求；受训人学问技术实力的进步或行为表现的变更是否干脆来自培训的本身；可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出及收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置；可以较客观地评价培训者的工作；可以为管理者决策供应所需的信息。总之，培训评估既可以调整当前的培训活动，也可以总结
20、阅历，为完善以后的培训活动做打算。三、改错题（1）全部培训工程，不管经费多少，都应当进展评估。（2）学习评估比反响评估更难于操作。（3）学习评估是第二级评估，应在课程进展中和课程完毕时评估。（4）综合座谈法是反响评估的方法而不是学习评估的方法。（5）结果评估的目的着眼于由培训工程引起的业务结果的变更状况。四、计算题1解：（1）已支总培训费用（6025）607000610606000501060120020005100700036006000300001200200054900（元） 总的培训本钱5490010%5490060390（元） 每个受训者的本钱60390601006.5（元）（2）投
21、资回报率(150000060390)100%2484%2解：（1）总的培训本钱 = 培训干脆本钱+培训间接本钱 干脆本钱=工程购置费用 +教师课时费及补贴+材料费+培训教室和视听设备租赁费+餐费 =8000+ 3500+2000+1200+800=15500（元） 间接本钱=培训管理费 +受训者工资和福利 = 2400+16000 = 18400（元） 培训总本钱=15500+18400=33900（元） 每个受训者的本钱 = 33900 / 40 = 847.5（元 ） （2）投资净回报率=工程净利润/工程本钱100% =（120000+60000-33900）/33900 100%=431
22、%五、案例分析题案例分析1（1）对培训度的工作评价如下：第一，在培训前没有很好地做培训需求分析。第二，培训方法的选择及培训目的应当一样，应根据公司培训的须要和可能、培训的内容以及培训对象等方面，合理地选择培训方法。该案例中，大多数采纳了讲授法，这种方法比拟合适学问类培训，对员工的行为影响不很干脆，对进步员工工作行为实力的扶植不大。第三，请外部理论教师讲课，简洁导致理论及实际的脱节。（2）角色扮演、行为仿照法以及拓展训练比拟适用于这次培训。因为这些方法比拟适用于对员工的行为调整和变更员工行为。例如，角色扮演法模拟事务处理，可以进步处理各种问题的实力；拓展训练能扶植受训者进步应付困难的实力，培育团
23、队精神。（3）内外搭配，扬长避短。案例分析2（1）RB公司的培训不合理之处在于：1）没有对员工进展培训需求调查及分析,使得培训工作的目的不明确,也不理解员工对培训工程的认知状况；2）培训时间支配不合理,在周五晚上进展培训,学员“心不在焉”,影响培训效果；3）没有对培训进展过程的监控,不能刚好发觉问题,解决问题；4）对培训工作的总结程度不够,没有对培训的效果进展评估； 5）没有具体的培训支配，具体表如今对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于进步受训员工的学习主动性。（2）作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应当做到：1）首先进展培训需求分析,理解员工对质量监管培训的相识,
24、理解员工的要求；2）对培训做总体的规划,包括合理的培训时间、地点，培训经费预算，培训讲师的支配甚至对讲师的培训等；3）选派适宜的人选对培训的全过程进展监控，刚好发觉问题、解决问题； 4）培训完毕时，对受训人员进展培训考核，以理解培训工作的效果； 5）对培训的总过程以及结果进展总结，保存优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累阅历。案例分析3（1）这次培训无效的缘由是没有抓好培训需求分析这个环节。（2）启示如下：第一，当组织绩效出现问题时，我们不能简洁地认为是缺乏培训的结果，应当深化理解其真正的缘由； 第二，当找寻真正的培训需求时，应从多个渠道搜集信息；第三，搜集相关培训需求信息时，也应运用多种方法
25、，并进展科学的分析； 第四，通过对如今和将来的分析找出差距，来确仔细正的需求，才能根据需求的分析设计出相应的课程，到达相应的效果，进而帮助企业到达预期的目的。六、方案设计题参考答案：培训调查表课 程 名 称日 期讲 师您是否在课前对于本课的内容有清晰的理解？是 否 活动期间您有哪些感悟？本课程对您的工作有扶植的局部为何处？分项评估课程内容请提出改好心见1课程构造好较好一 般差2气氛营造好较好一 般差3练习活动好较好一 般差讲师表现1专业实力好较好一 般差2讲授技巧好较好一 般差学员参及度1本人参及度好较好一 般差2其他学员参及度好较好一 般差总体而言，请您为此培训打分（总体满足度为100分）
26、分。除了本次培训之外，您还期望在哪几个领域得到培训？恳请您对此次培训提出意见或建议：姓名： 部门：第四章 绩效管理参考答案一、选择题（答案略）二简答题1 参考答案：员工的绩效具有多因性、多维性和动态性等根本特征，在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性质和特点，对考评对象进展全面的考评。由于采纳的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为四类：品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型。（1）品质主导型的绩效考评，采纳特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样？”重点是考量该员工是一个具有何种潜质如心理品质、实力素养的人。主要包括心理测量方法和关键事务法
27、。（2）行为导向型的考评方法，采纳行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。主要包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成比照拟法、强迫安排法和构造式叙述法；客观考评方法，主要有关键事务法、强迫选择法、行为定位法、行为视察法和加权选择量表法。（3）结果导向型的绩效考评方法，采纳结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工供应了何种效劳，完成了哪些工作任务或消费了哪些产品？”。主要包括目的管理法、绩效标准法、短文法、干脆指标法、成果记录法和劳动定额法。（4）综合型的绩效考评方法，综合采纳各种效标
28、，是对员工的综合程度进展考评的方法，主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。2 参考答案：表1为等级量表，表2为名称量表，表3为等距量表，表4为比率量表。 （1）名称量表或称类别量表，它是量表在测量上一种最低的形式，在这里根据一般原则指派给事物某一类别（特征）的数字或其他标记，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义，因此用这类数字表示的量表叫做类别量表或名称量表。 （2）等级量表亦称位次量表，它和类别量表都是在一个分类根底上或者说是在一个变量上对事物进展分类，但是根据事物的特性和分类原则，这时量表上每一个类别只具有序列性，因此指派给每一类别的数字就具有等级或序列的特性，
29、但不表示数及数之间的差距是相等的。（3）等距量表除了具有类别和等级量表的性质外，它要求肯定数量差距在整个量表的阶梯上都是一样的，换句话说，根据事物的性质和特点，以及分派原则，这时量表的各个局部的单位是相等的，但没有肯定的零点。（4）比率量表是在量表中测量程度最高的量表，也被科学家认为是较为志向的量表。一个比率量表除含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的肯定零点。为了保证绩效考评标准设计的科学性和有效性，在运用上述任何一种量表时，都应当充分相识其性质、构造和特点，明确量表中“数字”的性质，并根据绩效考评的对象和特点，以及绩效考评指标和标准的设计要求，正确地选择确定适用的测量量表
30、。三、计算题1每项得分2分，共12分。2总分计算正确得3分。 某公司360度绩效考评表考评尺度及分数：出色6分 优秀5分 良好4分 一般3分 较差2分 极差1分考评工程权重（%） 考评得分上级考评（70%）同事考评（10%）下级考评（10%）自我考评（5%） 客户考评（5%）本栏得分个人特征事业心104545 54.2主动性103445 43.35工作行为合作实力104544 54.15效劳程度104445 44.05工作成果合同维持303344 43.2业务开拓304455 44.15 总分=3.78四、改错题1参考答案：（1）强迫选择法是一种行为导向型的客观考评方法。（2）考评者不知道下属
31、员工的考评结果是高、是低，还是一般。（3）强迫选择法不但可用来考评特殊工作行为表现，也适用于企业更广泛的不同类别人员的绩效描绘及考评。（4）强迫选择法在运用过程中，往往简洁使考评者试图揣测哪些描绘是主动的，哪些描绘是消极的。（5）强迫选择法难以在企业人力资源开发方面发挥作用。2参考答案：（1）从不同渠道得来的信息并非总是一样的。（2）定性评价比重较大，定量评价较少。（3）假如运用不当，可能会在组织内造成惊慌气氛，影响组织成员工作的主动性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等。（4）采纳匿名的评价方式，可消退考评者的顾虑。（5）可以防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为。五、图表分析
32、题参考答案：从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应听从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作程度的员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不听从正态分布的情形，常见的有：宽厚误差、集中趋势和苛严误差。本题中，考评人员A打分结果均偏高，犯了宽厚误差的错误；考评人员B的评定结果过于集中，犯了集中趋势的错误；考评人员C打分结果均偏低，犯了苛严误差的错误。1宽厚误差亦称宽松误差,即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。这样简洁使低绩效的员工滋生某种幸运心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和开展，形成狭隘内部爱护主义的错误倾向，更不利于促进个人
33、绩效的改良和进步，特殊简洁使那些业绩优秀的员工受到损害。2苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或牵强合格。这种误差对组织来说，简洁造成惊慌的组织的气氛；对个体来说，简洁增加工作压力，松散员工的士气和斗志，降低工作的满足度，不利于调动业务骨干的主动性、主动性和创建性。3中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或全部的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间程度，或者说是平均程度，没有真正表达员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种考评结果造成果效管理的扭曲，出现“好人不好，
34、强人不强，弱者不弱”，某些人考评结果偏高，而某些人偏低的现象。克制分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别赐予相应的评分。六、方案设计题参考答案：1评价方法根据题目中所要评价的实力特点，本次评估采纳无指导小组探讨方法。2施行方案。（1）前期打算1）编制探讨题目首先要对所聘请岗位进展工作分析，理解拟任岗位所需人员应当具备的特点、技能。根据上述拟任的特点和技能来进展有关试题的搜集和编制。探讨题目必需具有争辩性，题材要为大家所熟识，能保证人人有感可发，不会诱发被测评人的防卫心理。对所编制出的备选答案进展甄别、挑选，确定出最符合本岗位工作特点
35、的题目，对其进展检验、修正。2）设计评分表评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评实力指标进展表述，评分范围是给出各测评实力指标在总分中的权重和具体分值，及该实力优、良、中、差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评实力指标是重点。 应从岗位分析中提取特定的评价指标。评价指标不能太多、太困难，通常应将评价指标限制在10个以内。 确定各实力指标在整个实力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级安排分值。3）编制计时表无指导小组探讨假如被测评者人数为7人左右，探讨时间一般限制在一个半小时以内（人数加减则时间也要相应的加减）。4）对考官的培训在评分前，先应选定参及评分的考官，没有阅
36、历的评分者必需承受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，深化理解无指导小组探讨的视察方式、评分方法等，必要时还要进展模拟评分练习。驾驭本次评分的规则、各测评指标及评分标准。5）选定场地无指导小组探讨的考场环境要满足宁静、宽阔、光明等条件。考桌一般排成圆形或方形，互相之间彼此能看到。座位的支配无主次之分，由被测评者在考前以抽签的方式确定座位依次。考官的座位支配在易于视察到全部被测评者的位置，考官和被评价者应当保持肯定的间隔 ， 以减轻应聘者的心理压力。6）确定探讨小组探讨小组的人数一般在6 9人。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者支配在同一小组，以利于互相比拟，也保证相对公允性。要尽量使同一
37、小组的成员保持生疏的状态。(2)具体施行阶段1）宣读指导语主考官向应试者宣读无指导小组探讨测试的指导语，介绍探讨题的背景资料、探讨步骤和探讨要求。主考官要运用标准的指导用语，指导用语的内容包括每组所要完成的任务、时间以及留意事项。2）探讨阶段考官宣读完指导语后一般不做任何发言。接着进入集体探讨时间，一切活动都由被测评小组成员自己确定，评价者要做的就是视察各成员，并在视察表上对每个工程进展评分。探讨最终必需达成一样意见（当然也会出现有的小组无法达成一样意见的状况）。评分者的视察要点包括：发言内容,应聘者说了些什么?发言的形式和特点,应聘者是怎么说的?发言的影响。探讨者的发言对整个探讨的进程产生了
38、哪些作用?在考试完毕后，由考官收回应试案例稿和发放的白纸，以防案例扩散。 最终主考官宣布考试完毕，考生可在一两个星期内得知考试结果。(3)评价及总结1）在探讨过程中，考官应当着重评估被评价者以下几方面的表现：参及程度。影响力。决策程序。任务完成状况。团队气氛和成员共鸣感。2）通过评分探讨会，评分者可以对应聘者形成清晰、完好的评价，针对各测评指标进展评分。然后结合具体的测评维度权重系数，计算得出应试者的综合得分。对于不同评分者的测评结果可以用求平均值的方法进展排序，或者不对自己从前的评分做任何修改，而是通过探讨再次对每位被测评者做出一个整体的评价，重新计算得分。3）最终,根据评定意见和综合得分形
39、成最终的综合评定录用结果及报告，说明每个被测评者的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。第五章 薪酬管理参考答案一、选择题（答案略）二、简答题1. 参考答案：薪酬调查的作用如下:(1)为企业调整员工的薪酬程度供应根据。(2)为企业调整员工的薪酬制度奠定根据。(3)有助于驾驭薪酬管理的新变更和新趋势。(4) 有利于限制劳动力本钱,增加企业竞争力。2.参考答案：工作岗位横向分类的原则如下:(1)岗位分类的层次宜少不宜多。(2)干脆消费人员岗位的分类应根据企业的劳动分工及协作的性质及特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。(3)大类、小类的数目多少及划分的粗细程度有关，在分类的粗
40、细方面，应以好用为第一原则。3 参考答案:管理性岗位纵向分级的方法如下大多数企业单位设置的管理岗位没有经过科学的设计，岗位设置庞杂混乱，因人设岗的现象比拟严峻，给管理人员岗位归级带来极大困难。在总结国内外岗位分析和分类的先进阅历的根底上，提出以下分级思路和建议：（1）精简企业组织构造，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进展科学的设计和改良。（2）对管理岗位进展科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程中，应充分表达分类管理的原则，将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后，再细分为若干小类，并在每一职系建立相应的岗位评价指标体系和评价标准。（3）为了有效地完成管理
41、岗位划岗归级的任务，评价要素的工程分档要多，岗级数目也应多于干脆消费岗位的岗级数目（一般为1.42.6倍）。（4）在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进展统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。4 参考答案:企业工资制度的主要类型包括:（1）岗位工资制，包括：岗位等级工资制，如一岗一薪制、一岗多薪制；岗位薪点工资制。（2）技能工资制，包括：技术工资、实力工资。（3）绩效工资制，包括：计件工资、佣金制。（4）组合工资制,即上述工资制度中的若干项组合在一起的工资制度。三、计算题1按平均月工资按由低到高的依次进展排列：被调查企业平均月工资排序（由高到低）FBCDEAG
42、HI5 6005 2005 2004 8004 3003 9003 9003 5003 2001234567892各点处的工资程度分别为：25%点处：3 900 50%点处：4 300 75%点处：5 200 四、案例分析题 参考答案：1策略A公司新的薪酬制度应以进步公司产品市场竞争力，扩大公司产品市场份额为宗旨，要充分表达公司以人为本的企业理念和薪酬安排制度的竞争性、鼓励性作用。2具体方案和操作程序（1）根本原则：按劳取酬、效率优先、兼顾公允。收入及奉献挂钩，实行浮动考核、动态管理。(2)为了表达薪酬安排制度对外公允的功能，公司对一线部门员工提倡施行“市场化工资安排制度”。(3)公司对市场部
43、、销售部各职位实行同等竞争、择优上岗。(4)公司一线部门（研发部、市场部、销售部）人员工资调整后由三局部构成：市场工资+提成工资+津贴。市场部和销售部人员工资构成：市场工资：（本地区）同类人员平均工资程度的75%；提成工资：是指销售人员完成公司销售支配后按公司确定的比例提成；津贴：公司将对新老产品的销售员赐予不同的津贴（津贴根据产品的推广难度确定，新老产品津贴比例确定为31，基数由公司确定）。研发部人员工资构成：市场工资：（本行业）同类人员平均工资程度的80%。提成工资：以产品销售额为根底按产品投放市场的时间，实行递增方式计提，16月为销售额的8，以后每6个月递减1个点。最终限制在0.5。（5）以上三部门负责人不参及内部安排，公司对其实行年金安排方式。3可能出现的问题及对策（1）市场工资不能准确理解，定位不准。方案不能得到广阔职工的理解和认可，可实行职工代表大会协商的方法确定。（2） 研发部、市场部、销售部可能就薪酬程度问题互相扯皮，处理不好将事及愿违，破坏内部的合力，这样就会给企业造成极大损失。对策：加强各部门的互相沟通，工资方案设计要敏捷、可控，