《制造企业库存管理存在的问题及改进对策探讨(20页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《制造企业库存管理存在的问题及改进对策探讨(20页).doc（19页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、-毕业论文题 目 制造企业的库存管理问题及对策分析 姓 名 学 号 专业年级 12级物流二班 指导教师 张玉玺 2014年 7 月 20日-第 15 页-目录摘 要：1关键词：1Abstract:1Keywords:2一、制造企业库存管理概述21.1制造企业库存的概念21.2库存的作用有以下几方面：21.3制造企业库存的现状21.3.1制造企业库存管理存在的主要问题21.4制造企业库存的特点41.5制造企业的库存管理的目标与原则41.5.1 库存管理目标41.5.2库存控制原则5二、我国企业实现有效库存管理的有效途径和方法52.1加强国家政策对企业物流配送的支持52.2加快企业物流配送一体化建
2、设措施62.3大力发展企业库存需求预测技术一是明确预测对象6三、加强对制造企业库存管理的途径63.1组建企业物流中心，采用将现代化的库存控制与传统的库存控制相结合63.2加强企业的信息化建设63.3利用ABC分类对存货实行分类管理，及时统计实时库存与损耗73.4重视供应链管理73.5完善企业内部控制制度及全员参与库存管理7四、加强制造企业库存控制的对策74.1运用ABC法对物料分类管理84.2根据品类管理制订不同的库存计划模式84.2.1 E0Q模式94.2.2 MRP模式94.2.3 JIT模式10五、案例分析115.1企业背景115.2库存管理改革方案115.3方案实施后效果分析12六、参
3、考文献：13七、致谢13制造企业的库存管理问题及对策分析 摘 要：当前，制造面临市场竞争激烈、客户需求多变、客户订单提前期短、原材料采购周期长、库存控制困难等问题，企业的库存成本，特别是配件及半成品的库存需要占用大量的流动资金，成为企业发展的关键影响因素。因此库存与库存管理越来越为企业所重视，减少原材料库存、降低其库存成本是库存管理的关键，也是企业“第三个利润源泉”的重点所在。在银行贷款紧缩、利率大幅提升及汇率不断爬升的宏观经济环境影响下，如何降低库存成本，加速企业资金周转率的问题变得更为突出。但同时大型流通零售企业在近年的发展中都形成了很好的物流经验，特别是沃尔玛、家乐福等国际零售企业在发展
4、中形成了良好的存货控制、仓储管理、信息管理的系统。这些经验为我国制造业库存管理提供了良好的借鉴。本文将结合零售业家乐福的做法对制造企业的库存管理问题及对策分析进行具体地阐述。关键词：库存管理；库存成本；制造企业； Abstract:At present, manufacturing enterprises are facing intense market competition, changing customer demands, customer order lead time is short, long cycle of raw materials procurement, stoc
5、k control problems and other issues, inventory costs, especially the inventory of parts and semi-finished products take a lot of liquidity,the key factors of enterprises development. So, inventory and inventory management have become more and more important for businesses, reducing raw material inve
6、ntory and lowering inventory costs is the key to inventory management, and the third source of profits have been the focus of the enterprise. With the contraction of loan, interest rates increased significantly and the exchange rate under the influence of macro-economic environment continue to climb
7、, how to reduce inventory costs, and accelerate the capital turnover rate has become more prominent. But at the same time the large flow of retail businesss development in recent years have formed a very good experience in logistics, especially Wal-Mart, Carrefour and other international retail ente
8、rprises in the development of good inventory control, warehouse management, information management systems. These experiences provide a good reference for Chinas manufacturing inventory management. This will combine the practice of retail Carrefour manufacturing enterprise inventory management probl
9、ems and countermeasures specifically described.Keywords: Inventory management Inventory costs Manufacturing enterprises一、制造企业库存管理概述1.1制造企业库存的概念制造企业库存是指购进货物后直接用于生产制造的货物。其特点是在转售之前，保持其原有的实物形态或使用功能。通俗地说，制造企业库存是指商品制造企业在生产过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的原材料、半成品、产成品等。1.2库存的作用有以下几方面：1 缩短订货提前期。当制造厂维持一定量的成品库存时，顾客就可以很快采购到
10、所需的物品，这样就缩短了订货提前期，加快了社会生产的速度，也使供应厂商争取到顾客。海信电器的空调、冰箱产品，具有很明显的季节变动趋势，保持库存对公司的市场保持是非常重要的。2 稳定生产的作用。外部需求的不稳定性与内部需求的均衡性是矛盾的。要保证满足需方的要求，又使供方的生产均衡，就要维持一定量的库存。生产型企业的一个重要成本原材料成本，如果没有稳定原材料供应生产线，可想而知企业生产是怎样的情景。作为一家家电企业，海信对原材料的需求巨大，保持一个合理的原材料库存，有利于稳定生产，保证产品成本的稳定性。3分摊订货费用。如果只根据需求进行采购，可以不需要库存，但是由于订货费用的存在，就不一定是经济的
11、。如果采取批量采购，则分摊在每件物品上的订购费用就大大减少，但这时就需要库存了。因此库存有分摊订货费的作用。4防止生产中断。在生产过程中维持一定量在制品库存，可以防止生产中断。1.3制造企业库存的现状1.3.1制造企业库存管理存在的主要问题 制造企业库存管理是企业管理的重要组成部分。在企业生产经营活动中，制造企业库存管理既必须保证生产车间对原材料、零部件需求，又要控制半成品，产成品的生产数量，同时直接影响采购、销售部门的购与销活动。在保障供给的前提下，如何能够盘活企业流动资金，加快资金周转，做到最大限度地降低压库资金，减少库存成本，进而直接牵动着制造企业的经营效益。根据对我国众多制造业企业的库
12、存管理情况所作的调查和参考有关资料，发现目前制造企业在库存管理方面普遍存在着如下问题:1 库存控制技术传统我国的制造企业大多数是完全凭经验和存货使用功能为依据进行分类管理，对所都有的原材料。半成品、成品采用统一的库存控制方式，没有对存货进行分类，提出对某种重点存货进行特殊化的管理，是一种较为传统、粗放的库存管理；同时制造企业在库存方面不能根据不同原材料、半成品、成品的服务水平，不能用科学规范的方法对它们各自提前期来确定，还只能设置较高的安全库存以应付企业经常面临的预期外需求；在企业成本计算方面，制造企业对库存的成本计算每年年底才进行一次，这根本是事后的统计，没有请提前的的预算，库存的库存控制仍
13、然停留在库内各种存货的量上，没有从根本上意识到存货的积压能够造成企业流动资金的减少，对企业的影响很大对于库存的控制没有作用。2机构设置不合理，部门之间工作不协调导致信息沟通不畅。通常由于组织结构的设置问题，尽管制造企业拥有比较先进的信息管理系统和通信设备，但生产计划的变更还是不能在第一时间传达给相关责任人。生产计划归生产部门管，采购计划归采购部门管，销售计划归销售部门，结果往往就是大家各做各的，你也分不清楚到底是采购计划没有依据生产计划制订还是生产计划在制订的时候没有考虑物料计划以及物料的可得性，一出问题大家就会相互指责扯皮，谁也扯不清，最后不了了之，回过头来只好逼着采购去做紧急采购，逼着供应
14、商紧急出货。3不能动态反映实时库存和消耗，管理效率低下。由于信息化程度不高，因此对于同一种材料的多次入库和多次领用，是很难计算实时库存的，即使材料入库和材料领用是采用集中记账方式，但又为材料的采购查询和消耗查询带来困难，因此手工记账方法根本难以提供材料的及时库存和消耗情况。同时，由于企业的原材料和配件的消耗是一项经常性事物，材料库存涉及的材料种类繁多，数量不均，而且每天还会消耗大量的原料和配件，用手工的方式处理大量的出入库清单，还要及时核对实物，管理效率非常低下。许多企业经常由于原材料库存数目不清造成采购不及时或过量采购，从而引发缺货损失或库存积压问题。4物料需求的预测不准确。根据SMI和CR
15、P的订货流程，制造企业要提前一段时期向供应商发出物料需求预测，以帮助供应商备货，并进行订货确认。但市场是瞬息万变的，因而客户的订单量跟着发生变化，从而导致多余库存或缺货。还有就是因为供应商和第三物流服务商送货不及时而导致缺货。5存货控制缺少定期稽核制度。存货稽核只能通过实物盘点，目前财务只是核算各类存货的总账，明细分类账由仓库建立，原材料仓库、在产品仓库和产成品仓库分散，没有集中管理，没有一套完整的台账。财务部门通常不参与存货盘点工作，账实是否相符无法确定。6企业缺乏先进物流配送和库存管理的理念。我国在快速多变的市场竞争中，单个企业依靠内部资源进行自我调整很难赶上市场变化的速度，因而企业必须将
16、有限的资源集中在核心业务上，强化核心竞争力，而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式外包。7企业原有的信息化建设水平较低。很多企业在日常管理的过程当中，只注重管理与生产系统基础信息的收集，虽然在这方面取得了一定成绩，但这些信息资源的利用效率和利用水平仍然较低;而对于外部信息资源的开发利用，许多系统只收集与企业内部相关的信息，而对于外部信息中特别是互联网信息的有效搜索、整理、开发和利用的手段、方法和技术还存在很多不足之处。8企业物流配送流程和措施存在缺陷。我国物流配送是伴随连锁经营发展而发展的，从配送空间上，基本上没有形成跨区域配送；从配送能力上，配送中心建设规模不大，商品配送量小；从配送目标上
17、，基本限于行业范围，社会化配送少；从配送的组织与管理上，网点布局不合理，配送服务程序不合理，管理成本控制不理想。总之，配送没有达到相应的规模，严重制约了配送的自我发展。物流配送的功能要素包括备货、储存、分拣、配货、配装、送达服务和配送加工。1.4制造企业库存的特点对于制造商来说，库存具有长期的性质。制造商的库存负担从原材料和零部件开始，其中包括在制品，直至制成品。虽然制造商拥有的产品品种可能要比零售商或批发商狭窄得多，但是，制造商的库存负担也更大。 1.5制造企业的库存管理的目标与原则1.5.1 库存管理目标我们知道，所谓世界级制造的两个关键考核指标（KPI）就是，客户满意度以及库存周转率，而
18、这个库存周转率实际上就是制造库存控制的根本目的所在控制的基本目标。充分体现库存管理水平，并反映库存管理要求的库存管理目标集中体现在一下几个方面：（1）库存资金周转率目标库存资金周转是衡量单位库存资金用于供应的效率。其计算公式为： 库存资金周转率（次）=全部供应金额/平均库存金额。制造企业为了提高库存资金周转率，要正确地掌握供求规律、确定合理的储备金额并及时处理挤压库存和提高服务水平。（2）供应服务水平目标供应服务水平目标指供应量占需求量的百分比，即;供应服务水平=（供应量/需求量）*100%，其中，需求量=供应量+缺货量。对于一个库存系统来说，为了保证供应，提高服务水平，必须设置一定的安全库存
19、量（保险储备），以防止由于某些突发性事故而造成生产和供应系统的中断，防止因缺货造成的损失。对于某些因季节性波动的生产和供应，则更应该确定合理的库存量，从而保证生产和供应的均衡性和连续性。因此，提高服务水平是库存系统追求的又一个重要目标。（3）缺货率缺货率指标则从另一个不同的角度来衡量服务水平的高低。取货率分别是以对所供应的企业数、物资数的缺货程度表明服务水平高低和缺货状况。因此，缺货率A可以有以下三种计算方式（分别以A1、A2、A3来表示） A1=缺供企业数/应该供应的企业总数*100% A2=缺货数量/存活需求数量*100% n A3= （缺货数量*缺货持续时间）/（供货批量*供货周期）*1
20、00%i=1 式中，n为计划期内供货周期数。（4）平均供应费用平均供应费用，是供应每单位库存物资所消耗的活劳动和物化劳动的价值总和，即：平均供应费用=库存系统年总费用/年全部供应额以上四个主要指标是相互联系而又相互制约的。库存管理的任务就在于依据企业经营战略和市场竞争态势，权衡轻重，分清主次，全面考虑，做出最佳的决策。1.5.2库存控制原则要搞好制造企业库存管理，通常要注意以下几点： （1）将制造企业的市场活动与企业的生产和销售的需要有机地结合起来，进行有效地库存管理； （2）依据制造企业本身制造商品自身的特点，订阅相应的管理方法的制度； （3）降低各项费用指标，加强库存经济核算，减少实际成本
21、开支； （4）加速库存物品流转速度。二、我国企业实现有效库存管理的有效途径和方法2.1加强国家政策对企业物流配送的支持 首先，需要加强物流学科建设，加快物流标准的制定。进一步加强物流学科建设，解决理论和实际结合问题，加快人才培养，建立全国物流标准化技术委员会，对物流标准化问题进行统一协调、规划、管理形成全国以及和国际接轨的标准化体系其次，加快物流基础设施的建设，创造现代物流发展的良好环境。加强和完善物流法律、法规建设;应采取积极的财政政策、税收政策、金融政策等;要扶持、引导物流企业、物流服务企业引进先进装备，改善物流设施，进而提高物流绩效和物流服务水平最后，为了我国企业早日实现零库存管理还必须
22、加快综合物流中心的建设，这是提高物流综合效益的核心。2.2加快企业物流配送一体化建设措施 在微观物流一体化阶段，把企业间的物流资源、信息资源、客户资源分别加以整合，以物流为纽带建立企业间的战略联盟分别从垂直和水平两个方向整合物流及相关资源，首先与具有联系效应的企业间建立基于物流战略的联盟，并以此为动力逐步扩大对企业的整合。2.3大力发展企业库存需求预测技术一是明确预测对象 根据需要确定具体而明确的预测对象，确定预测的内容和任务从而制订具体的预测工作计划、组织预测小组，加强各部门之间的协调。二是收集相关资料数据。根据预测对象和内容的要求对已经拥有的有关数据资料进行整理分析对尚未拥有的资料数据进行
23、收集、调查。三是选择合适的预测方法。通过对资料数据的整理、分析，了解预测对象的历史变化情况，据此选择适当的预测方法。四是预测与结果评价。进行预测时，不能简单的依靠某一个理论或套用某一个模型加以预测，要综合考虑各个方面情况，因为实际的市场需求情况错综复杂，影响因素众多。三、加强对制造企业库存管理的途径3.1组建企业物流中心，采用将现代化的库存控制与传统的库存控制相结合要组建企业自己的物流管理中心，控制库存情况并做好库存分析；在物流中心采用先进的库存控制的方法，根据企业的现状与具体情况，将传统的库存与现代的库存方法相结合形成为适应一体化而出现一种的新的管理模式，这种模式更多地体现了制造企业的部分之
24、间相互合作，实现制造企业中库存优化控制的有效途径。最终减低库存成本，提高效率，实现零库存。3.2加强企业的信息化建设信息化是物流企业灵魂，信息化是电子商务的基础，信息化与否是衡量现代企业物流管理的重要标志之一，许多跨国物流企业都拥有“一流三网”，即订单信息流、全球供应链资源网络、全球客户资源网络、计算机信息网络。借助信息技术，企业能够整合业务流程，能够融入客户的生产经营过程，建立一种“效率式交易”的管理与生产模式。对于企业内部信息化工作主要包括：开展CAD/CAM/CAE/CAPP/PDM等数字化设计制造系列技术的应用与系统集成工作，强化设计制造过程的信息化，导入协调办公系统(OA)、ERP系
25、统、精益管理(JIT)、客户关系管理(CRM)、供应链管理系统(SCM)等信息化系统。企业必须加快企业内部信息化建设，采用先进的信息技术保证信息畅通和共享，通过企业内部的信息在各个部门之间的共享，企业可以直接查到库存余额，再根据客户的信用额度，采购(销售)人员可以马上确定采购(销售)数量，既能及时把握生产进度，又能对客户进行有效监控；同时，当库存商品低于警戒线时，系统就会发出警报，采购部门根据信息，严格执行采购计划，确保生产工作的进行，消除过去存在的盲目采购等混乱局面。3.3利用ABC分类对存货实行分类管理，及时统计实时库存与损耗对于制造企业来说，可以分成原材料仓库、半成品仓库和产成品仓库。仓
26、库中的存货由于品种繁多，可以按其重要程度，采用ABC分类法，将其分成A、B、C三类。看管好A类物资就等于管好了70%左右消耗金额的库存，因此企业应尽量降低他们的消耗量，而且要在保证供给的条件下尽量降低他们的库存额，减少占用资金，提高资金周转率。对这部分存货应严格执行盘点制度。C类存货与A类存货相反，品种多，而消耗金额却很少，对这部分存货不需投入过多的管理力量，可以采用批量采购的方法以降低采购成本，同时可以保持较高的安全库存量，以备不时之需。B类存货介于A类和C类之间，可采用常规方法进行管理。3.4重视供应链管理 供应链的应用可以减少交易成本和获取信息的成本,同时还可以降低企业的仓储成本和持有成
27、本。供应链管理还可以降低采购成本,企业无必要维持较高的存货持有成本,就既能生产出需要的产品,又不会形成存货堆积,从而降低存货持有成本。3.5完善企业内部控制制度及全员参与库存管理首先要建立存货的内部稽核制度。通过建立存货业务的岗位责任制，明确各部门和相关人员应承担的责任、权利和义务，确保相关部门和岗位职责分明，并保证存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督，杜绝徇私舞弊现象的发生;其次，应建立定期和不定期的存货盘点制度，实行盘点控制。企业应根据定期和不定期的存货盘点清查，确定存货的账存数与实存数是否相符，为企业的存货管理提供真实可靠的信息。再次，应将库存管理纳入企业经营管理层的议事日程
28、，使企业管理层转变经营管理理念，重视存货的控制、分析和管理;其次，应加强存货管理人员的培训。库存管理是由存货管理人员执行的，其管理效果主要取决于管理人员的综合素质。最后，在企业中充分发挥员工的智慧，进行库存管理改革，将降低库存损耗作为一种企业文化，深深植入每一个员工的心中四、加强制造企业库存控制的对策在库存商品的管理模式上，家乐福实行品类管理（Category Management），优化商品结构。一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式，对于各类型的不同商品，根据分类
29、制订不同的订货公式的参数。根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。从家乐福的库存计划模式，我们可以得到以下一些启示：4.1运用ABC法对物料分类管理1运用ABC法对物料分类管理。运用ABC分类法对所有物料进行分类。家乐福根据流量大、移动快速，流量始终以及流量低、转移速度慢三种情况把物料分为A、B和C三类。这就有助于管理部门为每一个分类的品种确立集中的存货战略。而制造企业可以根据自身具体情况，结合ABC分类法，对企业的库存进行合理分类，并妥当安排存放位置。（1）具体实施步骤如下：1）把各种库存物资全年平均耗用量分别乘以它的单价，
30、计算出各种物资耗用总量以及总金额。2）按照各品种物资耗费的金额的大小顺序重新排列，并分别计算出各种物资所占领用总数量和总金额的比重，即百分比。3）把耗费金额适当分段，计算各段中各项物资领用数占总领用数的百分比，分段累计耗费金额占总金额的百分比，并根据一定标准将它们划分为ABC三类。分类的标准如下表所示：物资类别 占物资品种数的百分比（%） 占物资金额数的百分比（%）A 510 7080 B 2030 1520 C 5070 510（2）ABC分类控制方法上述ABC三类存货中，由于各类存货的重要程度不同，一般可以采用下列控制方法：1）对A类存货的控制，要计算每个项目的经济订货量和订货点，尽可能适
31、当增加订购次数，以减少存货积压，也就是减少其昂贵的存储费用和大量的资金占用；同时，还可以为该类存货分别设置永续盘存卡片，以加强日常控制。2）对B类存货的控制，也要事先为每个项目计算经济订货量和订货点，同时也可以分享设置永续盘存卡片来反映库存动态，但要求不必像A类那样严格，只要定期进行概括性的检查就可以了，以节省存储和管理成本。3）对于C类存货的控制，由于它们为数众多，而且单价又很低，存货成本也较低，因此，可以适当增加每次订货数量，减少全年的订货次数，对这类物资日常的控制方法，一般可以采用一些较为简化的方法进行管理。常用的是“双箱法”。（所谓“双箱法”，就是将某项库存物资分装两个货箱，第一箱的库
32、存量是达到订货点的耗用量，当第一箱用完时，就意味着必须马上提出订货申请，以补充生产中已经领用和即将领用的部分。）4.2根据品类管理制订不同的库存计划模式自20世纪迄今，围绕“订购或生产多少”和“何时发出订单或开始生产”这两个问题的解决，在库存管理实践中，相继产生了许多库存管理模式，其中最为重要的包括：经济订货批量（EOQ）模式、物料需求计划（MRP）模式、适时制（JIT）模式等三个基于单个企业的库存管理模式，以及供应商管理存货（VMI）等基于供应链的库存管理模式。同时围绕各种库存，原材料、在制品和产成品库存，发展了许多决策模型。4.2.1 E0Q模式早在1913年，哈里斯(FWHarris)发
33、表文章一次需要多少，首次提出了EOQ模式。1此后，EOQ成为美国制造企业盛行的存货管理模式，直到20世纪60年代中期还一直被广泛采用。EOQ模式中假设存货购置成本为常数，缺货成本为零。由于订货成本和存货持有成本二者之间存在此消彼长的关系，其目标是确定使订货成本和存货持有成本之和最低的订货批量即EOQ，来控制采购的存货数量，如图： 图- EOQ模式经过数学计算，可得出公式：EOQ=其中，t表示存货年需求量；Cl表示每次订货成本；C2表示单位存储成本 企业持有存货的目的是为满足预期的未来需求，而估计未来的需求量成为模式应用的基础。EOQ模式的贡献和优点是：合理平衡订货成本(或生产准备成本)和存货持
34、有成本；通过使用安全存量，以对付不确定的供给和需求；EOQ模式的最大缺陷则是未区分独立需求存货和相关需求存货，对两类存货一律采用独立需求存货的管理政策。4.2.2 MRP模式MRP经历了最初的物料需求计划（MRP）20世纪70年代中后期的闭环MRP再到现在较为成熟的制造资源计划MRPII，实现了企业的全面管理。如图： 图-MRPIIMRP、闭环MRP以及MRPII解决的是单个企业的相关需求存货管理问题，其中的管理原理是同一的：首先通过需求预测，结合EPQ的计算，在主生产计划中确定独立需求物料(最终产品)的生产计划；然后，利用物料需求清单，结合存货记录，从独立需求物料的主生产计划同时计算出相关需
35、求物料(原材料和零部件等)的净需求和需求时间；最后，根据相关需求物料的需求时间以及订货(或生产)周期、计划提前期等确定发出订单(或开始生产)时间。MRP模式的优点是：在安排最终产品批量的投产时就能确定其所需各种原材料或零部件的确切数量与时间，降低了在产品存货水平并提高了生产效率。缺点则是：MRP仍属于存货管理的推式系统；其主生产计划的一个小幅度变化将导致发出订单和下级生产计划的大幅变化，计划一旦形成就难以修改，对计划的操作精度要求也很苛刻；安全存量和安全提前期设置较多，导致存货不断累积。4.2.3 JIT模式JIT模式包括JIT生产(JllstInnme Production)模式和JIT采购
36、(Just-InTime Purchasing)模式，产生于日本。20世纪50年代，丰田汽车公司副总裁大野耐一创造了JIT生产。JT生产也用于相关需求存货的管理，但以最终产品的实际订单驱动，属于拉式系统(Pull-type system)，而不像MRP是以预测的需求量为基础编制生产计划来推动。将JIT生产模式的基本原理扩展到对外购原材料或零部件的管理中去，产生了JIT采购模式。JIT采购的基本思想是与一些为数不多的供应商签订长期合同，为每种物资或几种物资建立单一可靠的供应渠道，保证在企业需要的时候提供需要数量的物资，让存货尽可能迟地流经企业；同时也以向同一供应商的持续采购来赢得价格折扣。J盯采
37、购的核心要素是：减少批量、频繁而可靠的交货、交货提前期短而可靠、一贯保持采购物资的质量。五、案例分析5.1企业背景某汽车电器有限公司是一家以生产汽车零部件为主业的中小型股份制企业,主要生产起动电机、发电机、发动机飞轮、分电器等产品. 该公司属于离散型制造企业. 所谓离散型的企业就是指产品可数,加工过程非连续的企业. 到目前为止该公司对材料的管理仍然采用手工记帐的方式。由于公司库存管理信息化的落后，使得公司的很多材料的不到合理的利用，库存成本一再的增多，让公司下决心改革库存管理。5.2库存管理改革方案首先，公司购买了ERP的库存管理功能模块，建立起企业的库存管理信息系统，基本实现了公司各部门之间
38、以及与供应商、经销商之间存货信息的共享。公司信息系统建立之初，富余原材料的再利用就为公司节约了47 万元周转成本。其次，对该企业的组织结构进行了扁平化设计,成立专门的物流管理机构。制作出了该企业的产品结构树。这样使得各个产品需求的材料简单明了的体现出来，避免了原材料购买的浪费，也为公司以后成熟的运用MRP理论制定原材料需求计划打下基础。篇幅所限,这里仅列出发电机J FZ171 的结构树,如图3 所示。图3、发电机J FZ171 的产品结构树再根据物料的不同属性进行分类,如产成品直接用名字的头两位大写字母代表,原材料里的标准件用B 代表,非标准件用M 代表,小零件用Z 代表。物料编码建立在物料分
39、类码的基础上,主要由两部分组成,前一部分由分类码代表物料属于哪一类,后一部分是反映物料顺序号的代码,两部分组合,即可对每一具体物料定义它的编码。由于企业的产品种类繁多、各产品的需求量变化幅度较大，根据各产品的重要性把主要原材料进行了ABC 分类。 这里仅列出起动电机系列和发电机系列的A 类原材料,见表2。表2、A类原材料该企业原来对每种原材料均是按7天设置安全库存量,现在ABC 分类基础上分别根据各原材料的提前期和需求量重新设置了安全库存量。公司在对产品进行ABC分类以后，该公司又对其客户按照购买量进行了ABC分类。对于A类客户，实行供应商管理库存，一直保持与他们密切的联系，随时掌握他们的库存
40、状况；对于B类客户，基本上可以用历史购买纪录，以需求预测作为钉货的依据；而对于C类客户，有的是新客户，有的一年也只购买一次，因此，只在每次订货数量上多加一些，或者用安全库存进行调节。这样做，一方面可以提高库存周转率，另一方面，也提高了对客户的服务水平，尤其是A类客户对此非常满意。5.3方案实施后效果分析该企业是对库存进行ABC分类控制与管理，这是符合该企业的企业特点的。首先，该公司需求的产品种类繁多且各产品的需求量变化幅度较大，对其产品进行ABC分类，有利于库存管理、销售量的统计、需求预测、订货计划的编制、成本控制及其会计核算等环节的实施。并对其产品进行重点控制，这样大大降低了由于上述原因而造
41、成的库存管理成本，提高了此类产品的库存周转率。其次，在ABC分类的前提下，该公司对A类产品进行连续性检查策略，这样防止了由于A类产品缺货而造成的缺货损失，同时也避免了由于盲目进货而带来的不必要的存储成本。通过对各项原材料数据的准确掌握，公司逐渐能综合运用MRP理论制定原材料需求计划，不仅公司的原材料库存管理得到优化,还为公司节约原材料周转库存总成本约147 万元/年,原材料安全库存库存总成本约396万元/ 年。再次，该公司对客户也进行了ABC分类管理，这以一方案的实施，不但有利于掌握重要客户的市场信息，而且还可以增强这类客户的满意程度。除此之外，更有利于公司对未来市场的需求预测，从而避免了由于
42、信息的不对称而带来的盲目预测销售量而使公司蒙受损失的情况。最后，有什么样的企业管理体制，就有什么样的企业形象，该公司对其产品和客户ABC分类后，该公司的内外经营环境得到里很大的改善，树立了一个良好的企业形象，提升了企业的市场竞争力。 六、参考文献：1孙明贵，库存物流管理.北京：中国社会科学出版社，2005.5.2(英)唐纳德沃尔特斯著，李习文，李斌译，库存控制与管理，北京：机械工业出版社，2005.3.3陈荣秋，马士华，生产与运作管理，北京：高等教育出版社，2005.12.4李静，谈中小制造企业库存管理 来源：合作经济与科技 2009年第16期.5 杨智勇，制造企业库存控制方法的探讨，来源：中
43、国论文下载中心.6周三多，陈传明，鲁明泓，管理学-原理与方法，上海：复旦大学出版社.七、致谢三年的读书生活在这个季节即将划上一个句号，而于我的人生却只是一个逗号，我将面对又一次征程的开始。三年的求学生涯在师长、亲友的大力支持下，走得辛苦却也收获满囊，在论文即将付梓之际，思绪万千，心情久久不能平静。 伟人、名人为我所崇拜，可是我更急切地要把我的敬意和赞美献给一位平凡的人，我的导师。我不是您最出色的学生，而您却是我最尊敬的老师。您治学严谨，学识渊博，思想深邃，视野雄阔，为我营造了一种良好的精神氛围。授人以鱼不如授人以渔，置身其间，耳濡目染，潜移默化，使我不仅接受了全新的思想观念，树立了宏伟的学术目
44、标，领会了基本的思考方式，从论文题目的选定到论文写作的指导,经由您悉心的点拨,再经思考后的领悟,常常让我有“山重水复疑无路,柳暗花明又一村”。 感谢我的爸爸妈妈，焉得谖草，言树之背，养育之恩，无以回报，你们永远健康快乐是我最大的心愿。在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚谢意！同时也感谢学院为我提供良好的做毕业设计的环境。 最后再一次感谢所有在毕业设计中曾经帮助过我的良师益友和同学，以及在设计中被我引用或参考的论著的作者。 随着这篇本科毕业论文的最后落笔，我三年的大学生活也即将划上一个圆满的句号。回
45、忆这三年生活的点点滴滴，从入学时对大学生活的无限憧憬到课堂上对各位老师学术学识的深沉沉湎，从奔波于教室图书馆的来去匆匆到业余生活的五彩缤纷，一切中的一切都是历历在目，让人倍感留恋，倍感珍惜。 这三年在河南工业职业技术学院的学习生活注定将成为我人生中的一段重要旅程。三年来，我的师长、我的领导、我的同学给予我的关心和帮助，使我终身收益，我真心地感谢他们。 在本文的撰写过程中，张玉玺老师作为我的指导老师，他治学严谨，学识渊博，视野广阔，为我营造了一种良好的学术氛围。置身其间，耳濡目染，潜移默化，使我不仅接受了全新的思想观念，树立了明确的学术目标，领会了基本的思考方式，掌握了通用的研究方法，而且还明白了许多待人接物与为人处世的道理。其严以律己、宽以待人的崇高风范，朴实无华、平易近人的人格魅力，与无微不至、感人至深的人文关怀，令人如沐春风，倍感温馨。正是由于他在百忙之中多次审阅全文，对细节进行修改，并为本文的撰写提供了许多中肯而且宝贵的意见，本文才得以成型。 在此特向张玉玺老师致以衷心的谢意！向他无可挑剔的敬业精神、严谨认真的治学态度、深厚的专业修养和平易近人的待人方式表示深深的敬意！