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1、-公司战略与风险管理读书笔记全书结构框架前七章：公司战略后五章：风险管理第一部分：公司战略的基础第二部分：战略的总体流程：战略分析：第二章外部资源、第三章内部能力战略制定：第四章：战略选择、第五章：战略实施战略控制：第六章：战略控制、调整第三部分：第七章：公司的职能战略之中的财务战略的有关内容第四部分：风险管理内容：第八章：内部控制、第九章：风险管理的原则、第十章：风险管理的实务、第十一章：企业倒闭风险第五部分：第十二章：信息技术管理：信息技术在战略管理与风险管理中的运用问题，服务于战略管理与风险管理学习方法学习方法：主要强调记忆、理解分析方法和分析工具、结合实际工作，将理论与方法应用于案例分
2、析题型和题量：单选26个共26分、多选16个共24分（50%）、简答4个共20分、综合（案例分析）1题30分（50%）考试时间：2小时、题型难度不大：基本各章节学习重点部分，是面上的重点，不是犄角旮旯的知识。预测今年的教材内容将进行大篇幅的完善，利率互换、货币互换、股权互换可能涉及到计算。重难点预测：难点：第十章 重点：第二章-第十章 次重点：第一章、第十一章、第十二章考试大纲：测试能力要求等级：1：了解（客观）；2：掌握（客观、简答）；3：熟练掌握（客观、简答、综合）学完每一章，参照大纲要求，去把握和理解首先立足于教材：重要考点能够非常熟悉-有针对性的做配套练习题加深对考点的理解和把握（辅导
3、书）-专门去针对其中主观题进行专项训练（从整个教材总结出来多少个考点、出题方式、答题思路、重要的理论、方法通过综合题结合运用）-做模拟题以适应考试题型、题量、考试氛围、答题感觉。第一章对前七章的概括性的总结客观题、简答题某个要点、综合题某个基本要点 6-8分 值得关注知识要点第一节 企业战略明茨伯格战略5P战略：plan：战略是一种计划：基于自身的公司经营角度，战略先于行动；战略是有目的有意识的开发和制定的。-基于自己Ploy：从竞争角度，战略是一种计谋，使自己在竞争中赢得竞争对手，是有目的有意图的想尽一切办法地给竞争对手造成威胁-基于对手Pattern：从企业过去发展历程来看，战略是一种模式
4、。战略实际上是企业在过去长期积累而来的，自然而然的形成的一种行为模式，而不是刻意-自然而然Position：从产业层次上来看，战略是一种定位。战略相当于把企业未来发展定位在哪个产业，以及定位在产业的哪个层次。根据所处的时间和情况，严格的界定战术与战略，这种界定就是这里所说的定位。-产业层面：战略还是战术Perspective：从企业的层次来看，战略是一种观念，整个企业的认知方式，包括员工的观念、领导的认知等。-企业层面：一种企业理念企业战略的结构层次：公司战略：企业总体的战略，需要注意：作为总体战略，是由公司的最高管理层（董事会）制定，董事会（董事长）对战略的制定负最终的责任。主要解决（1）整
5、个公司如何定位的问题，在总体战略制定过程中，包括企业的使命、企业的战略目标，实质上就是规划一个大的方向，从事哪个行业等等。业务单位战略：说的简单一点就是分公司、分厂、事业部等的战略。需要注意：业务单位的管理层来制定，解决如何在某一个产业内发展问题，又称作竞争战略。职能战略：更加细微，有关职能部门的发展战略，职能战略的制定者为职能部门的管理层，服务于整体战略和业务单位战略。包括：研发、市场营销、人力资源、财务等部门的战略。主要解决如何合理配置企业的资源（人、财、物）公司战略：确定产业定位竞争战略（业务单位战略）：在该产业内，如何寻求发展注意多项选择题：哪些是业务战略、公司战略、职能战略战略的关键
6、要素：一个好的战略包括：有愿景：着眼于企业的未来的美好的展望；通常所说的企业的宗旨，实际就是企业的愿景。具有可持续性：至少3-5年，时间短的，充其量是个战术有效传递战略的流程：要有一个交互的战略制定过程，要求战略具有动态性，针对外部环境与内部环境的差距，对战略进行调整，来确保战略实施的有效性。-企业各层面及时获得信息的更新与获取竞争优势有关：企业应该拥有与战略目标相匹配的能力和资源-可行性能利用企业与环境之间的联系，能适应外部环境的变化-适应环境的变化战略测试也称作战略检验。应用的相关性（可靠性、有用性）：三个方面：价值增值检验（一个良好的战略能够在市场上给企业带来增值，能够增加股东财富）、竞
7、争优势检验（是否能够持续、有效地给企业带来竞争优势）、一致性检验（良好的战略每时每刻都能与企业所处的外部环境相一致-动态性）学术的严谨性：五个方面：原创性检验（一个良好的战略应该是一个原创的，而不应该是复制别人的）、目标性检验（是否能够很好的落实和实现企业设定的目标）、灵活性检验（任何一个良好的战略都是能够通过外界环境的变化进行实时调整）、逻辑一致性（任何的战略建议应该以一种可信和可靠的事实为基础，清晰地逻辑的表述出来）、风险和资源检验（战略所包含的风险和内部资源应该与企业的战略是一致的-可行性）多选题：哪些属于应用的相关性，哪些属于学术的严谨性。第二节 企业的使命与目标什么是企业的使命：在社
8、会经济整体发展过程中，担当的角色和责任，强调使命规定了企业的根本任、发展的方向、甚至存在的理由。-回答：企业为什么而存在？三层含义：企业生存目的的定位、生产经营的哲学定位、生产经营的形象定位。企业使命是企业愿景的一个方面企业使命告诉我们什么该做、什么不该做，应该有最高管理层宣布企业使命的构成要素反映企业的定位：生存目的定位导向作用：指定了一个发展方向，很多企业由于使命不明而朝三暮四说明业务范围：生产经营的哲学定位有利于界定自身的企业形象：生产经营的形象定位取决于影响战略决策的理论相关者的相对能力企业使命的陈述：内部沟通企业价值观、定位、经营目标的有效方式，以协调利益相关者的行为，支持企业的战略
9、和宗旨确定战略目标确定一个一个战略目标，向使命逼近；是使命的具体化；战略目标有具体的数量特征和时间界限（战略是基本3-5年，企业使命是长期的）如何制定良好的战略目标：SMART模型S：SpecificM：MeasurableA：AttainableR：RelevantT：Time-based第三节：企业战略的发展途径战略的形成的方式：理性方法（常规战略）、应急方法（应急战略）第四节 战略管理概述战略管理的含义：最早谁提出来的，安所夫，1972年提出来的，注意单选题战略管理与运营管理的区别：首先体现在层次上的不同，战略管理侧重于提升企业发展态势；提升企业生命力；日常的运营管理意图和动机是强化企业
10、的竞争能力的，用来增强企业在市场中的地位。具体从四个方面：1、 战略管理是关于企业整体的管理。战略管理涉及全局、根本性的长远管理，要求企业的战略管理者是复合型人才；日常运营实际上是一种局部管理，更加强调管理者是一种专业性人才。2、 战略管理需要处理和改变企业与外部环境的关系，要处理好与外部利益相关者之间的关系，而外部信息变化大、难度大；运营管理涉及的因素基本都是企业的可控因素，相对容易。3、 战略管理不确定性和模糊性，运营管理反之。战略管理关注企业内部资源整合，这些内部资源难以量化及预见，具有复杂性；运营管理管理常规的事务，往往容易量化和预见。4、 战略管理涉及企业的变革；运营管理在现状的保持
11、下，如何更好。主要注意多项选择题战略管理的流程【之后会详细讲解】战略分析（知己知彼的过程）：第一个步骤，分析企业目前的状况：外部环境（宏观环境、中观环境：所处的行业环境、企业的经营小环境）、内部条件（企业能力、资源、核心竞争力）。战略制定和选择：强调未来的发展方向战略实施：如何把制定的战略转化为行动。包括：组织调整、资源调动、管理变革战略循环是一个动态的、循环往复的过程；这个过程中的信息要及时反馈给战略的制定者。第二章 战略分析外部环境PEST宏观环境分析方法，注意选择题、简答题，简述宏观环境分析：标题及稍作解释P: 政治法律因素Political factors:政局稳定情况、政府行为、国家
12、制定的政治方面的政策；法律是企业所在国家的法律和法规。需要注意的是：把政治风险划分：企业的所有权分析（国有）、经营风险（合营、合作）、转移风险（对于转移资金和分回利润的限制）、法律一般了解即可。【政治影响的特点：不可预测、直接性：（注意选择题，EG：某个国家对企业采取财政补贴，实际上是政治和法律因素的影响，直接补贴，是直接性，不是经济型因素）、不可逆转性；法律因素影响相对较小，主要是间接的影响。】E: 经济因素Economical factors：社会经济结构、体制、经济发展水平（GDP、消费水平）、宏观经济政策（货币政策、利率政策、税收政策，财政政策等）、当前经济状况、其他经济因素。S: 社
13、会文化因素Social factors：人口状况、消费心理、生活方式、文化传统和价值观、社会流动性。T: 技术因素Technological factors：中观分析：行业环境分析行业生命周期理论：外部行业分析的一种工具。注意以下两点：四个阶段：起步期、成长期、成熟期、衰退期，如何去判断界定？依据：市场份额、需求增长率（行业的增长率，行业的扩张基于需求）、产品的品种、竞争者的数量。注意多项选择题 每一个阶段的主要特征：起步期：产品设计尚未成熟、产品的品种少、利用率较低、市场增长率很高、市场占有率低成长期：市场增长率很高、市场占有率很高、利用率水平也有提高，整个行业扩张过程中面临的问题是资金问题
14、，需要投入大量资金（降低成本、设置进入壁垒）。成熟期：销售利润基本稳定，市场增长率相对比较平稳，产品的市场占有率保持稳定，行业竞争程度最激烈的，主要采取的竞争手段是降低成本、提升服务质量。衰退阶段：总体市场增长率变成负值，利用率降低，份额减低、某些竞争对手推出这个行业。波特五力模型 考试重点：简答题、综合题影响一个产业竞争能力的五种因素：潜在的进入者（影响不确定，取决于进入壁垒，进入壁垒越高影响越小）：对现有的竞争者造成威胁、对现有产品提高服务水平-提升产业竞争程度；影响有多大取决于进入的壁垒，壁垒高还是壁垒低（决定于规模经济、客户的忠诚度、资本的投入多少、转换成本（指客户从一种产品转移到另一
15、种产品所要付出的代价）、对原有销售渠道的使用权、政府政策、现有产品的成本优势）；供应商的议价能力：如果供应商占有主动权加剧竞争程度（因为供应商议价能力强，直接带来成本高，竞争者打成本战，竞争就激烈了。影响供应商议价能力的几个方面：自己看一下）购买者的议价能力：如果购买者占有主动权例如：家电行业。替代品的威胁：替代品越多，通常竞争越大，不过也要取决于替代品的价格设置。同业竞争的竞争程度：竞争者的数量、行业增长率（蛋糕做大）越高，竞争越小（蛋糕足够大）、行业的固定成本（固定成本越高，生产厂家越想要扩大产量以弥补固定资产）、产品的转换成本、同业竞争的不确定性、战略的重要性、退出壁垒（机器设备变现、人
16、员安置）经营环境或竞争环境的分析-微观环境因素涉及三个方面：市场分析、融资分析、劳动力分析。市场分析：竞争对手的分析（并不是所有的竞争对手，而是直接的竞争对手：主要是指客户群相同，和我们提供的产品劳务是相同的或者相似的）：从下面四个方面对竞争对手进行分析：价格问题、品种问题、质量问题、售后服务问题；确立竞争定位（很重要的概念：战略群组：每个群组在相似的产品、相似的市场之中遵循相同、相似的战略，这样的群组叫做战略群组。群组中的其他企业视同为我们的直接竞争对手，有针对性的采取战略措施）、了解消费者【具体分为：消费细分【又分为：市场细分（人口、地理、心理、品牌忠诚度适用于消费品市场和劳务市场，普通的
17、市场细分）、工业细分（按照企业规模）】；消费者的消费动机；了解消费者未满足的需求】。融资分析：企业在目前的经营过程中，融资的来源、方式（每一种筹资方式所要求必备的条件：需不需要抵押、贷款额度的限制、贷款的期限）。劳动力市场的分析：劳动者的素质、要求的报酬、对企业的忠诚度、在乎的东西（劳动报酬、公司文化or others）国际商业环境和国际化经营的概念及分析国际化行为的分类：国际成长（后面也称作国际事业部，实际上指企业的产品、劳务在本土之外的一种发展战略、发展模式、本国中心战略？such as华为）、跨国成长（也称作多国中心战略，特点：实际上相当于按照多个东道国的市场需求、劳动力成本、原材料成本
18、组织生产，对东道国的市场适应能力提高了：such as海尔）、全球化战略（全球中心战略，全球看做一个大市场，按所需资源按照最低成本获得，向全球提供相同标准的产品，为了实现规模经济效益，成本最小化。Such as 联想）国际化经营的动机：寻求资源、寻求市场、寻求效率、寻求战略性资产钻石模型【实际上是一种宏观分析】：波特提出的【五力分析（中观分析）、钻石分析（宏观分析）、企业的价值链分析法（微观分析）】。注意客观题、简答题能解决的问题：用于分析一个国家某个产业为什么在国际上具有较强的竞争力，主要因素：生产要素条件（也称作有利因素状况，包括：人力资源、自然资源、知识条件、资本条件、基础设施条件）、钻
19、石条件（也称作需求条件，主要指国内市场需求为一个产业的发展，推动企业发展的根本动力）、相关和支持性行业的存在、企业的战略结构和同业竞争（如何去创立、组织、管理一个公司，国内是一种压力、国际是一种拉力）国际贸易生命周期：（美国费侬提出来的，把市场营销的产品生命周期理论拿来解释不同生命周期阶段从国际贸易角度来讲，贸易流向的变化。）产品在高收入、经济发达国家（创新国）先被开发（美国，研发能力强、技术水平高、本国巨大的市场需求）-出口到第三国（凭借低廉劳动力、对产品进行仿制，成本低，价格低，对发达国家产品形成威胁）-向其他国家出口（其他国和第三国在世界市场上竞争，创新过优势没了，产业开始向外转移）-向
20、其他国家进口了。第三章：内部资源、能力、核心竞争力分析企业的资源：资产、技能、能力 注意客观题（资源包括哪几类？如何界定）资源包括：有形资源、无形资源（不同于会计上的有形资产、无形资产、会计上注意账面价值，而这里的是指企业的战略性价值、并且范围大得多）、组织资源（组织调配资源的能力，比较抽象的概念，包含：各种规章制度、组织结构、业务流程、控制系统等）企业的能力：【配置资源，形成有机组和，发挥生产和竞争的能力】包括：研发能力、生产管理能力、市场营销、财务、组织管理能力（不需要展开）企业的核心竞争力：重点：简答、多项选择题如果企业的能力同时满足三项测试，那么就可以称之为核心竞争力对客户是否有价值？
21、与竞争对手相比是否有优势？这种能力是否不容易被模仿或复制？什么是核心竞争力？是指能为企业带来的相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。能够建立起核心竞争力的资源包括以下五种：能够建立竞争优势的资源稀缺的资源不容易被模仿的资源不可替代的资源持久的资源核心竞争力的辨别企业的功能分析（看一下企业的主要功能是什么？比如制造业是制造商品，商品流通时提供服务等）、企业的资源分析（有形资源比较容易识别，无形资源，组织资源比较难以辨别）、过程系统分析（从价值链角度分析，制造企业从产品研发-工艺-销售-售后服务，分析哪一个环节可以创造核心竞争力）如何评价企业的核心竞争力企业内部的自我评价（分公司、分厂、部门）行业
22、的内部比较（和同行业的行业标准来比较，发现与竞争对手的差距或者优势）基准分析（在同行业寻找、跨行寻找、国际或者国内寻找，选择一个参照对象，最理想的是选一个做得好的企业，找差距，同时知道竞争对手的优势和劣势）一、确定基准对象：主要关注三个领域：占用资金水平比较多的活动、能够协助改善与客户关系的活动、能够影响企业结果最多的活动。二、确定基准类型：参照对象的确定(内部标准、竞争性基准、过程或者活动基准、一般基准-行业的平均水平、顾客基准-顾客预期)三、基准分析 稍作了解作业成本法（从作业链的角度来说，所有的每一项活动看做是独立的作业，增值作业和费增值作业，针对增值作业，高效率的执行或者低效率的执行，
23、分析哪些是高效率执行，哪些是低效率执行，高效率的增值作业可以提升企业的核心竞争力）竞争对手的信息：一般了解即可不是所有的行业都具有相同的竞争力，以下是鼓励竞争的主要因素:同质竞争者多、行业增长率慢（太多的人争夺小块蛋糕）、较高的沉没成本、产品差异化缺乏、仅靠大规模经济取得优势-企业门槛较高、竞争对手更新快、较高的战略性投资-资本性投入高、较高的退出壁垒。企业内部因素分析方法及附加的竞争值资源分析：首先是资源审计（资源审计的内容包括哪五个方面：实物、无形和其他、人力和劳动力市场、技术、财务（筹资-内部、债务、股权、资产销售融资；投资）。价值链分析（企业为了满足长期的市场目标，以及整个链条的共同利
24、益，而进行的战略协作。）价值链的驱动因素：市场差异化、质量保证、链条组织 这一章的重点-波特的价值链分析【价值链：顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格】注意简答题【5&4】（波特的价值链分析核心思想：企业应该按照成本最小化和产品差异化取得竞争优势，能够提供竞争优势和超长利润的一般战略；分析企业竞争能力的时候，主要是价值指标，而不是成本指标-市场导向型；价值链分析的目的在于找到为企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善）价值链当中的五种基本活动进货后勤（接受、储存、分配相关联，为采购环节服务，进货、仓储、存货控制）生产经营（实际上相当于将生产要素投入生产、生产出产品和服务，机加工
25、、组装、机器设备的维修保养、测试）发货后勤（产品的出库、搬运、送货）市场营销（提供给引导客户购买商品的方式，营销管理、广告宣传、渠道选择、宣传方式）服务（主要售后、更新、维修等）价值链当中的四种辅助活动企业的基础设施建设（常规的管理系统、管理活动-企业的计划、财务会计、组织机构、法律服务、管理信息系统等）采购（供货方的选择、运输方式、路线，存货运到企业之前的活动都可以称之为采购活动）人力资源管理（对企业员工的培训、晋升、劳动报酬的支付、聘任辞退等）技术开发（研发活动）资源的分解与描述、超越竞争对手 一般了解超越竞争对手【如何实现差异化：产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术的发展、产品创新】、
26、其他的一般了解SWOT分析：【PEST（宏观分析） 波特的五力模型（行业分析）、波特价值链分析（内部资源）】内部环境与外部环境结合到一起。外部环境的变化给企业带来的机会O（外部环境给企业带来的时机）和挑战T（外部环境给企业带来的威胁）；内部环境自身的优势S（能够给企业带来竞争优势的独特的能力，提升竞争优势的积极方面）和劣势W（限制了目前的发展，并且有待改善的消极方面）。注意简答题和综合题优势 （Strengths）l 企业专家所拥有的专业市场知识l 对自然资源的独有进入性l 专利权l 新颖的、创新的产品或服务l 企业地理位置l 由于自主知识产权所获得的成本优势l 质量流程与控制优势l 品牌和声
27、誉优势劣势 （Weaknesses）l 缺乏市场知识与经验l 无差别的产品和服务 （与竞争对手相比较）l 企业地理位置l 竞争对手进入分销渠道的优先地位l 产品或服务质量低下l 声誉败坏机会（Opportunities）l 发展中的新兴市场 （中国、互联网）l 并购、合资或战略联盟l 进入具有吸引力的新的细分市场l 新的国际市场l 政府规则放宽l 国际贸易壁垒消除l 某一市场的领导者力量薄弱威胁（Threats）l 自己的市场上出现新的竞争对手l 价格战l 竞争对手发明新颖的、创新性的替代产品或 服务l 政府颁布新的规则l 出现新的贸易壁垒l 针对自己产品或服务的潜在税务负担第四章：战略选择第
28、一节：差距分析一、 企业的经营战略与外部环境的协调性（差距：宏观经营环境PEST；行业环境或者产业环境五力学说；行业竞争对手与企业经营战略的差距-竞争对手、竞争定位，寻找直接竞争，了解消费者等）二、 内部资源与经营战略的差距（能力包括资源与经营战略的差距分析；企业业绩与经营战略分析的差距-是否达到期望的水平；利益相关者的预期与经营战略的差距）三、 企业层面上进行差距分析（整体上把握，针对企业是多元化的大企业，有必要进行该层面的分析，单一的化就没必要进行分析了，因为就和第二个分析一样了。第一个分析：总体战略与企业能力的差距分析；第二个分析：企业总体战略与企业业绩的差距分析）第二节：企业战略选择公
29、司的总体战略：为了实现企业的总目标，为未来制定的长期性的总体性的谋略。成长型战略（核心：把企业做大：规模-资产、利润；市场等）：一体化成长战略（针对具有优势的和增长潜力的产品和服务，按照产业链条，去扩充深度和广度：纵向一体化（出发点：节约交易流通成本、但是内部管理成本高。存在的风险：新领域不熟悉，前向还好，后向风险很大：新领域需要的投资额比较大，退出壁垒高）：产供（后向一体化：出发点：得到稳定的供货渠道、质量，为发展提供一个大后方，。应用行业：汽车行业、钢铁行业。应用条件：现有供应商供应成本较高、可靠性较差，无法满足企业对原料的需求；供应方的材料少，需求方多；企业具备后向一体化所需要的人力物力
30、财力）、产销（前向一体化：出发点：有一个稳定的销售市场，与产品市场拉近，更容易把握市场变化，提高竞争力。应用条件：企业现有的销售商的销售成本高、可靠性较差，难以满足企业的需要；企业所在产业的增长潜力较大；企业具备前向一体化所需要的人力物力财力；销售环节的利润率较高；）、横向一体化：（就是合并同类项。出发点：实现规模经济；降低成本；减少竞争压力；实现优势互补；不足：规模做大之后，容易受到反垄断法的限制，纵向一般不受限制。实现途径：购买：大吃小，蛇吞象；合并：实力相当；联合：规模都比较小的企业。应用条件：企业所在的行业竞争程度较为激烈；企业所在行业规模经济较为显著；企业的横向一体化符合反垄断法的法
31、律法规，在一体化的范围内获得竞争优势；企业所在行业增长潜力大；企业具备了横向一体化需要的人力财力物力。）密集型成长战略（加强型战略，充分利用现有产品和市场，进一步提升竞争能力。包括：安所夫矩阵产品现有的新的市场现有的市场渗透产品开发新的市场开发多元化市场渗透战略：现有市场与现有产品，强化现有市场的市场占有率。实现手段：扩大市场份额方式（实现手段：提供折扣、打广告、改变销售和分销的方式、包装）；开发小众市场；保持市场份额（市场停滞不前了、甚至衰退，最起码力争占有率不下降）。经验曲线效应：也称为学习曲线效应，随着经验的提高，效率也会提高，成本降低，在一个成熟的市场中，企业已经很成熟，市场渗透战略很
32、难实现。应用条件5种：市场正在增长，或受某些因素影响增长的时候，企业的市场渗透比较容易，因为蛋糕容易做大，你分一小块，竞争对手也不会太介意；如果一家企业准备把利益定位在现有产品和现有市场上，也要力保市场份额的保持，实施市场渗透战略；当其他单位推出市场了，可以利用市场渗透战略，进入市场取得竞争优势；企业有强大的市场地位，又比较强的话语权，可以利用经验和能力取得独特的竞争优势，也可以利用市场渗透战略；市场渗透对应的风险比较低，需要的高级管理人员参与程度较高，且需要的投资较低的时候，市场渗透战略也比较适用。产品开发：现有市场与新产品。现有产品进行改进或者改良，开发新产品，提高销售量，进而提高占有率的
33、战略。主要针对特定的细分市场，产品的复杂程度比较低，服务范围比较狭窄。应用条件：在市场上已经有一定的信誉程度和顾客满意程度；产业属于高新技术产业；产业正处于高速成长时期，市场容量比较大；企业具有较强的研发能力；竞争对手已类似的价格提供了更高质量的产品-强迫我们去开发。市场开发：现有产品与新市场。依托现有产品开发新市场，风险、成本都比较低一些。应用条件：存在未开发或未饱和的市场，有挖掘的余地；可以得到新的可靠地、经济的销售渠道；企业在现有经营领域里已经做得很成功，有精力能力去延伸新市场；企业拥有开发新市场的人才力；企业目前存在着过剩的生产能力，超过了目前的市场的容量；企业的主营属于正在迅速全球化
34、的产业，从国内走向国际以及走向全球化的空间是足够的。多元化成长战略：新产品与新市场。意味着企业进入了与现有产品、现有市场不同的领域。应用原因：当现有产品和现有市场未来的增长空间很小的情况下，需要拓展外部的发展空间。有人认为多元化战略是一种消极战略，有的人认为多元化战略有助于提升企业的竞争力。但是对于风险这一点，大家都比较认同。中国企业家多数具有“航母情节”。企业以前由于在应用条件：在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标；现有产品和现有市场上成功经营而保留了充足的资金，超过了在原有市场发展所需要的现金，可以更好的利用流动资金；与现有产品和现有市场的扩张比起，新的战略可以给企业带来更高的增长点。
35、多元化的分类：相关多元化（同心多元化）：以现有业务为基础，进入相关的领域。现有的业务针对现有的产品、生产技术、营销技术、管理技能、终端用户等，进入相关的领域、应用条件：当企业在产业内具有较强的竞争力，但是该产业的成长性或者吸引力逐渐下降的时候；非相关多元化（离心多元化）：主要用来平衡现金流量、寻求一个新的利润增长点。多元化的优点：分散风险、获得高利润的机会、有利于从现有的业务中撤离、更容易从资本市场上获得融资、企业无法增长的情况下，寻找新的增长点、运用盈余现金、利用企业未被充分利用的资源、获得资金和其他的财物利益（并购过程）、运用企业在某个市场中的形象和声誉。多元化的缺点：如果企业进入低市盈率
36、的行业，股东利益会被稀释。每股市价/每股收益比较小，每股收益一定的前提下，低市盈率的行业，每股的相对价格比较低，融资的金额一定的情况下，股价越低，股数越多，对原有股东的稀释越严重；企业集团式收购不能给股东带来额外的利益。风险得到分散了，收益也被分散了，从总体上不会获得超高的收益。整个集团中，各个成员企业之间，缺乏一个共同的身份和目的，特别是在跨国经营过程中，文化、宗教、历史等因素使得成员企业很难融合在一起，一定程度上抵消了多元化带来的好处；某些业务的失败，会将其他业务拖下水，曾几何时，井喷式崛起，雪崩式倒闭；对股东而言，不是一个好办法，因为股东自身也可以构建多元化投资组合，无需企业构建。稳定性
37、战略（防御性战略/维持性战略）：基本方向是只要外部环境没有发生重大变化，企业的战略就可以几乎不作调整，基本维持目前的格局。强调养精蓄锐，为下一步发展积聚能量。总体而言，使用短期应用，长期应用具有较大风险。实际上相当于为企业提供了一个休整期，不能一直休整。暂停战略：针对企业在某个行业，前一个阶段发展过快，消耗了大量的资源和能力，企业有必要去降低发展速度，使得发展速度和企业自身能力资源相匹配，为下一步发展积聚能量。无变战略（无增战略）：基本思想，不采取任何的改变，适用外部市场没有发生重大变化，本身现有的盈利目标和市场定位都比较合理，“不作为”维持利润战略：为了维持短期利润，短时期内不再追加投资，同
38、时可能压缩一些费用，比如在员工培训、新产品开发、广告方面，以确保维持短期利润。缺点：可能会牺牲企业的长远利益，缺少发展后劲。稳定型战略的风险：要求在战略的实施期内，外部环境和内部条件不发生重大变化，长期实施容易导致企业缺少应对长期风险的能力。收缩型战略：也叫撤退型战略，针对企业经营状况恶化，而采取的消极型战略，但同时也是一种过渡性的临时战略。基于现有产品或者部分产品面对外界市场竞争的压力出现了亏损或者市场占有率降低而采取的行为，最好的策略是面对竞争对手的竞争，主动采取收缩，以应对外部环境的风险，并对资源进行合理的配置，当竞争风暴过去，转向其他产业的战略。扭转战略：主动压缩产销规模、成本费用、重
39、组等方式剥离战略：出售所属的一些经营单位。适用情形，已采用扭转战略，但未见成效；某下属的经营单位维持现有的经营需要的资源，超过了企业自身的能力；某个下属的经营单位经营失败从而影响了整个企业集团的盈利；企业急需要资金；该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与其他企业难以融合；清算战略：完全从某一个产业消失，企业承认在该领域经营完全失败。不同的经营单位可以选择不同的总体战略，可以单一选择，也可以合并使用，因地制宜，因时制宜。业务单位战略：也叫竞争战略。主要内容：在某一个产业内，如何定位，如何提高竞争能力的问题。而不是定位哪个产业的问题。业务单位只能采取某一个，而不能交叉使用。注意综合题。【波特提出
40、的】竞争优势的基础低成本差异化竞争范围整体产业成本领先差异化细分市场集中成本领先集中差异化成本领先战略：针对大市场，采取低成本。企业规模比较大，实力比较雄厚。某一个产业进入成熟期以后，主要的战略就是低成本和差异化主要目标：成为整个产业唯一的一个低成本的制造商，低价格从而提升竞争力。优势：抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力（成为供应商的一个很重要的购买者）；形成较高的进入壁垒；应用情形：市场中存在大量价格敏感者；产品难以实现差异化，通常是一种标准化产品；购买者不太关注品牌，主要关注价格；消费者的转换成本较低；主要风险：可能被竞争者模仿，大家都打价格战，导致整个行业利润低；技术更新导
41、致原有的低成本优势丧失；消费者开始关注价格以为的东西；与竞争对手的产品出现了较大的差异，低成本导致的低价格就不在同一个起跑线上竞争了，优势就无从谈起；竞争者可能在细分市场上获得成本优势；差异化战略：针对大市场，通过产品差异化，增加产品或者服务的附加值获得竞争优势。企业规模比较大，实力比较雄厚。应用情形：产品能够被充分的实现差异化，并能够被客户认同；客户需求多样化；所在的产业技术革新快，创新成为竞争的焦点；需要的资源和风险稍作了解即可集中化战略：针对细分市场，采取低成本、产品差异化获取竞争优势。又分为：集中化低成本战略、集中的差异化战略。主要针对规模比较小的企业，针对某一个细分市场，获取竞争优势
42、。应用情形：企业资源能力有限，无法针对整个市场进行低成本或者差异化；目标市场具有较大的需求空间和增长潜力；竞争对手尚未采用同样的战略；成本领先战略及差异化战略和波特五力之间的关系优点缺点竞争力成本领先战略差异化战略成本领先战略差异化战略新进入者规模经济增加了进入壁垒品牌忠诚度和被消费者接受的独特性构成了进入壁垒替代品与成本效益较差的竞争对手相比，企业面对替代品时并不会像它们一样脆弱消费者忠诚度成为对抗替代品的有力武器消费者消费者无法再压低市场中下一个最具竞争力的企业所提供的价格消费者在市场中找不到相应的替代品；品牌忠诚度能降低对价格的敏感度消费者可能不再需要差异化因素；消费者迟早会变得对价格敏
43、感供应商用弹性来应对成本的增长高利润可弥补由于供应商价格上升而产生的利润损投入成本的增加可降低价格优势同业竞争当竞争对手从价格竞争败出时，企业仍可保持盈利状态独一无二的特色可降低直接竞争技术进步要求企业投人资金或使竞争对手降低生产成本；竞争对手会通过模仿来学习；对成本的关注会导致忽视产品设计或营销方面的问题模仿会缩小差异第三节 战略发展方法战略发展的途径：内在发展、外部的并购、联合或者联盟内部发展：比较保守的方式，与外部比较，比较缓慢，主要动因：开发新产品的过程有助于企业最深刻的了解市场和产品；不存在合适的收购对象；保持同样的管理风格和企业文化；为原有管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；可能
44、需要的代价低，无需为商誉支付额外的价款；收购当中隐藏的无法预测的损失，在内部发展中不存在；实现真正技术创新的方法，并购的技术是移植过来的，需要消化和融合；有计划的进行，可以从企业的资源中获得财务支持，成本也可以分摊；风险较低，不需要承担并购企业前任管理者的决策失误的风险。缺点：比起购买，更可能激化某一个市场内的竞争；接触不到另一个企业的知识及系统；缺少经验曲线效应，尚未形成规模经济；市场发展很快的时候，内部发展显得过于缓慢；对进入新领域自我设置了一个较高的壁垒。并购战略：兼并和收购。分为：新设合并、吸收合并。作为企业的一种成长方式，特点：使得企业实现一种跨越式的发展，比内部发展更快；绕过有关行
45、业的壁垒，实现跨行业的发展；有利于形成一种协同效应，1+12，营销方面、经营方面、财务方面、管理方面等的协同效应。并购的动因：通过引进新的产品系列，占据市场份额，实现营销方面的优势，营销协同效应；对进入者设置更为有效的壁垒（横向一体化），经营协同效应；实现多元化；获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本，经营协同效应；获得技术与技能；获得流行的资源，多指战略性资源（国有土地资源）；通过形成大到无法被收购的规模，形成反收购。并购的类型：按照产业链条，按照所处的产业分析，分为：横向并购（并购方与被并购方属于同一个产业）、纵向并购（按照产业链条并购）、混合并购（离心多元化的并购，并购方与被并购
46、方处于不同的行业，不存在经营链条的联系）。按照并购方和被购并方的态度分为：友善并购（协议并购）、敌意并购：协商不成突然袭击。并购方的身份划分：产业资本并购（并购方是非金融机构）、金融资本并购（并购的主体是金融机构，凯莱资本公司从事金融资本并购，通过整合包装再转让，凯莱并购徐工案例思路。）按照并购资金来源划分：杠杆并购（并购企业自有资金很少，其余资金通过被并购企业做抵押，金融贷款支付）、非杠杆并购。并购失败的原因：并购之后不能很好进行企业整合，人员、文化、管理层等的整合，文化整合最难；决策不当；支付过高的并购溢价。并购能够形成的协调效应：营销与销售协同效应；经营协同效应（规模经济、优势互补、市场势力）；财务协同效应（低成本的收益应用在高利润的领域、税收协同效应，节约资