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1、管理学知识归纳1管理:通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。(书上) 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标(课件)管理的职能:计划、组织、领导、协调和控制。管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润；管理是一种过程:计划、组织、领导、协调和控制组织机构内的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的和目标的过程。管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。管理的要素:管理者与被管理者；管理活动；管理目标 衡量指标:效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出。(做事的方式)做正确的事 效果:所从事的
2、工作和活动有助于组织达到其目标。(做事的结果)正确的做事2影响管理幅度的因素1)在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少；2)与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些3)与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。4)与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，则管理幅度可大些。5)不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。6)与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。3霍桑试验由哈佛大学的工业心理学教授梅
3、奥组织进行。梅奥的结论是:行为和情绪是密切相关的；小组对个人的行为有重大的影响；小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这些结论导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。霍桑试验结果:1)管理者不但需要做计划、组织、指挥和控制工作，还要不断建立一个人际的社会机构。 2)要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合。 3)管理人员的风格的重要性。 4)首创“社会人”的概念。4组织文化:组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，他影响了组织成员的行为方式。 七个维度:关注细节:期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度
4、成果导向:管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度 员工向导:管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度 团队向导:围绕团体而不是个人来组织工作的程度 进取性:雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度 稳定性:组织决策和行动强调维持现状的程度 创新与风险承受力:鼓励雇员创新并承担风险的程度 强文化:强烈支持并广泛共享基本价值观的文化。 特点:价值观广泛共享；关于“什么事重要的”，价值观传递的信息是一致的；大多数员工能讲述关于公司历史或影响的故事；员工强烈认同价值观；共有价值观与行为之间存在密切联系。 优点:雇员对组织的承诺更多一些；提高绩效(快速反应并解决问题) 缺点:妨碍员工进行新的尝
5、试，特别是在处于快速变革时期时。5目标管理一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的发展。目标管理方法不仅仅将目标作为一种控制方法，而是同时把它作为激励雇员的方法。目标管理有助于提高员工绩效和组织的生产率。但是此方法要求相对稳定的环境，在动态的环境下，可能会失去作用。四个要素:明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效6战略战略管理:管理者为制定组织战略而做的工作。组织战略:决定组织长期绩效的决策和行动。战略管理过程:1)确定组织当前的使命、目标和战
6、略 2)外部分析 3)内部分析 4)构造战略 5)实施战略 6)评估结果7个人SWOT分析:(内部分析的结合，优势弱势机会威胁)，其中，SW是内部因素，OT是外部因素。审视个人长处和短处，平评估你感兴趣的各种职业生涯的机会和威胁。步骤:1)评估个人的长处和短处 2)识别职业生涯的机会和威胁3)描绘未来五年职业生涯的目标 4)描绘未来五年职业生涯的行动计划8组织（工作）:对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。 组织结构:组织内部对工作的正是安排。管理者在发展或变革一个组织的结构时，就在开展组织设计工作。 简单结构:低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一人手中，且正规化程度低的组织设计。 优点:快
7、速、灵活、维持成本低、责任明确。 缺点:对成长后的组织不适用，且过于以来个人是有风险的。 职能型结构:将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计。 优点:专门化带来成本节约的好处；员工会喜欢和其他能完成相似任务的人在一起。 缺点:追求只能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。 事业部型结构:有相对独立的单位或事业部组成的组织结构。 优点:强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责。 缺点:活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低。 团队结构、矩阵项目结构、无边界组织。9切斯特巴纳德组织理论 正式组织:有意识地协调两个以上的人的活动的一个体系。包含
8、着三种普遍的要素:协作的意愿、共同的目标和信息沟通。 非正式组织是正式组织不可缺少的部分，非正式组织使组织更有效率并有助于使组织更有效力。除信息沟通外，非正式组织在组织的习惯养成、风气时尚、性格磨炼、价值观念以及忠诚心理等方面，都有重要的积极作用。10信度和效度1)效度:甄选工具和一些相关的工作标准之间存在已被证明的关系。任何甄选手段的使用必须与工作的绩效相关。2)信度:甄选工具能够再测量同一事物时保持一致。要是甄选手段成为有效地预测器，就必须拥有可接受范围的一致性一段时间内保持相对稳定。11归因理论归因理论:我们对某一特定行为作出的归因不同，因而影响到我们对个体的判断也十分不同。基本要点:当
9、我们观察某一个体的行为时，总试图判断它是由内因造成的还是外因造成的。判断取决于三个因素:区别性:个体在众多场合下都表现出这种行为，还是仅在某种具体情景下表现。一致性:每个人面对类似场景时都作出相同反应。一致性高外部归因，反之亦然。一贯性:某人的这种行为是否稳定而持久。一贯性高，观察者倾向于内部归因。基本归因错误:在判断他人的行为时，尽管有充分的事实依据，但我们总是带有“低估外部因素的影响并高估内部或个人因素的影响”的倾向性，即。自我服务偏见:把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把自己的失败归结为外部因素如运气。刻板印象:根据个体所在的团队为基础来判断个人。晕轮效应:是根据个体的某种特征如
10、智力、社会活动力、外貌而形成总体印象的过程。选择性注意(知觉):是从观察到的信息中依赖于自己的兴趣、背景、过去经验和态度有选择地吸收某些信息的过程。假设相似性或称“像我”效应:假定别人与我们类似，但大多数情况是错的。12德尔菲法是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。
11、13 X理论:主要代表了一种消极的人性观念，它认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控。(低层次的需要) Y 理论:主要代表了一种积极的人性观点，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。(高层次的需要)14赫茨伯格的双因素理论 1)内部因素(成就、认可、责任等)与工作满意有关。 外部因素(公司政策、人际关系、工作条件等)与工作不满意有关。2)消除了工作中的不满意也不一定能让工作满意。赫茨伯格二维连续体的存在:满意的对立面不是不满意，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。导致满意和不满意
12、的因素是互相独立的。3)保健因素:导致工作不满意的外部因素。 激励因素:会增加员工的工作满意度的内部因素。当保健因素得到充分改善时，人们便没有不满意，但也不会因此而感到满意(或受到激励)。要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素。15领导者：能够影响他人并拥有职权的人。领导:领导者所做的事情，是一个影响群体实现目标的过程。领导者特质：内在驱动力、领导愿望、诚实与政治、自信、智慧、工作相关知识、外向性。16权变的领导理论:权变理论：因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。费德勒的权变模型:有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配:其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导
13、者能够和影响情景的程度。前提假设:在不同类型的情景中，总有某种领导风格最为有效。理论的关键:首先界定领导风格以及不同的情景类型，然后建立领导风格与情景的恰当组合。确定领导风格最难共事者问卷:一种度量某人是任务导向的还是关系导向的调查问卷。 确定情景因素三项权变维度是:领导者成员关系:领导者对下属信任、信赖和尊重的程度；任务结构:工作任务的规范化和程序化程度；职位权力:领导者运用权力活动施加影响的程度(雇佣、解雇、处分、晋升)。费德勒认为个体的领导风格是稳定不变的，因此，提高领导者有效性两条途径:1.你可以替换领导者以适应情境.2.改变情境以适应领导者。费德勒模型提供了充分的证据告诉我们，有效的
14、领导风格需要反映情景因素。赫塞-布兰查德德情景领导理论:成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。成熟度:个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。当下属的成熟度越来越高时，领导者不但要不断降低对他们活动的控制，还要不断减少关系行为。下属成熟度的四个阶段:R1:无能力而且不愿意告知/命令； R2:无能力但愿意推销/说服；R3:有能力但不愿意参与； R4:有能力而且愿意授权。根据任务行为和关系行为两个领导维度的水平，从而组合成四种领导风格:告知(高任务低关系):领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干；推销(高任务高关系):领导者同时提供
15、指示性行为与支持性行为；参与(低任务高关系)与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道；授权(低任务低关系):提供极少的指示性行为或支持性行为。领导者参与模型(乔治 格里奥):提出领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构。任务的结构可能是常规的、非常规的，或介于二者之间的某种形式。领导风格:裁决；个别磋商；群体磋商；推动和促进；授权。权变因素:决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业化、承诺的可能性、群体的支持性、群体的专业化、团队的实力。包括两种模型:时间驱动模型:该模型为短时取向，强调在最低成本基础上作出有效的决策；发展驱动模型:与时间驱动模型结构相同，但强调在最大化员工发展
16、的基础上作出有效决策，而不考虑时间因素。路径目标理论:领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。领导者提供必要的指导和支持，确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标保持一致。四种领导行为:指示型领导者:让下属知道对他的期望以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令；支持型领导者他们十分友善，表现出对下属各种需要的关怀；参与型领导者他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议；成就取向型领导者他们设置富有挑战性的任务目标，并期望下属实现自己的最佳水平。两大类情景(或权变)变量作为影响领导行为结果之间关系的中间变量:1)下属可控范围之外的环境(任务结构、正式职权系统、工作群体等因素)；
17、2)下属个人特点中的一部分内容(控制点、过去经验、知觉能力等)。要使下属的产出最大化，环境因素决定了需要什么样的领导行为类型，下属的个人特点决定了个体对于环境和领导者行为如何解释。17权力：可以影响功过活动或决策的能力。领导者的五种权力来源：法定权利、强制权力、奖赏权力、专家权力和参照权力。18管理是艺术还是技术(怎样认识管理学)1)管理具有科学性。管理的科学性首先指有效成功的管理必须有科学的理论、方法来指导；要遵循管理的基本原理、原则，管理必须科学化。管理由传统走向现代，也就是由经验逐渐走向科学的过程。人们通过总结管理中的大量成功经验，失败的管理教训，已经归纳、抽象出了管理的一些基本原理和原
18、则，遵守这些基本的原理和原则，对管理效率的提高有着直接的意义。 2)管理也具有艺术性。所谓艺术性，在这里指的是创造性的方式、方法。管理的艺术性，指一切管理活动都应当具有创造性。在实际的管理中，没有一成不变的模式。管理者要根据具体的管理对象、管理环境、管理目的，采取相应的措施去解决所遇到的问题。 3)管理的科学性和管理的艺术性二者之间的关系:二者之间并不矛盾。管理需要科学的理论作指导，管理艺术性的发挥必然是在科学理论指导下的发挥。离开科学的理论基础就不可能有真正的艺术性。但是，管理理论是对管理实践活动所作的一般性的概括与抽象，具有较高的原则性。而在实际中，每一项具体的管理活动都是在特定的环境和条
19、件F展开的，这就要求管理者必须结合具体的实际情况进行创造性的管理，使理论服务于实践。成功的管理者与失败的管理者的差别表现在成功的管理者能够将管理知识灵活地运用于实际管理中，而失败的管理者却不能。也就是说，成功的管理者不仅能够掌握管理的科学性还能掌握管理的艺术性，失败的管理者可能仅仅只知道管理的科学性而不会灵活地加以应用。 管理的科学性与艺术性的统一还表现为，管理的科学性与艺术性是相互作用、相互影响的。管理的艺术性是对管理的科学理论的发挥与延续，而管理艺术性、创造性的结果在被普遍适用之后就逐步成为科学的理论了。只有真正精通了管理的原理，把握了管理理论精髓的人才可能在管理的实践中得心应手地实现创造性的管理。