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1、一、采购管理（一）VMI 是指由供货商管理在用户处的库存，或者代表用户持有库存，当用户需货时就运送过去。1VMI给组织带来的益处：（实施效果）：逼近零库存规避风险2、VMI（供货商管理库存）形式:最简单的形式是供货商定期为用户的仓库补充库存到一定的水平。用户将库存管理信息系统交由供货商管理。供货商把它的一个职员派到用户处实际管理库存。（库存书P322）3、VMI给组织带来的好处？（库存书P325,案例书P320思考题2）对上游供货商来说：掌握数据了解实际需求。总体库存降低。缩短交货期。提高生产柔性对安全库存的需求会降低降低额外成本。对下游零售商来说：降低库存 提高服务水平 专心运作核心业务 克
2、服信息技术障碍4VMI的益处：降低存货减少采购量减少供应商数目节约采购时间反应速度快降低存货过期风险合作改进产品的主能量降低交易成本5VMI的原则：合作精神（合作性原则）使双方成本最小（互惠原则）框架协议（目标一致性原则）连续改进原则6VMI实施步骤：建立顾客情报信息系统建立销售网络管理系统建立供应商与分销商的合作框架协议组织机构的变革。（二）采购绩效考核（采购书P233）一1、价格和成本绩效指标。可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形。实际价格与标准成本的差额。反映了企业在采购物品过程中实际采购成本和采购标准成本的超出或节约额，企业可以及时采取有效的措施防止价格失控。实际价格与过
3、去移动平均价格的差额。使用时价格与采购时价格的差额。反映采购物品时是否考虑了市场的价格走势，如果企业预测到未来的价格走势是上涨的，企业应该在前期多储存物品，反之，企业不宜多储存物品。当期采购价格与基期采购价格之比。采购成本比率=实际采购金额/基准采购金额1002、质量绩效指标。指供货商的质量水平以及供货商所提供的产品或服务的质量表现。质量体系。物料质量。3、时间绩效指标。紧急采购费用指标。缺料停工损失指标。4、效率绩效指标。采购金额。采购金额占销售收入的百分比。订单数量。采购部门的费用。采购计划完成率。指标完成率=本月累计完成件数/本月累计请购件数100 错误采购次数。订单处理时间。5、物流绩
4、效指标。库存。运输。客户订单履行。6、供货商绩效指标。供货商数量。 供货商质量。供货商关系。准时交货比例。准时交货率=准时交货的数量/总采购数量100 进货残缺和退货次数。7、战略绩效指标。二设定指标：反映采购计划任务完成情况的指标：包括采购计划总量，采购计划完成率，采购计划及时完成率，采购增长率采购成本降低指标质量合格率指标三对指标的评价：采购成本降低率指标：这个反映绩效的指标，也是考核供应商绩效的重要指标，实现项目采购绩效目标的根本指标。质量合格率指标：材料质量是确保项目顺利施工和项目质量的重要前提。四、改进采购绩效指标的途径？营造绩效改进的工作氛围。通过强化内部管理提升采购绩效。A、在企
5、业内部建立合适的采购队伍。B、选聘合格人员担当采购人员。C、给采购部门及人员设立有挑战但又可行的目标。D、对表现突出采购人员给予物质上精神上的奖励。采用新技术提升采购绩效。A、建立企业内部网及使用国际互联网。B、推行MRP系统。C、使用条形码及EDI。D、通过开发优秀的新供货商降低采购成本。（三）分散采购与集中采购（案例第十二章案例一案例二）定义：1、集中采购是指将采购权利集中，由企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一对企业所需物品的采购进货业务进行组织。2、分散采购是指将采购权利分散，由企业下属各单位实施的满足自身生产经营需要的采购。适用范围：1、集中采购使用范围大宗或批量物品，价值高或总
6、价多。关键零部件、原材料或其它战略资源，保密程度高，产权约束多的物品。易出问题或已出问题的物品。定期采购的物品。集团范围实施的采购活动。2、分散采购使用范围：小批量、单件、低价值，总支出在生产经营费用中所占比例小的物品。分散采购优于集中采购的物品。市场资源有保证，易于送达，并需要较少的物流费用。分散后，各基层有这方面的采购和检测能力。优缺点：、集中采购1、优点：可以使采购数量增加，提高与卖方的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良好的服务。由于只有一个采购部门，采购方针比较容易统一实施，采购物料也可以统筹安排。采购功能集中，精简了人力，便于培养和训练，提高了工作的专业化程度，有利于提高采购绩效，降
7、低采购成本。可以综合利用各种信息，形成信息优势，为企业经营活动提供信息源。2、缺点：采购流程过长，时效性差，难以适应零星采购、地域采购以及紧急状况采购的需要。采购与需求单位分离开来，有时可能难以准确了解内部需求，从而在一定程度上降低了采购绩效。、分散采购的优缺点与集中采购优缺点相反。注：案例书58页或物流基础书273页以及采购书13页3、集中采购与分散采购弊端给我们带来什么挑战，怎么应付？采购部门首先遭遇的挑战是公司推行的基础材料统一采购政策执行不理想原因：A，公司基础材料集中采购时没能够结合各分公司当地市场的需求信息。 B，政策不一：导致加盟公司对集中采购政策有较为强烈的抵触情绪。 C，订单
8、处理时间过长：订单处理时间原因不一，其中总部和分公司信息沟通欠佳是原因之一。 D，当产品出现质量问题时，不能及时到达现场解决，所产生的损失不能得到赔偿采购部门遇到的第二个挑战是没有完成公司下达的采购成本降低目标。原因：A，供应商的积极性没有得到重视 B，不了解需求信息 C，退货 D，公司缺乏一个系统来处理争议的帐单（四）紧急订单解决（案例书P86）一，1、与客户充分沟通，货物分前后两批交齐。2、供应部与海外供应商协商将交货期提前。3、生产部先生产一部分，待材料到厂后加班生产。4、物流部门确保货物及时到达客户处。二，对组织的影响：对组织成本的影响，加大加急订单，以满足客户需求，可能需要利用速度快
9、，收费较小的运输方式运送商品，自然，增加组织运费成本其次由于紧急处理订单，打乱了组织原来的生产计划，有可能造成生产失衡。总结; 销售部在跟客户签订合同时应先向公司内部人员询问库存状况，避免加急采购。对于采购前置期较长的零部件，根据以往的销售情况，酌情加大库存量。二、库存管理1、DP点(缓冲存货点)判断DP点的依据：（案例书P7）存货型生产：DP1存货生产并运送到DC（仓库或配送中心）。存货最靠近客户如可口可乐，低价值快速消费品、短距离、价格敏感、忠诚度低、库存高、服务水平高。DP2存货生产。存品集中存放于工厂内，从这里将货物直接运送给客户，不经过分仓库或配送中心。订单生产：DP3按订单组装。存
10、货是以在制品半成品的形态保存着的，不保存产成品。DP4按订单生产。只保存原材料和零部件存货。如戴尔，高价值大件耐用品，长距离、忠诚度高、需求预测困难。定制生产：DP5按订单设计。如飞机、飞船、轮船。DP点改变带来的影响？DP点的位置影响因素：库存影响：DP点越靠近下游，附加价值增加越多，但这也意味着库存费用或存货投资会增加，陈旧过时的风险也越大资源需求：DP点越靠近下游，由于存货量增加，计划和控制将变得更加复杂，要使用更多的员工，需要更复杂完备的系统的支持，生产管理水平越来越高时间要素；DP点越靠近下游，产品个性化越强，但必得延长实现客户订单所需的时间，当前置期延长时，可能性降低的机会将变的更
11、大。结论：如果与采购和生产时间相比，客户需求的交货时间太短，即DP点就趋于向下游移动，如果交货时间比产出时间长，那么DP点不能上游移动。2、ABC分类计算。参考蓝宝书2005年11月案例二（2）；2006年5月案例一（3）。类别。参考案例书P111采取的策略。案例书P111以及P1183、库存绩效（库存书P373）KPI指标(结合卷中案例回答)反映库存某一方面。常见的库存绩效指标包括：财务指标 A，库存对收益和损失的反映，包括采购价格变动分析 B，库存总投资C，相对于预算的绩效情况D，已销库存成本和持有库存成本运作指标：库存周转率 服务水平 库存准确率 采购物品质量 相对于目标的绩效情况营销指
12、标：A，库存可用性，缺货，订单丢失和备份订单B，服务和保修成本C，销售导致的过时物品D，销售预测准确性具体指标计算。如库存周转率=年销售额/年平均库存金额库存改进：通过减少低消耗率和低价值的物品的订货次数，增加高价值物品的订货次数，经常可以提高整体库存周转率。把关键供应商的物料做VMI。部分在工厂周围的供应商实施JIT送货方式。对于高金额物料，增加下单频次，控制好A类物资。4、订货模型（库存书P83页）结合卷中案例分析哪种模型更适合 一定要掌握！固定订货量系统（定量订货模型） 定义：指订货点和订货量都固定的库存控制系统。当库存控制系统的现有库存量降到订货点时，库存控制系统就向供货商发出订货，每
13、次订货量均为一个固定的量。 运行机制（原理）：每当库存余额降至订货点时，就发出固定批量的订货。 特点：A、以总成本最小为原则来选择批量。B、订货间隔不固定，变化大小取决于需求变化。C、订货提前期基本不变，订货提前期由外界因素决定的，故通常认为是一个常数，同需求无关。 使用范围：A、所储物资具备连续检查的条件。B、价值虽低但需求数量大的物资以及价格昂贵物资。C、易于采购的物资。 采用方法：收发卡片法;双堆法。固定间隔期系统（定期定量模型） 运行机制：每隔固定的时间就检查库存，确定库存余额并发出订货，订货量等于最大库存量与库存余额之差。 优点：A、一次办理多种物品的订货，订货费用低。B、一次订货的
14、金额大，易于获得供应商的价格折扣。C、订货量大，使运输工具得到有效、经济地运用，运输成本低。D、检查费用低。缺点：当订货量小时，成本较高。 应用范围：A、需要定期盘点和定期采购生产的物资。B、具有相同供应来源的物资。C供货渠道较少或供货来自物流企业的物资。定量订货与定期订货的区别： 基本区别是定量订货是“事件驱动”，定期订货是“时间驱动”。 定期订货平均库存较大，以防在盘点期发生缺货情况；定量订货模型没有盘点期。 定量订货模型的评价库存量较低，所以该模型适合用于贵重物资的库存控制。 对于重要的物资如关键维修零件，定量订货模型将更适合。 定量订货模型比定期订货模型花费的管理时间多。两种方式的计算
15、 经济订货批量，经济间隔期以及订货点的计算三、物流1、产品配送（案例书P157）产能变化对产品运输的影响：产能增加，自备车就增加，使用第三方的运输减少。产能减少，使用第三方的运输作为补充。市场配送:从仓库送货到分公司或营业所所辖客户。长途运输：从厂房仓库向各分公司或营业所的仓库调拨产品，以及向各分公司或营业所所辖地区经销商直发产品。区别:长途运输是从一点到另一点的运输，市内配送是从一点到多点的运输。 长途运输是干线运输，车辆吨位大，市内配送更多的是在城区内道路上穿行。城市交通管制：临时租用小型车辆，临时租用仓库，小吨位车等。2、物流成本（案例书P156、225）物流成本组成：运输成本仓储成本库
16、存成本信息处理成本管理成本（2）物流各项成本主要区分为固定成本和可变成本固定成本:和业务量无关的成本如养路费、运营规费、保险费、二级维护与年审、车辆购置费等。可变成本：和业务量有关的成本如高速公路费、普通公路费、车辆每公里维修费等。降低物流成本措施： 新物流设备和基建和交通建设方面投入。 电子商务提高效率减少时间浪费。 专家人才的引进、培养物流行业一专多能人才。 减少搬运费。 减少维修费。（3）成本特性：（目的是如何降低）在企业财务会计制度中，物流还没有单独的项目，一般所有成本都列在费用一栏，难于对企业发生的各种物流费用，做出明确全面的计算分析在通常的企业财务决算表中，物流费用核算的仅是支付出去的物流费用，对于企业内部间接的物流成本则与其他经营费用统一计算物流成本的计算范围各企业均不相同物流成本中有不少的物流部门无法控制物流成本之间存在效益背反规律，和物流成本削成的乘法效益（4）计算：蓝宝书2006年5月案例二（2）（5）降低物流成本策略：物流合理化物流质量管理物流速度物流人才