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1、人力资源管理师二级考试资料 06-06-20 16:24第一章 企业人力资源规划 13/16 4 选判类： 【人力资源管理费用预算及执行的原那么是“分头预算，总体控制，个案执行。】 【人力资源管理使用费用包括三大根本工程：1工资工程。2涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金工程。3其它工程。】 【制度化管理的优越性：1个人及权力相别离2是理性精神合理化的表达3适合现代大型企业组织管理的需要。】 【制度化管理又称为“官僚制、科层制、理想的行政组织体系，是由德国马克斯。韦伯提出的。】 【企业人力资源供求关系有三种：1人力资源供求平衡；2人力资源供不应求设备闲置，固定资产利用率低；三企业人力资
2、源供大于求人浮于事，工作效率低。】 【影响企业外部劳动力供给的因素：1人口政策及人口现状；2劳动力市场发育程度；3社会就业意识和择业心理偏好。】 【定额标准的形式一般分为：单位用工标准和效劳比例标准。单位用工标准是定员标准的主要形式；效劳比例标准是指效劳人员及效劳对象的比例标准。】 【定员定额标准的内容：1定员定额标准的适用范围和使用说明；2各类人员的划分范围；3岗位设置及工作量的规定；4生产方法及程序；5使用设备的名称及规格；6各岗位、设备的定员人数及各主要岗位对人员素质的要求。】 【劳动定员定额标准是对劳动定员定额的制定、实施、统计分析、考核和修订的各个环节中重复性事物和概念所作的统一规定
3、。】 【劳动定额的种类：1现行定额；2方案定额；3不变定额；4设计定额。估算的】 【劳动定额是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格产品或完成一定量的工作预先规定的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种根本的表现形式，即时间定额或者工时定额和产量定额，二者成反比关系。劳动定额还可以是看管定额和效劳定额。】 【劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量及质量的界限。】 【企业劳动组织的内容：劳动分工及人员配备；劳动组织的形式；劳动力的构成；工作时间和轮班制的组织；工作地的组织；操作合理化】 【劳动分工的形式有：1按照技术内
4、容分工；2按照工作量分工；3按照一个人单独担当任务的可能性分工。】 【企业人力资源规划从内容上看，可以区分为：战略开展规划、组织人事规划、制度建立规划和员工开发规划等四类规划。】 【组织人事规划包括：组织构造调整变革方案、劳动组织调整开展方案、劳动定员定额方案。】 【人力资源规划的总目标：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员包括数量、质量、层次和构造，实现人力资源的最正确配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地鼓励员工，保持智力资本竞争的优势。】 【人力资源规划按期限分为：长期规划五年以上、短期方案一年及以内、中期方案介于两者之间】 【岗位分析的中心任务是：事得其人，人尽其才
5、，人事相宜。】 【岗位分析包括两方面的内容：1岗位描述：对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进展的一般说明。2岗位要求：通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作所必须具备的资格条件。】 【企业组织机构外部环境：1政治和法律环境；2经济环境；3科技环境；4社会文化环境；5自然环境。】 【正式组织是指两以上的人有意识地加以协调的升力的系统。非正式组织是指两个或以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。】 【非正式组织是两个或两以上的人无意识地体系化了的多种心理因素的系统。】 组织构造是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内局部工协作的根本形式。影响和制约
6、组织构造设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。常见的组织构造形式有：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司。 组织机构制定和实施企业人力资源规划，是实现开展战略目标的重要工作。 部门构造模式主要有：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵构造。 美国企业管理史学家钱德勒提出：组织构造要服从战略。 企业组织外部环境包括：1政治和法律环境2经济环境3科技环境4社会文化环境5自然环境。 岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。 组织构造内容决定组织机构形式，组织机构是组织构造的外在表现。 工作说明书、岗位标准等人事文件建立在
7、科学的岗位工作设计的根底之上。 岗位工作设计的目标是：最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能够适当地满足员工的个人开展的要求。 岗位工作设计是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。 人力资源规划是指为实施企业的开展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进展预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求到达平衡，实现人力资源合理配置，有效鼓励员工的过程。 狭义的人力资源规划是指进展人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。广义指企业所有各类各种人力资源方案的总称。
8、 人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划，又被称为人力资源管理活动的纽带。 组织人事规划包括：组织构造高速变革方案；劳动组织高速开展方案；劳动定员定额方案。 劳动分工一般把不同的工艺阶段和不同的工种分开，把根本工作和辅助工作分开。 岗位分析是对企业种类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境、以及员工承当本岗位任务应具备的资格条件所进展的系统分析和研究，并制定出岗位标准、工作说明书等人事文件。 搞好劳动定员工作，核心是优质先进合理的定员水平，即各类人员定员数量的上下宽紧程度。 在班组定额产量不是很大时，一般采用工时定额一种所用时间；在班组定额产量大零件又小时，一般采用产量定额一定时间内产出多
9、少；热处理，电镀、织布等一般用看管定额。 劳动定员的根底是劳动定额，在很多情况下，定员是以劳动定额去除工作量求得的。 劳动定员定额标准的分类：1按其使用范围可分为全国通用标准、行业通用标准和企业标准2按其综合程度，分为单项标准和综合标准。 企业外部人力资源供给的主要渠道有：大中专院校应届毕业生，复员转业军人，技职校毕业生，失业人员，其他组织在职人员，流动人员。其中不容易预测的是城镇失业和流动人员。 制度化管理的实质在于以科学确定的制度标准为组织协作行为的根本约束机制。依靠外在于个人的、科学合理的理发权威实行管理不依靠个人的。 在进展社会保险费及其他工程的预算时，要防止人为加大宽打窄用，在核算时
10、一定要对照上一年度预算及使用情况。 人力资源管理费用预算是企业在一个生产经营周期内人力资源全部管理活动预期的费用支出方案。 简答及技能类： 【5标题选择必考不同类型的组织机构的特点：】 1直线制。它是最简单的集权式组织构造，又称“军队式构造，是以工作和任务为中心的。 优点：构造简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确，横向联系少，内部协调容易，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比拟高。 缺点：1缺乏专业化分工；2要求领导人是全才，不利于领导集中精力研究企业重大问题。 直线制适用于规模较小或业务简单、稳定的企业。 2直线职能制。领导下设职能部门，实行统一指挥及职能部门参谋相结合的组织构造形式，它
11、是以工作和任务为中心的。 特点：1、经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥权，并承当全部责任；2、职能管理部门是经理的参谋，没有直接指挥权，它及业务部门只是指导，而非领导关系。 优点：直线职能制是一种集权和分权相结合的组织构造形式。既能统一指挥，又发挥职能部门的参谋作用，弥补领导人员的缺乏。 缺点：随着企业规模的进一步扩大，部门会增多，各部门之间的横向联系更加复杂和困难，占用领导的时间更多。开展趋势是组织构造会更多地倾向于分权。 3事业部制。也称分权制构造，它是以成果为中心的。它遵循“集中决策，分散经营的原那么。 优点：1权力下放，节省领导时间，使其可以
12、集中精力去制定战略；2事业部主管自主处理日常工作，加强事业部管理者的责任感，提高企业适应能力；3事业部高度专业化，各事业部组合形成大型联合企业；4事业部经营责任和权限明确，物质利益及经营状况挂钩。 缺点：1造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；2事业部独立性强，无视企业整体利益。事业部制适用于经营规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求适应性强的企业。 4矩阵制。由职能部门和临时工程小组组成，以工作和任务为中心。 特点：双道命令系统。 优点：1将横向联系和纵向联系结合起来，利于职能部门之间的协作和配合；2能在不增加机构和人员编制下，将不同部门的专业人员集中起来；3使一些临时的、跨部门的工作执行更
13、快；4为企业综合管理及专业的结合提供了恰当的形式。 缺点：组织关系比拟复杂。 5子公司和分公司。子公司是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会。如果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司的债务负责。 【技能分析，判断影响和制约组织构造的因素：】 1信息沟通。 2技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。从技术的稳定性看，对于较小变革、比拟稳定的技术，宜采用机械式组织构造形态，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；对于多变、不稳定的技术来说，具有较强简而言之性的有机式的组织构造形态那么最为有效。 3经营战略。组织构造必须服从于经营战略，随经营战略的变化
14、而调整。组织起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此不需要系统、完整的组织构造；在地区开拓阶段，那么需要设立假设干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵向开展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率，而到了产品多样化阶段，就可能引起组织构造的重大变革，即从集权制构造转为分权制构造。 4管理体制。 5企业规模。企业规模小，管理工作量小，为管理效劳的组织构造也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂，可以说，组织构造的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。 6环境变化。企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分
15、权力时给中下层管理人员较多的经营和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的，对生产经营的影响不太显著，那么可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比拟稳定的组织构造，实行程序化、规模化管理。 【部门构造设计的三个原那么：】 1以工作和任务为中心设计部门构造，设计结果是直线制、直线职能制、矩阵构造。即广义的职能制组织构造模式。在企业规模较小时，这种构造可有效地保证企业总体目标的实现；2以成果为中心设计部门构造，事业部制和模拟分权构造。事业部制适用于大型企业采用；3以关系为中心设计部门构造，只出现在特别巨大的企业或工程中，如某些跨国公司。 【5个标题选择，内容看明白
16、如何选择部门构造：一般考虑以下因素：】 1企业规模的大小：规模较小，宜选择以工作和任务为中心设计；规模较大，宜选择以成果为中心设计的部门构造，规模特大那么可考虑采用以关系为中心设计的部门构造。 2各部门工作的性质：部门工作以利润为中心，可采用事业部制；部门工作以本钱为中心或以责任为中心，那么适宜用直线制或直线职能制； 3外部环境的复杂程度和变化速度：外部环境稳定，对企业的影响的因素比拟简单，宜采用职能制构造；反之，那么可考虑采用事业部制。 4企业的技术状况：其复杂程度上下会影响管理层次的数目、管理人员的控制幅度、直接工人及间接工人的比例、管理人员占全体员工的比例、集权的程度等。对规模较小的企业
17、影响较大，产些企业采用直线制还是直线职能制在很大程度上受技术状况影响。 5企业成员的素质状况：成员素质高，往往对以工作和任务为中心设计的部门构造不适应，更愿意承受以成果为中心设计的部门构造事业部制。 【看效劳和后勤部门设计时应注意的三个问题：】 1效劳和后勤部门的设计必须和整个组织的工作效率结合起来； 2尽可能把效劳部门设置在靠近被效劳对象的所在地； 3注意效劳部门的社会化趋势，本钱更低的情况下，可以外包的尽量外包；已有的后勤和效劳部门可向社会开放。 【背组织构造调查的内容包括：】 1工作岗位说明书； 2组织体系图； 3管理业务流程图。包括：业务程序，、业务岗位、信息传递、岗位责任制。 【进展
18、组织构造分析，包括：】 1组织构造现状分析：A随着内外环境的变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要增加、加强、取消或合并哪些职能；B哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织构造的中心地位；C分析各种职能的性质及类别。即产生成果的职能，支援性职能和附属性业务。通过分析，要使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上。 2组织决策分析：A决策影响的时间，仅影响当前一个较短时间，那么可下放给较下层的层次或某个部门；B决策对各职能的影响面，如仅涉及某一职能，由最低层次决策；如影响多项职能，应由全面照顾各方面的较高层次来决策；C决策者所需具备的能力，作决策的层次要同决策者所需的知识面、经历、信息资
19、料和分析问题的能力等相适应。复杂的战略性决策，需放在较高的层次；D决策的性质。常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定，例外性重大事件、非程序性决策由较高层次来决定。 3组织关系分析。要分析应由哪个单位和个人发生联系，向别的单位提供什么效劳，需要别的单位提供什么协作和效劳。 【企业战略的形式及及组织构造的关系：】 1增大数量战略：行业开展阶段，适用简单的构造或形式。 2扩大地区战略：企业将产品扩展到其他地区，应建立职能部门构造。 3纵向整合战略：行业增长后期，竞争剧烈时，采用事业部制。 4多种经营战略：行业进入成熟期，采用矩阵构造或经营单位构造。 【岗位分析的目的和要求有：】 1制定更能反映劳
20、动特点和差异的工资、奖励制度，有效地调发动工生产积极性； 2解决企业在员工招收、作用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管理的科学化； 3设计科学合理的岗位培训标准，以便提高对员工培训的针对性、实用性； 4改良工作设计，改善劳动环境，减轻劳动强度。 【岗位分析的主要内容有：】 1岗位名称的分析。 2岗位任务的分析：任务是为到达某一特定目的而进展的一项活动，当有足够的相关任务时，一个岗位便产生了； 3岗位职责的分析：不仅包括对本岗位任务范围的分析，还包括对岗位责任大小、重要程度的分析； 4岗位关系的分析：各个岗位之间存在着一种不可分割的联系； 5岗位劳动强度和劳动环境的分析。 6岗位对员工知识、技
21、能、经历、体格、体力等必备条件的分析。 【岗位工作设计的改良：】1扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务；它包括： 1工作扩大化，包括横向扩大工作：由一人负责一道工序改为几人负责几道工序；纵向扩大工作：将管理人员的局部职能转由生产者承当，工作范围垂直扩大。2工作丰富化。应考虑五个因素：多样化、任务的整体性、明确任务的意义、自主权、反响。2工作满负荷；3劳动环境的优化。物质因素：工作地的组织、照明及色彩、设备仪表和操纵器的配置。自然因素：空气、温湿度、噪声绿化等。 【岗位设置的根本原那么：】“因事设岗是岗位设置的根本原那么。具体还应注意考虑以下几个方面：1岗位设置的数目符合最低数量的原那么
22、；2所有岗位有效配合，保证组织的总目标、总任务的实现；3每个岗位发挥积极效应，及其他相关岗位之间的相互关系是否协调；4所有岗位是否表达了经济、科学、合理、系统化的原那么。 【劳动定员的作用：】 合理的劳动定员是企业用人的科学标准；是劳开工资方案的根底；是企业内部劳动力调配的主要依据；有利于企业加强管理；有利于提高员工队伍素质。 【劳动定员的原那么：】 1定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据； 2定员必须以经精简、高效、节约为目标； 3各类人员的比例关系要协调； 4要做到人尽其才，人事相宜； 5要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。 【劳动定额的作用：】 可以概括为两个根本方面：组织生
23、产和组织分配。具体表达在三个方面： 1组织和发动广阔员工努力提高劳动生产率的有力手段； 2是编制方案及组织生产的重要依据； 3是正确组织劳动及合理定员的根底。 【人力资源供给预测：】 企业内部人力资源供给量必须考虑内部人员的自然流失、内部流动和跳槽。预测方法有： 1人力资源信息库：1技能清单适合于一般员。2管理能力清单适合管理人员包括：A管理幅度范围B管理的总预算C下属的职责D管理对象的类型E受到的管理培训F当前的管理业绩； 2管理人员接替图表法； 3马尔可夫模型。 【人力资源需求预测五种方法：】 1集体预测法也称德尔菲预测技术； 2回归分析法：是根据数学中的回归原理对人力资源需求进展预测。最
24、简单的是趋势分析，即只根据整个企业或企业中的各个部门员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测； 3劳动定额法：NW/q1+R即：人力资源需求量企业方案期任务量/企业定额标准1+方案期劳动生产率的变动系数看书P32； 4转换比率法：公式：方案期末需要的员工数量=目前的业务量+方案期业务的增长量/目前人均业务量1+生产率的增长率 看书P33。 5计算机模拟法。 【应用解决企业人力资源供不应求的方法有6种：】 1相对充裕又符合条件的人调往空缺职位； 2培训或晋升，补充高技术人员短缺，内部无法满足时拟定外部招聘方案； 3采取应急措施，延长工时适当加报酬； 4提高劳动生率，机器代替人； 5聘用非
25、全日制临时工； 6聘用全日制临时工。 【应用解决企业人力资源供大于求过剩的方法有7种：】 1永久辞退某些技术差、态度差的员工； 2合并精简机构； 3提前退休； 4提高人员素质制定轮训方案，使一局部人在承受培训； 5鼓励自谋职业，开办第三产业； 6减少工作时间随之降低工资水平； 7多人分担一人或少数人完成的工作，降低工资水平。 【简答制定人力资源管理制度根本要求：】 1从实际出发； 2根据需要制定：需要是制度制定及否的唯一标准；3建立在法律和社会道德标准根底上； 4系统和配套； 5合情合理； 6先进性。 【人力资源管理制度按层次和约束力的不同，分为以下五类：】 1企业根本制度。它是企业的“宪法，
26、是企业制度标准中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的根本制度； 2管理制度。是对企业管理各根本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度； 3技术标准。 4业务标准。 5个人行为标准。它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具根底性的制度标准。 【制度化管理的主要特征：】 1在劳动分工的根底上，明确规定每个岗位的权力和责任； 2按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位； 3以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求； 4在实行制度管理的企业中，所有权及管理权相别离； 5管理人员在实施管理时有三个特点：一是因事设人；二是每个管理者均拥有执行自
27、己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定； 6管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的时机，他会忠于职守，而不是忠于某个人。 岗位工作设计的改良应当满足： 1企业劳动分工及协作的要求；2企业不断提高生产效率的需要；3劳动者在平安安康的条件下人事生产劳动中生理和心理上的需要。 企业人力资源需求预测的解释变量一般包括以下几种： 1企业的业务量或产量，由此可推算出人力需要量； 2预期的流动率； 3提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响； 4生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响； 5企业所能拥有的财务资源
28、对人力需求的约束。 工资工程的预算包括： 1分析当地政府有关部门本年度发表的最低工资标准； 2分析当年同比的物价指数；一般物价指数只会大于或等于最低工资标准的调整幅度。只有在特殊情况下物价指数才会小于最低工资标准增长幅度。二者取其增长幅度高的作为调整工资的标准； 3分析当地政府有关部门发布的工资指导线，而采用何种工资调整策略，完全由企业高层领导决策。 第二章 招聘及配置 13/15 3 选判类： 【招聘的内部环境：1组织的战略规划和开展方案；2组织的财务预算；3组织文化和管理风格等。】 【招聘的组织外部环境因素：1经济条件；2劳动力市场；3法律法规；4政府管理、社会文化和教育状况等因素。】 【
29、人员需求变化有两个方面引起：1是员工的自然流失带来的，2是内部员工的数量和素质。】 【招聘需求产生的几种情况：1组织人力资源自然减员；2组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要；3现有人力资源配置情况不合理；】 【招聘工作一般是从招聘需求的提出和确定开场的。】 【工作分析的主要目的：1为空缺岗位招聘员工；2确定绩效考核的标准；3确定薪酬体系；4培训及开发。】 【工作分析的根本方法：观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法。】 【工作说明书的编写要求：清晰、具体、简短。】 【关键胜任能力因素包括：认知能力、及工作风格有关的因素、人际交往能力。】 【岗位胜任特征分析步骤：1发现
30、胜任特征；2界定胜任特征；3评估胜任特征水平。】 【广义的人员招聘包括：招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段。狭义的招聘指招聘的实施阶段，包括招募、选择、录用三个步骤。】 【招聘策略是指招聘方案的具体表达，是为实现招聘方案而采取的具体策略。它包括：招聘时间策略、招聘地点策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择等。】 【招聘人员作为企业的代表，其素质上下关系到组织能否吸引到优秀的人才。】 【对于本组织缺少而又需要的人才，还是应该进展外部招聘，问题的关键是如何使外部招聘及内部招聘之间达成某种程度的均衡。】 【传统媒体广告有播送电视、报纸、杂志等，它们的特点是：信息传播范围广，速度快，应聘人员
31、数量大、层次丰富，组织的选择余地大。】 【网上招聘具有信息传播范围广，速度快，本钱低，联系快捷方便，不受时间地域的限制等优点。】 【在报纸上登载招聘广告比拟适合该岗位拥有大量求职者的情况，而且这些大量的求职者恰好是你所登载广告的媒体的受众。】 【人员选择时应注意的问题：1简历并不能代表本人 2工作经历比学历重要 3不要无视求职者的个性特征 4让应聘者更多地了解组织 5给应聘者更多的表现时机 6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7关注特殊人员职业经历坎坷或能力超强者：慎用8慎重做出决定 9考官要注重自身的形象。】 【1991年4月15日国务院发布的?制止使用童工规定?，指出童工为未满16岁的个人。】
32、 【特殊群体人员指谋求职业困难或处境不利的人员，包括妇女、残疾人、少数民族人员、退役军人等。相关法规有劳动法、残疾人保障法、民族区域自治法、兵役法。】 【当招聘需求为正值供不应求时，常用的招聘方法：1外部招聘；2内部招聘；3内部晋升；4技能培训。】 【当招聘需求为负值供大于求时，常用的对策：1招聘冻结；2提前退休；3增加无薪假期；4裁员。】 【员工离职的原因分析：1个人原因内因2组织内部原因外因-推力3组织外部原因外因-拉力】 【要确定员工离职的真正原因，采用离职面谈的方法。离职面谈是最离职作业程序中重要的一环。】 【离职面谈包括：建立融洽的关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，
33、新旧工作的比拟，改良意见，结论等。】 【降低员工流失的物质鼓励措施：1支付高工资，2改善福利措施。】 【困难企业留人措施：1既要加强鼓励，又要鼓励竞争；2既要关心保护，又要教育引导；3既要充分放手，又要有效制约；4既要讲人情，又要有制度保证。】 人员招聘是指为了组织开展需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，从应聘者中选出适宜人员并非最好的和最适宜的予以录用的过程，是在人力资源管理活动的根底和关键环节之一。 了解劳动力市场的方法之一是查阅现有资料，二是直接调查有关信息。 关键事件法指通过对岗位典型的成功和失败事例进展分析，得到导致成功或失败的原因，这些原因就是关键胜任特征。通常通过及任职者及其
34、主管的访谈来获得。 招聘时间策略：1在人才供给顶峰时招聘；3、4和6、7月份是人才供给的顶峰期2方案好招聘的时间。 全面理解客户的需要是猎头公司成功找到适宜人才的前提。 报纸广告比拟适合于在某个特定地区的招聘；适合候选人数量较大的岗位，适合流失率较高的行业或职业。杂志适用于寻找的岗位合格候选人相对集中在某个专业领域内的情况，适合空缺岗位并非迫切需要补充、且地区分布较广的情况。播送电视适用于当组织迅速扩大影响，需要招聘大量人员时，比拟适用于引起求职者关注、将组织形象的宣传及人员招聘同时进展的情况。 如果某个报纸上招聘的岗位多是一些低级的岗位，而你需要招聘的是较高级的岗位，那么不太适合你。 及猎头
35、公司合作的考前须知：1对猎头公司进展资质考察。2约定双方的责任及义务。3选择猎头公司最好的参谋为你效劳。 人员选拔是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程，包括初步筛选、笔试、面试、情景模拟、心理测验、体验、个人资料核实等内容。人员选拔是招聘过程中最关键的一步，也是技术性最强的一步。同一岗位最好的员工比最差员工的劳动生产率高3倍。 面试的过程是一个双向交流的过程。 招聘台、港、澳居民需符合的两个条件：1用人单位特殊需要，且内地暂缺适当人选；2在劳动部门指导下进展公开招聘3周以上，仍招不到所需人员。 招聘外国人需具备的条件：1用人单位特殊需要，国内暂缺且不违反国家有关规定的岗位；2除经文化
36、部批准外，不得聘用外国人从事营业性文艺演出。 离职是指员工根据本人意愿，经用人单位同意，及所在单位解除劳动契约关系的行为。 离职面谈通常由人力资源专业人员来进展。 处理员工辞职申请的考前须知：1快速做出反响；2保密为员工改变主意留有余地；3为员工解决困难把他争取回来。 简答及技能类： 【组织人力资源配置状况分析：包括五方面的内容：】1人及事总量配置分析：在人员短缺时，首先应考虑在单位内部调剂，其次可考虑外部补充。2人及事构造配置分析：P46页表，能看明白；应用3人及事质量配置分析：其目的是个人能力水平及岗位要求相适应。人及事质量配置不符主要有两种情况：1人员素质低于岗位要求：进展职业培训，降职
37、；2人员素质高于岗位要求：晋升到更高的岗位。4人及工作负荷是否合理状况分析； 5人员使用效果分析：P47页图必须看会。 【应用针对不同能力、绩效的情况，应采取不同的措施：根据P47页的图表分析。】 1对于能力高、绩效好的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们； 2对于能力低、绩效好的员工，应鼓励保持原有工作热情，通过培训提高能力； 3对于能力高、绩效差的员工，应找出影响绩效的因素，努力帮助他们在以后的工作中提高绩效； 4对于能力低、绩效差的员工，应该关注他们是否还有可能改善目前的状况，或通过培训或搞好鼓励，或者调整岗位，以使人及事匹配。 【工作分析的根本流程：】 1准备阶段：1确定工
38、作分析的目标和侧重点；2制定总体实施方案；3收集和分析有关的背景资料。 2实施阶段：1及参及工作分析的有关人员进展沟通；2制定具体的实施操作方案；3实际收集和分析工作信息。 3结果形成阶段：1及有关人员共同审核和确认工作信息；2形成职务说明书；3形成任职条件说明 4应用及反响阶段：1职务说明书的使用培训；2使用职务说明书的反响及调整。 【改错工作说明书的主要内容：包括以下9项：】 1工作标识； 2工作综述； 3工作活动和工作程序； 4工作条件及物理环境； 5社会环境； 6工作权限； 7工作的绩效标准； 8聘用条件； 9工作标准。 【反选招聘方案一般包括：】 1人员需求清单； 2招聘信息发布的时
39、间和渠道； 3招聘团人选； 4招聘者的选择方案； 5招聘的截止日期； 6新员工的上岗时间； 7招聘费用预算； 8招聘时间表； 9招聘广告样稿 【招聘渠道挑选步骤：】 1分析单位的招聘要求； 2分析招聘人员特点； 3确定适合的招聘来源； 4选择适用的招聘方法； 5选择对应的媒体发布信息； 6收集应聘者资料。 【猎头公司的工作程序：】 1分析客户需要； 2搜寻目标目标候选人； 3对目标候选人进展接触和测评； 4提交候选人的评价报告； 5跟踪及替换。 【内部招聘的优缺点：】见书P61表 优点：对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，鼓励性强，费用较低。 缺点：来源少，难以保证招
40、聘质量，容易造成“近亲繁殖，可能会因操作不公等造成内部矛盾。 【外部招聘的优缺点：】见书P61表 优点：来源广，有利于招到高质量人员。带来新思想、新方法，树立组织形象。 缺点：筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘本钱大，影响内部员工积极性。 【看招聘方法适用的情况：P书62表】 【人员选择常用的方法及其特点：】1笔试：最古老最根本的方法。主要测试应聘者根底知识和能力的差异；2面试：是最常见的招聘方式。应聘者及考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的答复情况和行为表现来判断应聘者是否符合应聘者是否符合应聘岗位的要求。能够综合了解其各方面的素质；3情景模拟测试：将应聘者放在一
41、个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实问题或到达一个“现实目标。通过考察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别其工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。4心理测试：通过一系列的手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种测量方法，具有客观性、确定性和可比拟性的优点。 【面试的步骤和方法：】 1面试前的准备阶段：准备工作包括：1确定面试工的目的；2慎重选择面试考官；3科学地设计面试问题；4选择适宜的面试类型；5确定面试的时间和地点等。 2面试开场阶段； 3正式面试阶段； 4完毕面试工阶段； 5面试评价阶段。 【理解偏见影响面试：分四类】 1第一印象：也
42、称为首因效应，即面试考官根据开场甚至是面试前从资料中得到的印象对应聘者作出评价。 2比照效应：即面试考官相对于前一个承受面试的应聘者来评价目前正在承受的应聘者的倾向。 3晕轮效应：“以点代面从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面。 4录用压力：当上级对招聘结果有定额要求是，考官对应聘者的评价就会偏高。或由于时间紧迫，为完成任务不得不加快速度，急于求成。 【看明白，应用关于BD面试的应用知识点：】 行为描述面试简称BD面试是基于珩为的连贯性开展起来的。它的两个假设前提：1一个人过去的行为能预示其未来的行为；2说和做是截然不同的两码事。在面试中经常遇到应聘者的应答是理论性的，及所作所为无关的。
43、应该根据应聘人员的实际言行而不是根据其理论进展评审。最好的方法是取得他过去所作所为的例证。面试考官通过行为描述面试了解两方面的信息，一是应聘者过去的工作经历，二是他对特定行为所采取的行为模式。提出有关行为的问题：及行为有关的答复是指应聘者在具体情景下实际言行的答复，包括情景的背景情况，应聘者采取的行动及结果等。及行为无关的答复是指理论性的，模糊的，或仅仅是某种观点。行为描述面试中所提的问题，都是从工作行为的分析中得到的。 【员工离职的程序为：】 1员工提出书面申请； 2所在单位对申请进展审查，同意离职的发给离职申请表； 3同意离职的，所在单位在接到填好的离职申请表后，在规定期限内进展审批或转报
44、； 4对审批同意离职的，通知所在部门办理移交工作、归还公物等手续； 5人事部门进展离职面谈； 6离职人员向人事等部门办理相关手续。 【看离职面谈的技巧：】1离职面谈的准备：时间以2040分钟为宜。2离职面谈中的咨询技巧：关键是要让当事人真正说出心中的想法创造轻松气氛，专注聆听，重点记录3离职面谈后的作业：汇总记录并分析离职的真正原因，提出改善建议。 【降低员工流失的精神鼓励措施：】1满足员工对事业开展的需要。2强化情感投入包括：1直接沟通，2提供社交时机，3使工作变成乐趣。 3诚心诚意留员工。 4不同时期企业的留人措施：包括： 1引入阶段：新员工入职头二、三年，注意使员工尽快适应环境。 2成长
45、阶段：须适度地安排相关的技能培训课程，借以加深其专业程度。 3饱和阶段：给予适度的训练、调职或晋升时机。 4衰落阶段：适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。 招聘需求确实定： 人力资源的使用和配置，会由于组织内外部环境的不断变化而处于经常性的变动之中。 组织新成立时：人员招聘无疑是组织成败的关键。此时人力需求旺盛，人力资源供给缺乏； 组织稳定阶段：人产资源外表上可能会到达稳定，但组织局部仍然存在职务调整的情况，组织处于构造性失衡状态； 组织衰败时期：人力资源总量过剩，需要缺乏，人力资源部门需要制定裁员、下岗等政策。 工作分析方法的选择： 1根据目标进展选择：用于招聘时选择注重任职者特征的方法；用于薪酬体系的建立时选用定量的方法。 2根据岗位特点进展选择； 3根据实际条件进展选择：即花费的时间和财力。 编写工作说明书应注意的事项： 1、以逻辑的顺序来组织编写工作职责。按照各项职责的重要程度和所花费任职者的时间多少进展排列，将最重要的和花费时间较多的职责放在前面。 2、使用通俗的语言，尽量防止使用过强技术性的术语。 3、应该说明各项职责所出现的频率。表示各项职责出现的频率上下可以通过完成各项职责的时间所占比重来表示。 招聘人员的选择技巧： 1企业主管应积极参及招聘活动；2招聘人员的标准之一是热情；3招聘人员应当是一个公正的人；4招聘人员