三级人力考试指南课后习题.docx

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1、国家职业资格考试指南第一章 人力资源规划二、简答题1. 答：（1） 岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了根底。（2） 岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。（3） 岗位分析成为企业改良岗位设计、优化劳动环境的必要条件。（4） 岗位分析是企业制定有效的人力资源方案，进展人才预测的重要前提。（5） 岗位分析是岗位评价的根底，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提供了前提条件。2. 答：工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改良岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务构造，使完成任务的形式、手段发生变

2、更；而工作丰富化是为员工提供获得身心开展和趋向成熟的时机，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成，促进员工的综合素质逐步提高、全面开展。3. 答：在工作岗位分析的准备阶段，主要解决以下几方面的问题：（1） 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进展初步了解，掌握各种根本数据和资料。（2） 设计岗位的调查方案。明确岗位调查的目的；确定调查的对象和单位；确定调查工程；确定调查表格和填写说明；确定调查的时间、地点和方法。（3） 做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。（4） 根据工作岗位分析的任务、程序，分解成假设干工

3、作单元和环节，以便逐渐完成。（5） 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对假设干个重点岗位进展初步调查分析，以便取得岗位调查的经历。4 答：（1） 合理的劳动定员是企业用人的科学标准；（2） 合理的劳动定员是企业人力资源方案的根底；（3） 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据；（4） 先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。5 答：（1） 定员必须以企业生产经营目标为依据；（2） 定员必须以精简、高效、节约为目标；（3） 各类人员的比例关系要协调；（4） 要做到人尽其才、人事相宜；（5） 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；（6） 定员标准

4、应适时修订。三、计算题1解： 2.解：1根据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人数的均值和标准差如下：123人次8(人次)且保证95%可靠性前提下, 所以，医务所每天就诊人数的上限为：1238136(人次)2 除了必要的医务人员外，还应该按照一定比例配备辅助人员和勤杂人员此处各配备1人。同时考虑到医务人员需要值夜班，应再增加1名医务人员，因此，该医务所需要安排的医务人员数量为：5218人。四、案例分析题1答：1同意李明的做法。工作岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承当本岗位任务应具备的资格条件所进展的系统分析及研究，并由此制订岗位标准、工作说明书等人力资源

5、管理文件的过程。 2工作岗位分析的步骤和程序：第一步，准备阶段 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进展初步了解，掌握各种根本数据和资料。 设计岗位调查方案。 明确岗位调查的目的。 确定调查的对象和单位。 确定调查工程。 确定调查表格和填写说明。 确定调查的时间、地点和方法。 为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。根据工作岗位分析的任务、程序，分解成假设干工作单元和环节，以便逐项完成。 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。第二步，调查阶段 该阶段的主

6、要任务是根据调查方案，对岗位进展认真细致的调查研究。在调查中，灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。第三步，总结分析阶段 该阶段首先对岗位调查结果进展深入分析，采用文字图表等形式作出归纳、总结。对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分提醒其主要任务构造和关键影响因素，并在系统分析和归纳总结的根底上，撰写工作说明书、岗位标准等人力资源管理的规章制度。2答：1总经理郭福错误在于: 没有对公司人力资源费用进展预算审核和支出控制，导致销售额下降而费用没有降低； 面对公司的亏损，没有及他人探讨，更没有深入分析原因

7、，而是凭主观臆断采取行动； 盲目裁员，没有考虑不同部门间的区别，要求所有部门都必须裁减10。2郭福摆脱困境的对策：作为总经理，郭福应进展深入分析，找到真正原因，并采取相应的措施。通过对案例进展分析，找到导致销售额下降而费用没有降低的原因是：没有对公司人力资源费用进展预算审核和支出控制，因此，建议郭福采取以下措施。第一步，人力资源费用预算的审核 审核人工本钱预算。具体方法是：注重内外部环境变化，进展动态调整；注重比拟分析费用使用趋势；保证企业支付能力和员工利益。 审核人力资源管理费用预算。首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定需要哪些资源、多少资源给予支持如人力资源、财务资源、物

8、质资源。第二步，人力资源费用支出的控制 制定控制标准。这是实施控制的根底和前提条件。 人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个工程，在发生实际费用支出时看是否在既定的标准内完成目标。 差异的处理。如果预算结果和实际支出出现差异，要尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进展全面的分析，并做出进一步调整，尽量消除差异。第二章 招聘及配置二、简答题答：公文筐测试(in-basket test)，也叫公文处理。这是被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理干部测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及做出决策等工作活动的集中和抽象。测试在模拟的情境中进展。该情境模拟的是一

9、个公司在日常实际中可能发生的或者是经常发生的情境，比方面临下级的请示、客户的投诉、同级部门的协助请求、外部供给商提供产品信息等。提供给应试者的公文有：下级的请示、工作联系单、备忘录、 录音等，除此之外还有一些背景知识 公司根本情况、市场信息、外部各种环境等。把这些公文等资料放在一个公文筐中，公文筐测试之名就是由此而来。通过测试指导语的说明，让应试者以管理者的身份假想自己正处于某个情境 常常是模拟出一定的危急情况下，完成各种公文的处理。主考官通过观察其处理过程对其个人自信心、企业领导能力、方案能力、书面表达能力、敢担风险倾向能力、信息敏感性等实际能力做出判断及评价。操作过程中应该注意： 文件编写

10、要逼真；文件的处理难度要有差异，素材要充分；向应聘者介绍背景情况；处理结果交给评价小组；三、计算题1解：招聘总本钱20000+15000+2000+1000+3000+35000+5000=49500(元)应聘人数=38+19+35=92(人)总本钱效用=实际录用人数/招聘总本钱=2/495000.4(人/万元) 招聘录用比=录用人数/应聘人数=2/922.2%招聘完成比=录用人数/方案招聘人数=2/366.7%应聘比=应聘人数/方案招聘人数=92/33066.7%2解：计算步骤如下：1建立矩阵105918(-5)1318612(-6)3244(-2)1891016(-9)2对以上矩阵进展行约

11、减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得新矩阵如下：504137120610229017(-1)(-2)矩阵中第一列和第四列都不含“0，因此转入第三步，进展列约减。3对以上矩阵进展列约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得新矩阵如下：4041161204002080154在上述矩阵中画“盖0线。即画最少的线将矩阵三中的0全部覆盖住。“盖0线只有3条，小于矩阵的维数4, 因此转入第五步,进展数据转换。 5数据转换。上述矩阵中未被“盖0线覆盖的最小数为1,将矩阵中未被“盖0线覆盖的数减去1, “盖0线穿插点处的数加1, 得新矩阵如下：3031061304012070046在上述矩阵中画“盖0

12、线。“盖0线只有3条，小于矩阵的维数4, 因此转入第七步,进展数据转换。 7数据转换。上述矩阵中未被“盖0线覆盖的最小数为3,将矩阵中未被“盖0线覆盖的数减去3, “盖0线穿插点处的数加3, 得新矩阵如下：00373130104504001(8) 在上述矩阵中画“盖0线。“盖0线有4条，等于矩阵的维数4，因此转入第九步，求最优解。(9) 求最优解。 最后一列只含有一个“0，将该列中的“0打“。 将第三行中另外一个“0打“。 将第一列中另外一个“0打“。 将第一行中另外一个“0打“。 将第二列中另外一个“0打“。 将第四行中另外一个“0打“。 将第三列中另外一个“0打“。最终结果见以下矩阵003

13、73130104504001得到最优解如下：赵A；钱D；孙B；李C。对照工时消耗表，完成任务的总时间为1096429四、改错题1答：1“配置的根本目的就是要为优秀人员找到和创造发挥作用的条件改为“配置的根本目的就是要为所有人员找到和创造发挥作用的条件。2“这就是要素有用原理改为“这就是能位对应原理。3“不管怎么样，群体的整体功能都会得到放大改为“群体的整体功能不都会得到放大，需要互补产生合力。4“这就是弹性冗余原理改为“这就是动态适应原理。5“要尽可能满负荷改为“要尽可能满负荷，同时不能超越身心极限。2答：1“多班制表达了劳动者在时间上的分工协作关系改为“工作轮班制表达了劳动者在时间上的分工协

14、作关系。2“工艺过程不能连续的，必须实行轮班制改为“工艺过程不能连续的，必须实行多班制。3“工作轮班制的组织要注意生产的具体情况，以便充分利用工时和节约时间改为“工作轮班制的组织要注意生产的具体情况，以便充分利用工时和节约人力。4“它保证了企业员工某月平均工作时间不超过196个小时改为“它保证了企业员工某月平均工作时间不超过169个小时。5“我国目前的周制度工时是44小时改为“我国目前的周制度工时是40小时。 五、图表分析题1 答：参加招聘会员工推荐报刊广告网络招聘特点要作好充分的准备，本钱比拟低，能充分发挥宣传的作用。节约本钱，员工了解被推荐人，成功率比拟高，保证应聘人员的质量和可信任度；但

15、可能容易形成裙带关系。影响力大，能够吸引大量求职者，但往往不一定符合要求。时间效率高，信息发布迅速。本钱低，方便迅速，不受时空的限制，方便对求职材料的管理。招聘录用比100/250=40%30/50=60%40/500=8%15/400=3%单位本钱300000/100=3000120000/30=4000200000/40=5000150000/15=10000结论：不同的招聘方法，招聘录用比是有差异的，通常录用比越低，质量就越高；单位本钱也有区别。此题中，网络招聘的录用比最低，这说明网络招聘最容易招到高质量的人才。参加招聘会的本钱是最低的，但是录用人员的质量不见得很理想。因此，公司在招聘不

16、同人员的情况下，应该采用不同的招募方法。 2答： 笔试用得不是很多，在各种人员中都是如此。笔试方法的偶然性比拟大，对实践工作能力的测评效度不是很高，因此不适宜过多使用。说明该公司对待笔试的态度是适宜的。 面试在招聘不同类别人员中均有较高使用频率。面试方法实施操作方便，本钱低，容易掌握，适用范围广。该公司对三类不同人员都较多地采用了面试，说明该公司对待面试的态度是适宜的。但是要特别注意面试方法的运用。 心理测试方法在我国还不是非常成熟，它的应用需要专业人员的掌握，因此不适宜大规模地使用。该公司未对心理测试高频率使用，说明也是合理的。 无领导小组讨论的效度检验和实际录用部门反响的意见都证明它是一种

17、有效性的人才测评技术及人员测评的科学方法。但是，对于会计人员而言，其适用性并不是最适宜的。该公司对无领导小组讨论过分依赖，对各类不同人员的适用性研究缺乏。 该公司在招聘的过程中均综合采用笔试、面试、心理测试和无领导小组讨论，取长补短，对应聘者进展全面的考核，这一做法科学合理。- 六、案例分析题1答：存在的问题：招聘工作没有做好前期准备工作；甄选方法简单潦草；测试方法单一，测试者单一；对新员工的培训和指导缺乏。改良措施： 按照被招聘人员的工作说明书，明确对应聘人员的素质要求。 根据招聘对象，选择相应的招募渠道。 按照应聘人员的素质要求，选择适合的人员甄选方案。建议通过筛选简历和申请表的方式进展初

18、步筛选；运用人格测试等心理测试、面试的方式进展甄选，根据不同人员，适当增加情境模拟测试方法。 在总结以前招聘经历的根底上，结合对应聘人员的素质要求以及专家的意见，认真设计申请表以及各种测试的题目。 面试可以分为初试及复试，面试官必须包括及应聘人员所要从事的岗位有关的经理。 在被聘人员的试用期内，以及以后的工作中，公司应该对被聘人员的工作做跟踪式的调查，以便及时发现问题，解决问题。 2答：在该情境中，很显然，考官提这样的问题，是为了测评应聘者如何对待家庭及工作之间的矛盾，从而表达出应聘者对工作的重视程度。实际上，毫不犹豫地说以工作为第一，其实是不真实的。如果自己的至亲亲人病危，同时在没有其他亲人

19、可帮助照顾的情况下，丢下手头工作也是可以理解的。在这里，考官层层追问，试图将他的真实想法问出来，但由于缺乏技巧，未能如愿，反而使面试陷入僵局。所以，追问有时候需要艺术。针对前面这个案例，这样的做法是值得肯定的：考官：如果你的亲人患病住院，需要你的陪护。而此时公司有一项紧急任务需要你及时完成。你将如何处理？应聘者：我会毫不犹豫地将工作放在第一位。考官：请问，你周围的同事有这样想法的多吗？应聘者：不清楚，略停顿可能不太多吧？考官：那么，你想多数人会怎么做呢？其实，应聘者说的根本上也就是他认为比拟合理的一种做法。在这里，考官其实是用了“投射的原理。当面试问题比拟敏感的情况下，考官应该适当应用投射原理

20、。七、方案设计题方案提纲如下：1. 准备阶段：划分不同的岗位，确定不同岗位的不同需求；对岗位性质、工作特征进展分析；提出招聘策略。2. 实施阶段：招募如采用报纸登载广揭发布信息，吸引合格应聘者；筛选根据简历或者申请表初步筛选；组织面试、情景模拟等选拔方法进展精选；录用作出录用决策。3. 评估阶段：数量评估、本钱效益评估等，为以后工作提供经历。第三章 培训及开发二、简答题1答：1受训员工的现状,即他们在组织中的位置，以及以前是否受过培训、受过什么样的培训、培训的形式有哪些等问题。 2受训员工存在的问题。 3受训员工的期望和真实想法。4仔细分析收集到的调查资料，从中找出培训需求，并注意个别需求及普

21、遍需求之间的关系。2答： 参加培训的申请人； 参加培训的工程和目的； 参加培训的时间、地点、费用和形式等； 参加培训后要到达的技术或能力水平； 参加培训后要在企业效劳的时间和岗位； 参加培训后如果出现违约的补偿； 部门经理人员的意见； 参加人及培训批准人的有效法律签署。三、改错题1答：1培训效劳制度中的协约条款会涉及员工离职后关于培训的责任问题；2培训效劳制度设立的目的是防止员工跳槽；3防止培训风险可以是及员工建立稳定的劳动关系和及员工签署培训协议；4企业的培训考核评估制度是标准培训相关人员行为的重要途径；5入职培训制度表达了“先培训，后上岗原那么。2答：1培训的需求分析在培训工程开场之前而不

22、是之后；2外聘师资比内部师资的本钱要高；3培训方法的选择因素除了培训对象的类型，还和企业的财务状况，预算到达的培训目标等很多因素有关；4无领导小组讨论法不是提高管理人员创造力的方法；5让中低层管理人员多掌握管理的根本原理，可采用MTP法。四、案例分析题1答：1存在问题如下：a. 培训对象选择失误。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。但是，针对每种类型的员工，企业培训目标和内容不同。对有潜质的员工，培训工程一般会提高员工的通用技能。投资于这种类型的员工，投资费用比拟高，企业能够得到的预期回报也很大，同样存在的风险也很大。因为有潜质员工的培训结果很容易被其

23、他企业使用，员工容易被高薪挖走，员工跳槽的可能性比拟大。因此对这种类型员工进展培训，在培训对象的选择上要慎重，不可随意行事。b. 培训需求不明确。企业的培训目的是为企业经营管理和持续开展效劳，并不是“为培训而培训。因此，企业应该紧紧围绕自身开展的需要，对培训内容、培训时间、培训地点、培训教材等各方面做好方案。c. 培训过程中缺乏控制。培训并不是把员工送出去到期接回来的简单过程，而是需要企业在整个培训过程中，对员工和培训效果进展全程控制的复杂过程。在培训过程中，保持及培训机构和培训教师的联系，便于了解员工培训的效果和员工在培训中的心态，有利于企业及时及员工沟通。保持及受训人员的联系，有利于企业把

24、受训者的感受及时告知培训人员。这种联系不仅可以提高培训效果，还可以加强及员工的交流，预防员工离职。 d. 法律意识不强。培训员工流失风险的存在，要求企业在培训中能够用法律手段保护企业的权益。如果出现员工离职，企业可以通过法律维护自己的权利，把损失降到最低。案例中，企业是和叶某签订了?劳动合同书?和?出国培训协议?，但是后来追加的培训却没有人及时及叶某签订合同，可见，其法律意识不强。而且，在法律上失去了要求叶某归还2006年7月15日2006年12月23日培训费用的权利，使企业“有苦说不出。 2预防培训后员工流失的对策：a. 明确培训内容。企业的每个岗位都有明确的知识、技能和能力要求，应该根据岗

25、位的要求，明确什么样的培训是企业需要的。也就是说，企业需要的培训，一定要培训，企业不需要的培训，就要格外慎重。 b. 明确培训对象的选择标准。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。投资于每种类型员工对企业带来的流失风险是不一样的，应当针对不同类型的员工，在企业中制定选择标准，对每位员工一视同仁，防止培训对象选择的随意性。 c. 对于有自发培训要求的员工，提供选择性培训工程。培训虽然存在员工流失风险，但是同时也是吸引高素质员工的一种手段。向自发要求培训的员工，提供选择性的培训，可以提高企业对高素质员工的吸引力。但是，对这局部培训，企业应适当及员工共同承当费

26、用，或者由员工承当费用，培训后给受训者以加薪、晋升作为回报。 d. 培训中应全程控制。在培训中，企业应中选择专门人员及培训人员和受训人员保持联系。通过沟通，了解受训人员的需求、表现和心理状态，一方面提高培训的效率和效果，另一方面有效防止培训员工流失。 e. 及时对员工培训结果给予肯定和奖励。培训不是单方面的投资，除了企业要投人资金外，员工还要投入时间和精力。因此，培训后员工总是期望能够以某种方式得到回报。如果企业给予的回报不及时，员工认为培训前后在企业中没有什么改变，就会通过跳槽选择更好的工作环境。因此创造良好的学以致用的环境，提供更有挑战性的工作、提高受训员工报酬等方式成认员工通过培训努力的

27、结果，对于留住培训员工至关重要。 f. 把合同管理纳入培训管理。合同是企业和员工权利的法律保障，加强对合同的管理，不仅保护企业的合法权利，也保护了员丁的合法权利。把合同纳入培训管理，一旦出现纠纷，企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。2答：1可取之处：公司重视和强调培训，培训经费的投入较多，并能在年初做好培训方案，在这点上具有战略眼光。2存在问题：a. 在实际操作中，把培训经费及毛利挂钩作为一项硬指标，由于经营状况是变化的，而培训必须要做需求分析，必须做方案，到了月份才调整培训总经费，导致无法有效地制定方案。b. 公司人力资源部在接到调整培训总经费后的做法违背了按需施教、学以致用的原那

28、么，未做需求分析，任意地派人参加培训。c. 公司调整培训总经费后的各项培训违背了主动参及原那么。指派非关键岗位人员参加培训，而非员工自己提出申请。d. 公司调整培训总经费后的各项培训违背了严格考核和择优奖励原那么，未对参加培训的人员进展考核。e. 公司调整培训总经费后的各项培训违背了投资效益原那么，指派非关键岗位人员参加培训，其投资效益不明显。五、方案设计题1本次培训的意义：通过培训使大家掌握新知识和技能，承受新的观念和理念，开阔知识面和视野，增强大家的职业竞争能力，使大家能获得更高的收入，得到更符合自己兴趣的工作。同时，通过培训，能使公司新的生产线尽快上马投产，进一步增加公司的市场竞争力。同

29、时调整员工的思想意识、价值观和行为标准，理解和贯彻公司的战略意图，调动积极性，增强凝聚力。2分析培训需求：通过面谈法、问卷调查法、观察法和工作任务分析法进展调查研究，了解到：公司员工的年龄构成、文化构造、专业技能、价值取向等及新生产线的岗位任职要求有很大差距；对公司战略意图缺乏深入了解。公司具备根本的培训条件和能力。因此有必要对全体员工进展培训。3确定培训目标：1进一步明确公司的开展战略目标；2进一步强化公司的文化；3掌握及新生产线有关的知识；4了解或掌握新生产线的管理知识和技能；5了解现代钢铁企业技术和管理开展的趋势。4制定培训方案参见下表：1根据培训需求，设计培训内容；2根据培训对象及培训

30、内容，选择培训方式及方法；3确定培训时间和地点，本次培训利可以用业余时间，地点在公司培训中心；4确定培训的考核方式；5确定培训结果的反响方案。 培训方法选择举例培训内容培训对象培训方法考核方式公司的开展战略全体员工讨论交流、讲授笔试公司的文化全体员工讨论交流、讲授笔试现代钢铁企业技术和管理开展的趋势全体员工讨论交流、影视、讲授笔试新生产线的根本知识全体员工讨论交流、讲授笔试新生产线的操作技能生产工人讨论交流、影视、讲授实际操作新生产线的管理知识生产工人及基层管理人员案例分析、讨论交流案例分析、笔试5培训预算：1场地、设备使用费； 2教材和资料费 ；3讲课费 ；4交通、通讯费 ；5受训者的工资；

31、6其他备用金。6培训方案的实施：1帮助大家确立适宜的培训目标；2标准员工的学习行为和学习动机；3树立典范、评比表扬、奖励等多种鼓励措施相结合，调发动工学习的积极性和主动性。7培训效果评估：1本次培训是否到达预期的目标：2参训员工的知识和技能是否得到提高；3员工的工作态度是否有改变；4培训的内容、方法和安排是否适宜；5培训中出现了哪些需要改良的问题。8培训结果的反响：1根据本次培训的考核结果择优选拔员工配置到新生产线的岗位上；2本次培训的考核全部记入员工培训档案。第四章 绩效管理二、简答题1答：绩效面谈按照具体内容可以划分为：1绩效方案面谈。即在绩效管理初期，上级主管及下属就本期内绩效方案的目标

32、和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进展的面谈。2绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管及下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进展的面谈。3绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管及下属就本期的绩效方案的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进展的全面回忆、总结和评估。4绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反响给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。2答：目标管理法的根本步骤是：1战略目标设定。由组织的最高层领导指定总体战略规划，明确总体开展方向，提出企业开展的中长期战略目

33、标、短期工作方案。2组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该到达的目标，这些目标通常成为对被考评者进展评价的根据和标准。3实施控制。管理者提供客观反响，监控员工到达目标的进展程度，比拟员工完成目标的程度及方案目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。三、改错题1答：1“双向倾听式面谈有严格的程序和格式改为“双向倾听式面谈没有严格的程序和格式。2，“第一步，首先要求上级主管对下属的工作进展总结改为“第一步，首先要求下属回忆总结自己的工作。3“第二步，由下属在综合归纳各方面考评意见的根底上，提出自己的看法改为“第二步，上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳

34、各个方面考评意见的根底上，提出自己的看法，并作出总体评估。4“双向倾听式面谈的目的是让上级主管了解下属的意见改为“双向倾听式面谈的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此作出反响。5“该面谈方式可以向被考评者立即提出下一步工作改良的具体目标，使其工作有较大程度的改良改为“该面谈方式难以向被考评者立即提出下一步工作改良的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改良程度不会太大。2答：1“关键事件法考评的内容是员工的品质和个性特征改为“关键事件法考评的内容是特定的行为。2“强调的是，选择具有平均水平的行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准改为“强调的是，选择具有代表最好或

35、最差行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。3“考评的内容是员工最近短期内的表现改为“考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现。4“关键事件的记录和观察省时省力改为“关键事件的记录和观察费时费力。5“能做定量分析，不能做定性分析改为“能做定性分析，不能做定量分析。四、案例分析题答：1该部门在考评中存在的问题有：1考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现及客观标准相比拟，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比拟的方法。2考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进展考评，而

36、不能混在一起互相打分。 3对生产人员和管理人员进展考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 4主管平时缺少及员工的沟通，很少对员工进展指导，这影响了考评结果的客观性。5绩效考评应按步骤进展，这样才能有效发挥绩效考评的作用。6考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。2产生问题的原因是：1主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。2绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同开展，而不仅仅是为了发放奖金。五、方案设计题答：1表格设计中考虑行为发生频率。2表格设计中考虑权重。3计算

37、总分的。4设计总分所对应标准的。售票员行为观察量表1能有效地保证票款的收取 权重从不 偶尔 有时 经常 总是 1分 2分 3分 4分 5分 50% 2微笑效劳，礼貌用语 从不 偶尔 有时 经常 总是 1分 2分 3分 4分 5分 20%3注重仪表 ，形象良好 从不 偶尔 有时 经常 总是1分 2分 3分 4分 5分 10%4熟悉相关线路的中转情况 从不 偶尔 有时 经常 总是1分 2分 3分 4分 5分 10% 5熟悉沿途的重要设施的分布情况 从不 偶尔 有时 经常 总是1分 2分 3分 4分 5分 10% 总分=缺乏 尚可 良好 优秀 1-3 3-4 第五章 薪酬管理二、简答题1.答：1根据

38、员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级；2按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；3如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡方法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原那么，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后确实定；4如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，那么应分析原因，以便重新调整方案；5聚集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进展完善。2.答：影响员工个人薪酬水平的因素：1劳动绩效2职务或岗位3综合素质及技能4工作条件5年龄及工龄影响企业整体薪酬水平的因素：1生

39、活费用及物价水平2企业工资支付能力3地区和行业工资水平4劳动力市场供求状况5产品的需求弹性6工会的力量7企业的薪酬策略三、计算题解：员工日工资月标准工资/月制度工日2400/20.92114.72元/天 五一加班费员工日工资加班天数3114.721.53516.24元 休息日加班费员工日工资加班天数212元 其他时间加班费员工日工资加班天数1.52344.16元 本月工资24003489.84元四、案例分析题答：1企业薪酬制度设计的根本要求：1表达保障、鼓励和调节三大职能；2表达劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态；3表达岗位的差异：技能、责任、强度和条件环境；4建立劳动力市场的决定机

40、制；5合理确定薪资水平，处理好工资关系；6确立科学合理的薪酬构造，对人工本钱进展有效的控制；7构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统。2制定企业薪酬管理制度的根本依据：1对该行业、地区进展薪酬调查。确定员工薪酬原那么时要做到保持一个合理的度，薪酬水平高的企业应注意75点处甚至是90点的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意25点处的薪酬水平，一般的企业应注意中点薪酬水平。2对该企业的所有岗位进展深入的工作分析及评价。3了解行业劳动力供求关系，如果供大于求，薪酬水平可以低一些，如果供小于求，薪酬水平可以高一些。4掌握竞争对手的人

41、工本钱的状况，以此为根底决定本企业的薪酬水平。5明确该企业总体开展战略规划的目标和要求。6明确该企业的使命、价值观和经营理念。7掌握该企业的财力状况，切实合理地确定企业员工的薪酬水平。8掌握该企业生产经营特点和员工特点。总之，制定薪酬管理原那么是：合理确定工资水平；员工之间的工资差距表达能力、岗位、绩效的差异；薪酬及岗位评价、能力评价及绩效考核挂钩；奖励创造新产品和改良工作流程的员工等。3制定企业薪酬管理制度的根本步骤：1单项工资管理制度制定的根本程序1 准确标明制度的名称，如工资总额方案及控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期鼓励制度等；2明确界定单项工资制度的作用对象和范围；3明确工资支付及计算标准；4涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原那么、等级划分、过渡方法等。2岗位工资或能力工资的制定程序1根据员工工资构造中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额；2根据该企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原那么；3岗位分析及评价或对员工进展能力评价；4根据岗位(能力)评价结果确定工资等级数量以及划分等级；