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1、深圳市深圳市*股份有限公司股份有限公司 绩效管理手册绩效管理手册 目 录目 录 什么是绩效管理 为什么应用绩效管理 绩效定义 设计原则 绩效管理流程 绩效管理中的职责 平衡积分卡及平衡积分卡流程 目标设定 /目标分解工具 如何进行量化 如何进行绩效反馈 如何进行绩效面谈 如何避免绩效考核的偏见 如何管理绩效不好的员工 名词解释 1 1、什么是绩效管理、什么是绩效管理 绩效管理简单说来是监督和发展组织、员工绩效的过程；同时，绩效管理的结果一般同 员工的薪酬结合起来，因此，绩效管理也是管理员工贡献的方法。 更为重要的是，绩效管理应该是一种战略管理的工具，通过绩效管理，公司可以将员工 的贡献和公司优
2、先发展顺序结合起来，鼓励员工参与对自己和公司绩效的管理，建立公司的 绩效责任。 今天的绩效管理的概念是从绩效考核逐步发展而来的。绩效管理与绩效考核的差别可以用下图表示： 绩效考核绩效管理 责任人管理人员管理人员和员工 设计重点与薪酬结合与业务计划结合 设计的目的总结绩效，形成报告发展组织与员工绩效 评估者上级上级、下级和其他 沟通一个方向双向 从上图可以看出，绩效管理越来越多地被应用成一种管理员工和公司绩效的战略性的整 合工具。事实上，绩效管理在人力资源管理体系中出于非常重要的地位，对人力资源管理的 许多功能提供支持或输入，如： 薪酬管理； 培训需求分析与培训实施； 职位分析与职位设计； 员工
3、职业发展； 沟通 2 2、为什么应用绩效管理、为什么应用绩效管理 *试图通过在实施绩效管理体系，将公司的战略目标、各部门的工作目标与员工的日 常工作结合起来，将公司的优先与员工的优先结合起来，鼓励员工提高绩效，鼓励员工自身 发展，建设公司的高绩效文化。同时，绩效管理系统并不是孤立的管理体系，公司通过绩效 管理系统将以下内容结合起来： 组织绩效 员工的绩效 员工的发展 员工的奖励 *的绩效管理系统将使员工更多地参与自我管理，提高管理自己绩效的责任。员工可以 通过绩效管理系统了解公司和上级对自己的绩效要求，了解自己的工作计划与公司的工作计 划、自己的绩效目标与公司的绩效目标之间的关系；员工也可以通
4、过绩效计划的设定和上级 对自己的绩效评估了解自己的发展需要，从而提高自己的能力，同时，公司的绩效管理系统 是与员工自己的薪酬结合在一起的。 对管理人员来说，绩效管理可以帮助他们确认员工的日常工作与公司/部门的目标一致， 同时为他们管理员工的绩效提供了方向。 3 3、在、在*绩效的定义绩效的定义 在*，绩效被定义成为基于事先设定的目标的结果完成情况，和为完成目标所实施的 行为，即员工的目标结果和行为构成了员工的整体绩效。意思是说，员工事先会有一个绩效 目标，而员工的绩效结果是指与绩效目标相比，员工在绩效考核周期后对目标的完成情况。 4 4、绩效管理方案设计的原则、绩效管理方案设计的原则 绩效管理
5、设计原则是指导绩效管理流程与目标设定的指导原则，是整个公司绩效管理 哲学的具体体现。在*中，以下四个原则得到了应用： 客观性：在可能的情况下，在不牺牲战略性的前提下，尽量采用客观的衡量标准去衡量 员工绩效。 透明性：在绩效管理的过程中，要求员工参与目标设定和行动计划的设定过程，参与自 己的绩效面谈，作到员工了解自己的绩效目标与绩效计划，以及自己的上级是如何评估 自己的绩效。 平衡性：在选择指标的过程中，采用平衡积分卡的工具，作到长期性指标与短期性指标 的平衡，超前性指标与滞后性指标的平衡。 简单性：在可能的情况下，在不牺牲以上原则的情况下，尽量作到简单、易于操作。 在设计绩效评估体系和绩效管理
6、的周期时，以上四个原则作为指导性原则，为系统设计提供 了方向。 5 5、绩效管理的流程、绩效管理的流程 绩效管理是一个持续的、不间断的管理过程，而不仅仅是对绩效结果的考核。绩效管理 的关键之一在于将管理的思路与理念贯穿于整个绩效管理的过程中。 *的绩效管理流程如下：绩效计划、绩效反馈、绩效评估、绩效奖励。四个阶段构成一 个完整的绩效管理周期。在不同的阶段，管理人员和员工有各自的职责。 第一阶段 第一阶段 - - 绩效计划：绩效计划： 原则上，公司所有员工都要求设定周期性的绩效发展计划。 目标设定是什么? 管理人员和他们的下属进行周期性的绩效计划或目标设定工作 步骤 管理人员和经理安排确定一个与
7、员工进行绩效计划或目标设定的时间. 员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划 经理和员工应该共同讨论并双方同意对员工的培训和发展需求以及监督的安排 管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的工 作目标和绩效目标。 第二阶段 绩效反馈第二阶段 绩效反馈 什么是绩效反馈? 经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理与员工之间应 该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展 步骤 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行 正式的辅导应该发生在管理人员和员工之间，并且以结构性的培训的方式进行。 这样的辅导应该
8、是与不同的职位相关的，侧重于有效执行工作任务所需的知识、技 能或态度。 非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，而不是 在一个结构化的环境中。 第三阶段：绩效评估第三阶段：绩效评估 什么是绩效评估? 当管理人员和员工需要讨论：员工对比于工作成绩和职位要求时，该员工的业绩和 能力时，一个正式的绩效评估应该在经理与管理人员进行。 步骤 管理人员周期性地审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标 管理人员和员工共同评估该员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评 估要素的结果与成绩 在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内
9、的工作目标 管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈 评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标 员工应该利用绩效评估的机会与自己地主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所 面临的障碍 员工和管理都应该在完成的绩效评估表格上签字 第四阶段 绩效奖励第四阶段 绩效奖励 什么是绩效奖励：员工的奖励和员工绩效结合起来 步骤 经理根据员工绩效评估的结果决定员工的奖金，员工须在自己的奖金安排上签字同 意； 部门经理向公司人力资源部汇总各部门员工的绩效考核结果； 人力资源部根据绩效考核结果编制公司员工绩效奖金表，送相关领导审核 财务部根据领导审核的绩
10、效奖金表发放员工奖金 薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工作计划中确定的目标的环境。 *公司的绩效管理时间表如下： 开始时间结束时间 半年考核6 月20日7月25 日 年终考核12 月20日1月25 日 6 6、你在绩效管理中的职责、你在绩效管理中的职责 如前所述，管理人员和员工自己都应该在绩效管理的过程中承担自己的责任，确保双方 的参与，确保有足够的、双向的沟通。 作为管理人员，你的一个很重要的职责就在于管理你下属员工的绩效。具体说来，在绩 效管理的不同阶段，你都有不同的职责。简单说来，你的主要职责是结合公司目标，与你的 下属讨论确定下属的绩效计划，制定下属的绩效实施计划，并在日
11、常的工作中监督员工的绩 效，在绩效考核时公正考核员工绩效，并讨论员工发展需要。 更为重要的是，作为管理人员，你应该更多关注于员工的发展，如员工的职业发展，员 工所需要掌握的技能，员工应该如何发展自己。具体说来，在管理员工绩效的过程中，管理 人员应该对员工的发展提出自己的建议，为员工提供足够的资源去支持员工发展。 作为普通员工，你也必须在自己的绩效管理过程中扮演重要的角色。你应该参与对自己 绩效的管理，对自己的绩效负责。具体说来，你应该参与对自己目标的设定，确保自己的目 标符合“SMART”原则，同时自己制定自己的绩效计划行动计划。在绩效管理的流程中，你 也应该自己管理自己的绩效，确保自己的日常
12、工作是符合绩效计划的，并且是高绩效的。在 绩效考核时，你应该总结自己的绩效结果，积极准备你与你的主管之间的绩效面谈，在面谈 中积极发表你的意见。 作为普通员工，你应该了解如何才能达到自己的绩效目标，自己需要具备那些方面的技 能和素质，自己又该如何发展自己的技能和素质。 7 7、平衡积分卡的概念与如何建立平衡积分卡、平衡积分卡的概念与如何建立平衡积分卡 平衡积分卡是激励和评估业务单元绩效的系统方法，他为衡量当下的组织绩效和将来的 绩效驱动力提供了一个平衡的方法。之所以被称为平衡积分卡，在于它提供了以下两个方面 的平衡： 超前性指标与滞后性指标之间的平衡 财务指标与非财务指标之间的平衡 平衡积分卡
13、主要从以下四个方面衡量组织的绩效： 财务指标：如销售额、利润额、资产回报率 客户指标：如客户满意度、客户增长、新客户比例 流程指标：如项目管理流程 发展指标：如新产品开发速度 通过建立公司的平衡积分卡，公司可以作到： 整合绩效衡量与公司的战略； 向各个管理层次沟通公司的战略目标； 将公司的战略转化为可行动的、可衡量的结果 强化公司的目标成为业务单元的目标 奖励计划的基石 指导将来的结果 在*，建立平衡积分卡的主要流程如下： 审核（或确定）公司的远景和战略 审核公司远景和战略的目的在于明确公司的远景战略，从而确保公司的远景和战略 能够被有效的整合起来，并贯穿到公司的绩效评估中。 在建立正式的平衡
14、积分卡之前，公司的远景和战略必须被清晰地界定并向公司各层 次员工沟通。 公司远景战略的界定或澄清必须基于清晰的外部环境分析和内部资源分析。公司所 处的竞争环境和内部的资源分布影响着公司的战略选择。 审核公司的关键成功要素 关键成功要素是公司要想实现其远景和战略必须取得成功的关键领域。公司要想实 现其战略，就必须在这些关键成功要素上取得成功，同时，关键成功要素是公司远景战 略与公司具体绩效指标之间的桥梁。 界定或澄清公司的关键成功要素必须基于公司的战略选择。 选择公司关键的绩效指标 公司的关键绩效指标是衡量公司在关键成功要素上能够成功的指标。在界定公司的 关键成功要素后，如何衡量公司的绩效就必须
15、依赖于对关键绩效指标的考核。 公司的关键绩效指标原则上不应简单地指公司的财务指标，还应该包括其他的非财 务指标，不应简单地指一些短期性指标，还应包括一些长期性的指标。 在选择关键绩效指标时，关键在于澄清和明晰这些可能关键绩效指标之间的逻辑关 系。 建立并审核公司的平衡积分卡 在澄清公司的关键成功要素和关键绩效指标后，应该从财务、客户、流程和发展四 类指标上分类整理整个公司的平衡积分卡。 建立并审核公司各业务单元或部门的平衡积分卡 在建立整个公司的平衡积分卡后，应根据整个公司的平衡积分卡，结合目标分解方 法，建立每个部门的平衡积分卡。 8 8、如何帮助员工设定“、如何帮助员工设定“SMART”S
16、MART”目标目标 在帮助员工设定“SMART”时，各级主管应该扮演一各积极有效的角色。“SMART”意 思是指设定的目标应该做到： Specific 具体的具体的 Measurable 可衡量的可衡量的 Aligned 整合的整合的 Realistic 现实的现实的 Timed 有时间性的有时间性的 具体的 所有设定的目标必须是具体的任务、事项和要求，而不是抽象的笼统地概括。 可衡量的 绩效目标应该是可以衡量的，至少应该是可以评估的。有效的衡量是量化/客观的，或者 是非量化/主观的。 可达到的（可实现的） 当自己的绩效指标是不能达到的时，这样的目标是很难激励员工的。目标的信用依赖于 要实施这
17、个目标的人对目标的信心。为确定这个目标是否能够达到，必须问员工下列问 题：这是新的目标吗？你经常做这个吗？多长时间？员工的主管应就员工需要的资源， 如时间，其他人的协助、预算和信息等，向员工提供建议和反馈。 相关的（整合的） 一个相关的绩效目标支持至少一个组织或团队的目标，或与至少一个组织或团队目标相 结合。作为主管，你有责任向员工建议他们的目标是如何结合部门或公司的目标，这样， 会使你的员工看到他们的工作贡献与整个公司成功之间的关系。 时间性 确定绩效计划的完成时间帮助员工和主管进一步了解目标是否是可以达到的。在没有时 间限制的情况下，目标可能是永远没有办法完成的。设定中间的里程碑对那些长期
18、性的、 超过考核周期的任务来说是特别有帮助的。 9 9、目标设定、目标设定/ /分解工具分解工具 第一步 目标设定与分解思路 第二步 设定组织的总体目标 ? ? ? ? ? ?*? 总体目标确定的依据为 历史数据和组织希望的增长速度，比如：某公司去年完成销售额 x 亿元，利润 y 亿元， 希望今年保持 40%的增长率，今年的销售目标就是（1+40%）x 亿元，今年的利润额目标就 是（1+40%）y亿元； 组织战略目标的必然选择，比如：某公司战略目标中确定今年要和 3家国际知名企业实 现技术联盟，那今年考核目标就必然有“签订 3家国际知名企业实现技术联盟协议”； 行业基准和选择参照的竞争对手状况
19、：比如某公司希望今年从市场第三位到第二位，去 年第二位的公司的平均年增长率为 15%，主要参考数据为：A、B、C、D，那么该公司今年 的主要目标就是：（1+15%）A、（1+15%）B、（1+15%）C、（1+15%）D。 第三步 总体目标的分解（各部门目标的确定） 首先列举确定实现各项目标的可能的措施，然后对这些措施采用下面的工具进行评价， 将措施分为“有胜于无，难以驾驭”、“必不可少，现有能力”等九种情况。所有“必不可 少”的措施都是必须重点保证的，应该占较大的权重，而这中间又根据难易程度区分权重； 所有“持续影响”的措施是因该关注的，但是可能现阶段只考虑其中“基本预见”和“现有 能力”措
20、施，同时根据难易程度占有一定的权重；对于所有“有胜于无”的措施只考虑其中 “现有能力”这种情况，并只占较小的权重。这样就确定了将要采取的措施。 其次，用目标分解工具（2）将这些确定要采取的措施根据各部门的职能划分分解到各 部门去实施，这样就确定了各部门的目标。 本工具使用说明： 以*相应管理部门依据现有部门设置，首先，在“目标”栏中列举出*的目标； 其次，将选择的措施列举在对应的“措施”栏中；然后依据各部门承担的职能和 能力逐条讨论措施如何分解落实到各部门。 在将措施分解到各部门时，同时注意措施执行时的逻辑关系，如“哪些部门在这 项措施落实中应承担责任，具体它需要做什么？首先由哪个部门作什么？
21、接下来 怎么样”，不要有太多的交叉和遗漏，如果有些措施落实可能会有交叉的，要讨 论确定交叉情况的处理方式； 在措施基本落实到各部门后，建议由主管领导召集有关部门的主要负责人（第一 责任人）就分解落实的结果进行讨论（特别是在各部门在该项措施承担的具体事 务有先后顺序时，这样做是必需的）或逐个讨论确定各部门的目标。 各部门在根据*分解给自己的目标，确定下属员工的目标，具体方法同上。 再者，将各部门的目标对应填写到该部门的考核表中，就确定了各部门的初步目标，然 后再以此为基准和各部门管理人员协商该部门当年的目标。 第四步 部门目标的进一步分解（员工目标的确定） 员工目标的来源： 1、部门经理或副经理
22、以上管理者的目标来源就是所在部门的目标，因为部门的目标主 要取决于部门管理者的绩效，部门目标的实现依赖于部门管理者的组织领导和管理； 2、其他员工的目标来源于三个方面：业务计划、职位说明书、业务实际。 （1）业务计划（那些可以为公司的业务计划增值的关键指标），它来自于部门的绩效 目标要求，通过部门目标分解的方式确定。具体为： 首先列举确定实现各项目标的可能的措施，然后对这些措施采用前面讲的措施评价工具 进行评价，将措施分为“有胜于无，难以驾驭”、“必不可少，现有能力”等九种情况。所 有“必不可少”的措施都是必须重点保证的，应该占较大的权重，而这中间又根据难易程度 区分权重；所有“持续影响”的措
23、施是因该关注的，但是可能现阶段只考虑其中“基本预 见”和“现有能力”措施，同时根据难易程度占有一定的权重；对于所有“有胜于无”的措 施只考虑其中“现有能力”这种情况，并只占较小的权重。这样就确定了将要采取的措施。 其次，用目标分解工具（2）将这些确定要采取的措施根据部门的人员划分分解到各人 去实施，这样就确定了各部门的目标。 本工具使用说明： 各部门依据现有职位设置，首先，在“目标”栏中列举出部门的目标；其次，将 选择的措施列举在对应的“措施”栏中；然后依据各职位或人员承担的工作，逐 条讨论措施如何分解落实到各职位或人员。 在将措施分解到各职位或人员时，同时注意措施执行时的逻辑关系，如“那些职
24、 员工职责员工职责 对客户重要的三个职责 对本部门工作至关重要的 三个职责 对其他部门部门工作至关重 要的三个职责 职责1： 职责2： 职责3： 职责4： 职责5： 职责6： 位或个人在这项措施落实中应承担责任，具体它需要做什么？首先由哪个职位做 什么？接下来怎么样”，不要有太多的交叉和遗漏，如果有些措施落实可能会有 交叉的，要讨论确定交叉情况的处理方式； 在措施基本落实到各职位或个人后，再与员工协商，确定每个人员的的目标。 再者，将各职位或人员的目标对应填写到该部门的考核表中，就确定了各职位或人员的 初步目标，然后再以此为基准和员工协商其当期的目标。 （2）职位说明书（职位说明书中那些对客户
25、、对本部门和其他部门重要的职责），部门的 目标分解可能没有涉及到有些职位的关键职责，这些关键职责是该职位存在的价值（特别是 一些职能部门的员工，他们的一般不直接承担业务的目标，但是他们的工作又对本部门或其 他部门的目标实现起到重要的影响）。选取将这些职位说明书中包含的没有在部门目标分解 中体现的关键职责纳入考核目标，通过这些职责当年应履行的程度（一些标志性事件）、应 达到内部客户满意度程度来度量； 关键职责的选取采用以下的工具： 这样就确定了员工的考核内容，然后为这些考核内容选取考核指标和目标，并根据这些 职责的重要性给与一定的权重： 确定三个行为或职责的依据是这些行为或职责应该是员工执行的、
26、对组织 的客户有增值的。在确定这些职责时，应该参考员工的职位说明书，但不 仅仅是将行为或职责从员工的职位说明书中抽离出来。“对客户重要的三 个职责”就用客户满意度、投诉率、以及能反映该项职责令情况的标志性 事件等作为衡量考核依据； 在确定了这些行为或职责后，管理人员和员工应该共同确定这些行为或职 责对所在部门的影响程度。在确定这些行为或职责的影响程度后，选择对 本部门有最大影响的三个行为或职责。可以用不同的影响程度（如全部、 部分、很少）去标示行为和职责。“对本部门工作至关重要的三个职责” 就这些职责履行的标志性事件“如什么时间提交什么结果”、采用部门经 理定性评价（见后面“服务意识”的评价举
27、例等方式衡量； 在确定这些行为或职责的影响程度后，选择对其他部门有很大影响的三个 行为或职责。在管理人员和员工应该共同确定这些行为或职责对其他部门 的影响程度，可以用不同的影响程度（如全部、部分、很少）去标示行为 和职责。“对其他部门工作至关重要的三个职责”就用这些部门队该项工 作满意度、投诉率、以及能反映该项职责令情况的标志性事件等作为衡量 考核依据； 将对客户、对本部门和对其他部门有最大影响的三个行为或职责合并起来， 筛选确定对对三个方面都有重要影响的指标作为员工的工作指标。 （3）业务实际（那些在工作中需要改善的领域），各人在承担具体职责上要求的能力 不一样，和任职条件要求的差距也不一样
28、，所以将各个员工需改善工作的领域纳入考核目标。 这类目标的确定遵循“他缺什么就考核什么？需要他具备什么就考核什么？”。在绩效管理 推行一年后，我们建议放入前一次绩效考核中列举的“有待提高和完善方面”的内容，以监 督该员工绩效持续改善情况。 将由此产生员工目标对应填写到该部门的考核表中，就确定了各员工的初步目标，然后 再以此为基准和各人协商制定各人的绩效计划。 10 10 、如何进行量化、如何进行量化 指标本身可量化。有些指标本身便于量化，很容易就可以进行量化，如财务类指标 等都属于这类指标。 替代指标可量化。有些指标本身难以量化，但是可以通过替代指标来量化，比如 “服务技巧”本身很难量化，可以
29、通过接受其服务人员的满意度调查来衡量，所以 就使用“客户满意度”作为替代性指标。 标志性事件来量化。如果前两种方式都难以实现量化，可以通过标志性事件（或关 键时间节点）来量化，比如2003 年 7 月 5 日前提交的立项报告通过评估，这就是一 个典型的标志性事件或关键时间节点。 定性量化。如果有些指标既难以寻找到替代性指标，又难以寻找到标志性事件（关 键时间节点），可以通过定性量化的方式，如通过定义几种“服务意识”等级的方 式来衡量： 1 分表现出在指示下或要求下利用自己掌握的资源满足公司内外部客户需求的关注 2 分表现出利用现有资源在一定的时间范围内满足公司内外部客户需求的关注 3 分表现出
30、有效利用各种资源在一定的时间范围内满足公司内外部客户需求的关注 4 分表现出有效利用各种资源并在工作范围内满足公司内外部客户需求的关注，比 较关注客户的满意度状况 5 分表现出创造性利用各种资源全天候满足公司内外部客户需求的需求，尽可能的 提高内外部客户的满意度 然后再通过这个表格对员工的“服务意识”进行定性的评价。 1111、如何进行绩效反馈、如何进行绩效反馈 给出和接受反馈帮助每个人意识到他们正在做什么以及是如何做的，并帮助他们使自 己的工作保持在自己的绩效范围内。对那些想知道他们的行为是否符合他们的意图并是如何 影响别人的人来说，绩效反馈是一个有效的机制。有效的绩效反馈是： 有针对性的
31、及时的 描述性的 平衡的 给出或接受绩效反馈需要勇气、技巧、理解和对自己以及他人的尊重。下面的建议对 任何给出或接受建议的人都是有用的，不仅在绩效管理的流程中，甚至在任何的工作领域： 侧重于绩效，而不是人 绩效反馈应该侧重于员工做了什么，而不是我们对员工个人的评论，这一点是十分 重要的。在实践中，使用动词 与行为相关，而不是形容词 与性质有关。比例说 最好说员工在那里没有听取他人的意见，而不是说该员工的心态封闭或傲慢。 侧重于观察的结果，而不是解读 观察的结果是我们看到了什么或听到了什么。解读是我们对所见/所听的解读或结论。 比如说，你可能从员工迟两天交报告推论处员工可能在时间管理上有些问题，
32、但实践上， 原因可能并不在该员工处，而是在行政系统的其他地方。 侧重于描述，而不是判断 描述是指尽可能地中立地描述发生了什么，判断是指按好与坏、对与错标准对他人 行为的一种评估。判断反映出我们自己的价值观。 一种避免作出判断性反馈的方法是别人的行为和这种行为对我们的感受分开。比如 说，“你令人厌烦”可能意味着“你谈了太多不相关的事情，让我觉得有些受不了”， 但后种表示可能更容易令人接受。 当被别人判断时，我们要么接受他，责备自己，要么拒绝他，说别人做出了错误的 判断。但是，如果我们能够将“我自己做了什么”和“我所做的给了他这样的感受”时， 这样就容易理解了，双方也就都能够从中收益了。 及时给出
33、反馈 反馈应该是经常的、迅速的，而不必等到正式的绩效反馈才进行。我们为员工设定 的目标的属性决定了我们对员工进行反馈的频率。例如，对财务性目标的反馈，可能是 月度的，而对一些定性的指标，如“团队参与”，可能要等到一些特别的事件发生后才 进行。 侧重于信息或替代方案的共享，而不是建议或答案 以观点或信息的方式给出反馈，给反馈的接受者提供一个机会思考在他们的目标或 环境下信息的含义，并做出如何行动的决定。而以建议或答案的方式给出的反馈，则告 诉反馈的接受者如何去处理这些信息，其实在某种程度上反馈的接受者根据自己的实际 情况采取最合适行动的自由。 我们经常给出我们喜欢的解决方案，而不管实际情况是怎样
34、的。达到目的或解决问 题的最好方法是使用开放式的问题，表达自己的观点，或发现其他可能的替代方案，去 让问题发现出来。 绩效反馈的目标向接受者提供价值，而不是让意见的提供者感受好些 作为一个管理人员，需要给出反馈，也需要接受反馈。将反馈的信息量侧重于接受 者需要的信息量，而不是提供者愿意给出的信息量。有时，信息太多会伤害到信息使用 的效率。给出的信息量而导致接受者不能吸收，在很多时候意味着反馈的提供者只是在 满足自己说的需要，而不是帮助他人的需要。 侧重于那些反馈的接受者能够有所作为的行为 当给出的反馈者对接受者来说是不可控制的话，那这些反馈对接受者来说可能是令 人沮丧的。所以，应该给出那些接受
35、者能够有所作为的反馈。 在合适的时间和地点给出反馈 接受反馈在情感上有时是难以令人接受的，所以我们应该谨慎在给出反馈的时间和 地点。有时候，在同事面前给出反馈是有效的，只要你能够确定接受反馈的个人能够接 受。在错误的时间做出的好的反馈有时比一般的反馈的伤害更大。 负面的反馈一般要在隐私的环境下进行，而且对接受的人来说感到意外。反馈的接 受者和给出者事前做一些准备会使反馈更具建设性。 但是，有效的反馈往往建立在对员工日常工作的监督和观察的基础上。下面列举一些监督和观察员工日常工作的一些 方法或工具： 观察 自己观察员工是如何完成日常工作的，如何参与会议，如何进行团队合作 书面材料 任何员工提供的
36、书面材料，如报告、信件、备忘录等 第三方报告 你从员工的同事、客户或其他管理人员处获得的关于该员工的报告， 如投诉、表扬等。 个人自我报告 了解事情的全面 当你获得第三方的信息时，请确认你收到的信息是全面的。基 于这个目的，你必须了解事件的内容、行为和结果。 1212、如何进行绩效面谈、如何进行绩效面谈 绩效面谈是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效面谈的作用在于以开放的、双向的沟 通方式讨论员工在过去的周期内的工作完成情况，在过去工作中的长处和短处，以及未来如 何做得更好，如何更有效得发展员工。下面是如何进行绩效面谈得一些基本知识。 作好准备 阅读相关的绩效管理资料，特别是经理人员和员工手册；
37、 在你的文件夹中找到员工同意的绩效计划表； 收集在过去你就员工绩效表现所做的绩效记录，如重要事件记录和中期反馈记录； 从其他人，包括员工的同事、顾客等，收集对该员工绩效的反馈； 要求员工准备好自己的绩效总结，并准备考虑如何在绩效面谈时评估自己； 考虑员工绩效表现好或坏的原因，决定在那些领域表扬员工，那些地方员工需要在未 来的工作中表现得更好 考虑在未来的周期内员工的绩效计划/目标 创造好的绩效面谈环境 请记住绩效面谈成功的关键在于开放的坦诚的讨论。请记住绩效面谈成功的关键在于开放的坦诚的讨论。 确认给绩效面谈留下足够的时间，一般一次绩效面谈需要1-2 个小时 确保绩效面谈是在一个相对有隐私的环
38、境下进行，不要被太多的干扰打断 如果可能，不要面对面地与员工面谈，可以采用圆桌的方式 在开始前，可以聊一些轻松的话题 邀请员工首先自我评价 请记住：这是属于员工的评估他们自己过去绩效表现和设定未来目标的机会。 通常，与你相比，员工更多地喜欢低估自己或对自己提出更多地批评。使用一些开放 的问题，如： 自己认为过去做的怎样？ 你认为你有那些长处？ 对你的工作中，最喜欢那些部分，最不喜欢那些部分？ 你是怎样帮助这个项目取得成功的？ 更多的倾听 当你需要更到的信息时，使用这样的语言：“具体一点”，“告诉我细节”等 确保你理解了员工的意思 让员工有空间去讲他们自己。这是他们的绩效，你是在评估他们的绩效，
39、他们需要在 流程中占主要角色。 让员工感觉到你倾听了 在会议的过程中，做好记录 多鼓励 在可能的情况下，肯定并赞扬员工的成绩 让你的表扬显得真实、诚恳 请记住：没有人一无是处 鼓励客观的分析 不要简单的抱怨或责备 一起分析为什么员工在有些地方做得好，有些地方做的不好，同时讨论将来如何做的 更好 如果员工在某些地方做得不好，留下足够的空间分析，因为这可能是一个普遍的问题 确保不要有惊奇出现 以正面的方式结束 1313、如何避免绩效考核的偏见、如何避免绩效考核的偏见 任何评估的程序都难免会依赖于人的判断。由于这个因素，评估人可能不会做出完全 准确的评估，并且还意识不到他们评估的不准确。这些不准确通
40、常被称为“评估错误”。下 面是一些典型的评估失误： 光环效应 由于员工在一两个领域有突出表现，评估者就将评估他在所有的领域都有 突出表现，工作中的问题得到了忽视。过去的好的绩效表现、个人关系、或者赋予对一 个单项太多权重会导致这种情况发生。 号角效应 在另一方面，由于员工在一两个领域表现不够好，评估者就将评估他在所 有的领域都有表现不好。 类似效应 另一种形式的光环效应。如果员工的性格、兴趣、行为方式与主管很相似， 主管容易忽视员工工作中存在的问题。 居中趋势 所有的评估都在评估等级的中间，而不管事实上在那里。 偏高或偏低 评估者做出的评估相对于实际应该的情况，都偏高或偏低 在评估过程中这些评
41、估失误的出现对员工来说都不公平，对公司也没有什么益处。如果 员工接受到不公平的绩效评估，那该员工的发展需求可能就不需要了。 意识到这些错误，采取诚实的态度去评估，管理人员就能够给自己的下属以正确的评估， 帮助他们发展自己的业务生涯，帮助公司提供绩效。 1414、如何管理绩效不好的员工、如何管理绩效不好的员工/ /绩效改进计划绩效改进计划 指出绩效不好的情况有时是一件困难的事情。原因之一是不到绩效不好的员工的问题成 为一个突出问题时，一般不会去谈及这个问题。但是，不在问题发生的时候去解决这些问题， 只会使问题变得更难处理。 一个设计得非常好，并且管理得非常好的绩效管理体系常常会减少绩效的问题。不
42、幸的是， 依然会有个别的情况需要我们去关注绩效问题。如，如果一个员工： 经常性地不能达到公司绩效管理系统的要求； 不能或不愿意完成自己的工作目标 表现出一种影响自己的能力或他人能力发挥的行为 这里有许多原因导致员工没有表现出足够的绩效。下面是一些显见的原因： 员工不知道为什么他们应该做那些事情 员工不知道如何实现自己的目标 员工相信他们有更重要的事情要做 员工不相信他们上司的方法不好，他们的方法会更好 员工相信他们已经做的更好 但事实上，并不是所有的绩效员工都是公司的原因。有效的、及时的管理与绩效相关的问题 可能会发现与组织相关的问题，而不仅仅是个人的绩效问题。与组织相关的绩效问题包括： 无效
43、的管理或监督 缺乏培训或资源支持 不合适的技能 角色定位不清晰 职能或工作内容的改变 绩效管理目标体系设计不好或绩效衡量体系设计不好 不合适的组织结构或文化 公司的薪酬实践可能不支持公司的业务目标 缺乏沟通 在以上的情况下，一个绩效改进计划有时是改善这些绩效不好员工的绩效问题的有效 方法。 在员工缺乏足够的信息来达到他们的绩效目标时，主管人员应该扮演预防性的角色来 防止这类情况在考核周期内发生。因此，在设定绩效目标的阶段，管理人员和下属应做充分 的沟通以确保员工理解他们达到绩效目标对公司的意义。员工应该看到自己的绩效与组织成 功之间清晰的关系。 管理人员同时也强调员工达成绩效目标对他们的职业发
44、展的重要性。员工应该看到达 成自己的绩效目标对自己的福利和价值。 员工认为自己的方法更好或自己已经做得很好的情况是十分普遍的。这就是为什么中间的反 馈对明确绩效目标和避免对期望值的误解的十分重要的原因。 当员工认为自己的方法更好，而自己主管的方法不好时，双方应该共同找出最好的方 法，而不是谁的方法。同时，一些预防性的措施应该实施。如，在设定绩效目标时，双方讨 论员工倾向于用那种方法。如果员工的方法在你看来不是太有逻辑性，或与一般的方法有很 大的区别时，正确的方法是确认员工为什么倾向于这样的方法。有时你会发现员工的方法其 实是更好的方法。 但是，如果你发现员工的方法的有效性值得怀疑时，那说服你的
45、员工为什么他的方法 不行成为主管的责任。在这种情况下，主管应该向员工推销自己的观点为什么他的方法不好， 而不是对员工发号施令他们应该用你自己的方法。如果你让员工继续用自己的方法去实施而 导致不好的结果，而证明自己的正确，这样的做法是不具建设性的。这样会浪费时间和资源， 而不能带来任何价值。如果任何的说服工作都失败了，作为主管，你需要强硬一点，决定工 作应该按照自己的方式去做。 如果员工相信他们已经做得很好，而你只是在很晚的时间才发现，这通常意味着员工 在绩效周期内没有从他们的主管那里获得足够的反馈。为了避免这种情况，定期的正式的反 馈是鼓励的。 1515、绩效管理的名词解释、绩效管理的名词解释
46、 1绩效计划员： 这是一个对其他员工进行指导的职位。他会与员工开会对员工表现计划和员工发展计 划进行讨论。通常来说，上司就担任绩效计划员的角色。 2平衡积分卡： 这是一个能帮助把一个组织的使命和战略转化为一整套表现评估尺度的管理工具。这 个工具的独特之处在于它的广泛性。伟世的平衡积分卡能确保公司所有的管理和业务构 想都被记录在业务和表现计划上。个人的业务和发展目标转化进个人的平衡积分卡。平 衡积分卡把远景目标和战略转化为具体目标和衡量标准时，主要分为四个不同领域：财 务、客户、内部业务流程和人员（学习和发展）。 3基本收入： 指根据岗位职责而定期发给员工的工资。它由员工长期、连续的表现及员工的
47、技能和 发展经验决定。 4行为资质： 指要求员工能表现出的支持伟世的核心价值观的行为。行为资质被应用于所有员工， 但因职位和级别的不同而有区别。它们是针对我们如何做工作，而不是我们做什么。 5核心价值观： 指我们内心坚信的并且有助于我们的成功的信念。我们希望每个员工都支持这些信念 并把它们表现出来。 6发展： 绩效管理的第三阶段是“发展”。核心问题是：我能如何学习和成长？员工需要同时 考虑他们的短期需求和长期职业发展期望，包括技能和行为两方面的需求。所谓“发 展”还包括将员工个人的能力、期望与伟世的业务需要结合一致。 7反馈： 绩效管理的第二阶段。核心问题是：我是怎么做的？反馈是表现与发展计划
48、流程中必 不可少的一个环节，并需要由始自终地贯彻而不是只在正式的表现和发展会议上应用。 绩效管理系统建立以后，表现和发展计划顾问会在年中和年末与员工讨论员工的表现， 并定期开展1对 1的会议对行为进行反馈。 8360 度的全面的反馈： 这个流程包含了员工的下属、同事、自己及上级经理对该员工的表现反馈。要了解更 多的信息，请与当地的人力资源部门联系。 9技术知识： 指岗位所要求的主要知识，而每个业务、部门领域都必须制定这样的要求。这些知识， 有些是全球性的要求，有些是国家特定的要求。它们随着职位从低到高而由简单发展到 复杂。 10浮动收入： 指根据个人表现和实践，部门、业务单位或小组的表现，及区域性的业绩而决定的奖 金或绩效工资。