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1、人力资源管理师二级复习内容整理操作技能局部1、简述组织构造设计的步骤，和部门构造选择的方式。 教程P89页组织构造设计的步骤：1分析组织构造的影响因素2根据所选组织构造模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3为各个部门选择适宜的部门构造，进展组织机构设置4将各个部门组合起来，形成特定的组织构造部门构造选择的方式：1以工作和任务为中心来设计部门构造(包括直线制、直线职能制、矩阵构造)；2以成果为中心来设计的部门构造(包括事业部制和模拟分权制等模式)；2以关系为中心设计的部门内部构造跨国公司。2、列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。 教程P4046页人力资源需求预测的分析方法可分为定
2、性预测和定量预测两大类。定性预测主要有经历预测法、描述法、德尔菲法；定量预测方法有：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法3、简述面试的常见问题及实施技巧。 教程P107110页常见问题：面试目的不明确；面试标准不具体；面试缺乏系统性；面试问题设计不合理；面试考官的偏见。实施技巧：充分准备；灵活提问；多听少说；善于提取要点；进展阶段性总结；排行各种干扰；不要带有个人偏见；在倾听时注意思考；注意肢体语言沟通。4、简介构造化面试的实施程序和开发方法。 教程P115118页实施程序：1构建选拔性素质模型
3、2设计构造化面试提纲3制定评分标准及等级评分表4培训构造化面试考官，提高构造化面度的信度和效度5构造化面试及评分6决策开发方法：测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建；构造化面试问题的设计；评分标准确实定。5、简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点。概念：简称，是评价中心方法的主要组成局部，是指由一定数量的一组被评人6-9人，在规定时间内约1小时就给定的问题进展讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。 教程P126页类型：根据讨论的主题有无情境性，可以分为无情境性讨论和情境性讨论；根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。原理：通过评价者
4、的外在表现来反映其内在素质。 教程P136页优点：具有生动的人际互动效应；能在被评价者之彰产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价者难以掩饰自己的特点；测评效率高。 教程P127页缺点：题目的质量影响测评的质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同组其他成员影响；被评价者的行为仍然有伪装的可能性。 教程P127页6、简述员工培训方案及教学方案制定的程序和方法。 培训方案制定的程序：1培训需求分析2工作岗位说明3工作任务分析4培训内容排序5描述培训目标6设计培训内容7设计培训方法8设计评估标准9试验验证 教程P147页 教学方案设计的程序：我国常用的教学设计程序有1确定教学目的2说
5、明教学目标3分析教学对象特征4选择教学策略5选择教学方法及媒体6实施具体的教学方案7评价学员的学习情况，及时反响修正 教程P152页7、简述企业管理人员培训的内容及方法。 教程P172176页内容：知识补充及更新；技能开发；观念转变；思维技巧。方法：1在职开发2替补训练3短期学习4轮流任职方案5决策模拟训练6决策竞赛7角色扮演8敏感性训练9跨文化管理训练8、简述培训评估的层级体系的特点，评估标准及评估方法的应用。特点：1反响评估；是第一级评估同，评估内容主要是衡量学员对具体培训课程、培训师及培训组织的满意度；评估方法主要采用问卷调查、 调查、访谈法、观察法、综合座谈等，评估时间是在度课程完毕时
6、，由培训单位组织评估。2学习评估；评估内容是衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收及掌握程度；评估方法有提问法、角色扮演、笔试、口试、心得报告等，评估可在课程进展中或课程完毕时，由培训单位组织3行为评估；衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致，评估方法有，问卷调查、行为观察、访谈、绩效评估、管理能力评鉴等，评估时间一般在培训完毕后三个月或半年后进展，由学员的直接主管上级进展评估4结果评估；衡量培训给公司业绩带来的影响；方法有个人及组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、本钱效益分析，客户及市场调查、360度满意度调查等等，评估时间在半年或一二年后员工以及公司绩效评估，由学员的单位主管进展评估
7、。 教程P186页表311评估标准：1相关度2信度3区分度4可行性 教程P186页应用：1认知成果2技能成果3情感成果4绩效成果5投资回报率 教程P188191页9、简述绩效考评效标的概念和种类。 教程P204页概念：是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当到达的水平要求种类：特征性效标；行为性效标；结果性效标10、说明在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并对20种考评方法的性能特征进展比照分析。绩效考评中可能出现的偏误有：1分布误差2晕轮误差3个人偏见3优先和近期效应4自我中心效应5后继效应 教程P221-224页比照分析：类型定义优点缺点适用范围行为导向型主观
8、考评法排列法由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进展排列的方法。简单易行，花费时间少，减少考评结果过宽和趋中的误差。不能用于比拟不同部门的员工，不能使员工得到反响。选择排列法需评价的员工中先挑出最好的和最差的作为第1名和最后1名，再继续挑出最好的和最差的作为第2名和倒数第2名，按优劣排序，以此类推。简单易行，花费时间少，便于操作。有一定的局限性。上级考评，自我考评，同级考评，下级考评。成比照拟法按考评要素将员工逐一比拟，依次成对挑出最好的和最差的。容易发现员工的优缺点，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响
9、。涉及人员范围不大，数目不多的情况强制分布法强制分布法就是假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。可防止考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克制平均主义。只能把员工分为有限的几个类别，难以具体比拟员工差异，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。假设员工的能力分布呈偏态，该法不适用。构造式表达法采用预先设计的构造性表格，由考评者按照各个工程的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法能描述出下属员工的特点、长处和缺乏，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建立性的改良意见，该法简便易行，正确性有所提高。由于受考评者的文字水平、实际参及考
10、评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣行为导向型客观考评法关键事件法在某些工作领域内，员工：在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件。为考评者提供了客观的事实依据；对事不对人，以事实为依据，定性分析。费时费力，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进展比拟。很难适用于员工之间的比拟。行为锚定等级评价法它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，使考评的结果更有
11、效更公平。对员工绩效的考量更加准确；考评标准更加明确；具有良好的反响功能：具有良好的连贯性和较高的信度。考核的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。费用高，费时费力。行为观察法要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对评定者打分。可量化，可比拟，可区分工作行为的重要性。费时费力，使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。加权选择量表法用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。打分容易、核算简单、便于反响。适用范围较小。目标管理法由员工及主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的
12、部门目标而确定，并及它们尽可能一致：从而使员工个人的努力目标及组织目标保持一致。结果易于观测，很少出现评价失误，适合对员工提出建议，进展反响和辅导：员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比拟，不能为以后的晋升决策提供依据。强迫选择法亦称强制选择业绩法，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的工程中选择一项(有时两项)内容用为单项考评结果。可以防止考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。容易使考评者试图揣测哪些描述是积极哪些是消极的，此外本方法难以在人力资源开发方面发挥作用。不但可用来考评特殊工作行为表现，也适用于企业更广泛的不
13、同类别人员的绩效描述及考评结果导向型考评法绩效标准法采用更直接的工作绩效衡量的指标，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成口标的先后顺序，保证日标及组织目标的一致性。考评标准多且更详细具体，克制因陂考评者的差异性导致突出和较差共生，对员工进展全面评估，具有导向和鼓励作用。占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理本钱。非管理岗位直接指标法采用可监测、可核算的指标构成假设十考评要素，作为对下属的工作表现进展评估的主要依据。简单易行，能节省人力、物力和管理本钱。需要加强企业根底管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。非管理岗位和管理岗位成
14、绩记录法先由被考评者把自己及工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。适合于无法用完全固化的衡量指标进展考量的人员。需要从外部请来专家参及评估，因此，人力、物力消耗很高，时间也很长。科研教学工作的人员，如教师、工程技术人员等。短文法亦称书面短文法，或描述法，有两种解释(教程P209页)减少考评者的偏见和晕轮效应由考评者撰写短文，要花费太多时间和精力，由被教主者撰写短文，易受个人写作能力限制。仅适用于激发员的表现，开发其技能，而不能用于员工比拟及重要人事决策综合型的绩效考评方法图解式评价量表法教程P210页适
15、应性广，方法简单易行，使用方便，设计简单。汇总快捷考评的信度取决于考评因素及工程的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性，容易产生晕轮效应和集中趋势等偏误合成考评法将几中比拟有效的方法综合一起，采用合成的绩效考评方法对各企业和各岗位有很强的针对性和乱适应性日清日结法一种动态化的目标管理方法，对全公司所有的工作、物品及区域进展详细分工，开成人人都管事，事事有人管的目标管理体系，同时每人每天根据当天工作发现的问题及时找出差距，确定第二天提高的目标，进展动态的调整。可以随时发现问题并进展纠正，有效克制员工的心理惰性，使员工的绩效考评有据可查，事实清楚，表达了“客观、真实、公正、公平、公开。评
16、价中心技术11、说明提取关键绩效指标的根本方法、程序和步骤。 教程P250256页根本方法：1目标分解法2关键分析法3标杆基准法程序及步骤：1利用客户关系图分析工作产出2提取和设定绩效考评的指标3根据提取的关键指标设定考评标准4审核关键绩效指标和标准5修改和完善关键绩效指标和标准12、说明360度考评的实施程序和实施过程中的考前须知。 教程P265268页实施程序：评价工程设计；培训考评者；实施360度考评；反响面谈；效果评价。考前须知：确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员；实施360度考评方法，应选择最正确的时机，13、在组织面临士气问题，处于过渡期时期，或走下坡路时，不宜采用3
17、60度考评的方法；上级主管应及每位考评者进展沟通，要求考评者对其意见承当责任，确保考评者的意见真实可靠；使用客观的统计程序；防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为；准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响；对考评者的个别意见实施保密，确保每位承受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外；不同的考评目的决定了考评的内容不同，所注意的事项也有所不同。14、简述岗位工资制、技能工资制和绩效工资制的概念、类型，并比拟三者的不同之处。 教程P308314页岗位等级工资制是指将岗位按照重要程度进展排序，然后确定工资等级的工资制度。主要的形式：一岗一薪制和一岗多薪制。技能工资制是一种以员工
18、的技术和能力为根底的工资。主要种类：技术工资和能力工资根底能力工资、特殊能力工资。绩效工资制是以员工的工作业绩为根底支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。主要形式：计件工资制、佣金制提成制三者的不同不处：三种工资制度都有各自的特点；1岗位工资制工资的给予“对岗不对人，工资水平差异来源于员工岗位的不同，岗位一样，获得的工资一样，很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素；2技能工资制及岗位工资制相反，它强调员工的个人能力提供工资；3绩效工资制；注重个人绩效差异的评定，支付的唯一依据是工作成绩和劳动效率。但操作起来比拟不容易。15、简述宽带式工资构造的设计的步骤。 教程P335页步骤：明确企业的要求；工资等级的划分；工资宽带的定价；员工工资的定位；员工工资的调整。16、简述企业工资标准及构造调整的根本内容和程序。 教程P337页根本内容：1工资定级性调整2物价性调整3工龄性调整4奖励性调整5效益性调整6考核性调整17、劳动者派遣形式有哪几种。教程P351页雇员租赁、雇员派遣、劳动派遣、劳务派遣、人才派遣、人才租赁、劳动力派遣等18、结合一两个劳动争议案例，按照劳动争议案例分析要点试做分析。教程P386页按照劳动争议自身的规定性分析：标的意志合法 按照承当法律责任要件分析：行为危害因果主观