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1、集团公司责任预算管理制度第四章预算管理制度()五、预算编制及调整一预算编制流程图见附件二预算编制流程说明序号流程说明一预算准备阶段董事长办公会根据当年整体经营方案和业务预期下达预算年度经营规划总目标和根本预算假设，以正式文件形式下达给集团公司财务管理中心。集团财务管理中心预算管理岗根据董事长办公会下达的预算年度经营规划总目标，制定综合财务预算目标草案主要包括净资产盈利率、资产增值率等指标和预算假设。集团总裁办公会按综合财务预算目标草案，结合本年度各业务整体经营预期，分解形成初步责任预算目标草案，重点分解至二级利润中心，以正式文件形式通过集团财务管理中心向各级责任中心下发。依据初步责任预算目标草
2、案，各隶属公司财务部门组织编制各责任中心预算目标草案，同时提交目标草案说明，重点说明各责任目标及总目标分解不一致的原因或修正预算假设的建议。通过财务部门纵向汇总，在集团财务管理中心形成预算目标草案，由集团总裁办公会综合平衡，确定预算目标体系，上报董事长办公会。董事长办公会对预算目标体系进展审议，必要的修正，审批后形成年度预算方针的正式文件，通过财务部门下达。财务部门根据年度预算方针的要求，制定预算编制组织方案，包括时间要求和数据汇总等细那么，纵向下达给各级财务部门。各责任中心按年度预算方针和预算目标体系的要求，明确自身的责任预算目标，用以指导预算编制。二预算编制阶段各级责任中心根据责任预算目标
3、，按照集团财务管理中心的预算编制时间进度和编制标准等要求，由下至上编制预算草案。通过财务部门纵向汇总，在集团公司财务部门初步审阅责任中心预算草案的上报材料，如责任中心的预算草案及责任预算目标体系不一致，返回至相应部门重新编制；如一致，那么由集团公司财务管理中心汇总处理，形成预算草案总表。预算草案总表上报集团总裁办公会讨论，集团总裁办公会负责审核和提出具体调整意见。经集团总裁办公会审核后的预算草案上报董事会办公会，如不通过，附修正意见，发回各责任中心重新编制；经修正后的预算草案再经以上步骤，如得以通过，形成集团年度预算案。集团财务管理中心将年度预算案分解下发各级责任中心，作为日常经营的预算执行标
4、准。三预算调整阶段集团总经理办公会根据经营环境等实际因素的变化，向董事长办公会提出预算调整议案；该议案的提请也可根据下级各单位的预算调整申请表提出，该申请须经财务部预算管理岗签署调整分析意见，并经集团公司主管副总裁审签通过；董事长办公会审议预算调整议案，如或通过，那么发出预算调整指令。集团公司财务管理中心根据预算调整指令，首先调整预算目标体系，并向各级责任中心下达。各级责任中心根据调整后的预算调整指令和预算目标体系，调整编制责任中心预算。调整预算的步骤可参考预算编制步骤。三预算表编制和填报说明. 预算编制方法根据集团预算编制根底，为了促进集团公司在预算年度能够及时按照实际经营状况的变化情况，实
5、施适度弹性预算管理，在预算编制方法上，采取季度滚动编制方式，以季度阶段性预算执行情况的总结反应为根底，及时对预算年度剩余各季度的预算标准进展适应性修正。季度滚动编制的具体操作规程如下：) 上年末月月制定下一年度全年预算和第一季度预算，同时分解至月的月度方案，并同时估算季度预算；) 第一季度完毕前月中旬制定季度预算，并分解至月月度方案，同时调整季度的估算；)第二季度完毕前月中旬制定第季度预算，并分解至月月度方案，同时调整第季度估算；)第三季度完毕前月中旬制定第季度预算，并分解至月月度方案；)第四季度完毕前月制定下一年度全年预算和下年度第一季度的季度预算。以此类推。. 预算假设 预算假设指编制预算
6、时对外部经营环境的根本假设，由董事长办公会在经营计的根底上，协调集团高管层的综合意见后统一制定，集团财务管理中心负责编制预算假设前提，在预算准备阶段，各责任中心分解制定责任目标过程中，可对预算假设提出调整建议，董事长办公会依据由下至上对预算假设的调整建议，最终决定预算年度的预算假设； 预算调整可根据实际情况较大偏离预算假设而提出，调整预算案那么可首先调整预算假设； 预算假设的主要内容：主要产品及原材料市场行情、行业政策和政府规定、同业竞争格局、行业工资增长率、银行利率、税收政策等； 预算假设为预算案的必要组成局部，及预算案一同下发各单位执行。. 预算表填报说明一级利润中心 责任预算报表：一级利
7、润中心责任预算表为集团公司损益预算表表，集团公司资产负债预算表表和集团公司现金流量预算表表； 数据来源：由二级利润中心预算数据和集团公司其他职能部门的费用预算数据汇总合并计算形成； 填报人：集团公司财务管理部预算管理岗负责汇总数据和具体编制，财务部经理负责审核。 二级利润中心 责任预算报表：二级利润中心责任预算表为二级利润中心损益预算表表； 数据来源：对于单一法人主体的二级利润中心，由二级利润中心各收入、本钱、费用中心的预算数据直接计算形成；对于非单一法人主体的二级利润中心，由各法人汇总收入、本钱、费用数据，交利润中心汇总合并计算形成； 填报人：利润中心财务管理部预算管理岗负责汇总数据和具体编
8、制，财务部经理负责审核。 一级收入中心 责任预算报表：一级收入中心责任预算表为集团公司销售收入预算表表； 数据来源：由二级收入中心的预算数据汇总合并计算形成； 填报人：集团公司销售部负责汇总数据和具体编制，销售部经理和集团公司销售主管副总裁负责审核。 二级收入中心 责任预算报表：二级收入中心责任预算表为二级利润中心销售收入预算表表； 数据来源：由二级利润中心的销售部根据营销方案填列，其中要包含利润中心统销和下属公司自销局部；销售费用中的不可控局部根据财务部门、人事部门和集团财务管理中心的相关预算表或附表信息填报； 填报人：二级利润中心销售部负责汇总数据和具体编制，销售部经理负责审核。 一级生产
9、本钱中心 责任预算报表：一级本钱中心责任预算表为集团公司生产本钱预算表表； 数据来源：由各基层生产本钱预算表汇总数据填列； 填报人：集团公司财务管理中心负责汇总数据和具体编制，集团生产分管副总裁负责审核。 各级生产本钱中心 责任预算报表：各级本钱中心责任预算表为生产本钱预算表、产品消耗预算表、生产消耗预算表、产品标准本钱表表至，产品消耗定额附表，以及库存预算表表中除应付账款和现金流以外的工程； 数据来源：由各基层生产本钱中心根据销售预算和产成品库存预期等情况填报；各基层生产本钱中心的预算表依次向上汇总；生产本钱中不可控局部根据财务部门、人事部门的相关预算表信息填报；产品标准本钱表中的原材料等物
10、资单价局部，按采购部门的采购预算单价填报；产品消耗定额附表由生产管理部门按分解的生产本钱目标负责填报；库存预算表由生产部门库管负责人根据存货的消耗和存货预计水平等填报。 填报人：各级生产本钱中心统计核算人员库管负责人具体编制，向上由各级生产管理部门的统计核算人员汇总，生产部负责人和各子公司负责人审核。 各级采购本钱中心 责任预算报表：二级采购本钱中心责任预算表为采购预算表表，以及库存预算表表中的应付帐款项及现金流局部； 数据来源：根据生产本钱中心的原材料等存货消耗情况和库存预算水平填报预算采购量；根据预算假设和对预算年度原材料物资的价格预期填报采购价；根据物资的付款预计情况和结算政策填报应付帐
11、款各项；根据采购物资和付款情况填报现金流； 填报人：二级采购本钱中心统计核算人员负责具体编制，同时要汇总采购本钱中心责任以外的，由下属子公司自采的局部，各采购部门负责人审核；向上由集团财务管理中心汇总，汇总数据为集团公司采购主管副总裁预算目标。 各级费用中心 责任预算报表：各级费用中心责任预算表为管理费用预算表、财务费用预算表、工资预算表表至； 数据来源：各职能部门根据部门规章制度、费用标准、可控费用的预期发生等填报管理费用预算表中的可控局部；管理费用预算表中的不可控局部根据财务部门、人事部门和集团财务管理中心的相关预算表信息填报；各级财务部门根据融资规模、融资费用和集团财务管理中心的相关预算
12、信息填报；此外其他责任中心涉及管理费用的，单独填报管理费用预算表以全面汇总；各级人事部门负责按各级利润中心填报的新增员工方案表，综合平衡后形成员工人数和工资水平预期，据此填报工资预算表，并形成相关数据附件。 填报人：各费用中心负责具体编制，向上由各级财务部门的汇总，本部门负责人和子公司负责人审核。工资表由各级人事部门负责填报，并向财务部门汇总。 编制说明：费用预算严格采取零基预算的方法，即所有付现费用不包括职工工资和福利预算年度的标准制定不在上年根底上按递增方式获得目标数据，而是根据各业务或职能部门本年度的实际费用节约目标、费用开支性质和方式、费用开支依据的经济分析，以及对有关经济行为等的预计
13、情况，重新设定相关费用开销定额，或重新根据经营收入等相关指标获得对费用总额的预期判断，编制预算年度费用支出的预算；费用预算按定额控制和非定额控制两种方式进展预算编制和执行控制，列入定额控制的费用项由集团公司财务管理中心统一规定，各下属公司根据业务性质不同可制订有差异的标准口径，非定额性质的费用主要包括业务经费等可考虑以业务规模为基数制订超额递减的百分比上限。非付现局部的费用，如属于长期资产递延资产摊销或折旧性质的费用，按集团公司各法人执行的会计政策，预计该局部费用的支出情况。附：付现费用的预算编制方法：单位定额计算：对业务招待费、通讯费、交通费等可采取单位定额的方式，以个人部门为最小费用开销单
14、位，设定定额，并根据定额计算预算年度的费用总开支。总额判断：广告费、运输费等以预算年度的销售规模、业务量等营业总量指标为根底，按合理费用规模等原那么确定相比照例或其他配比相关关系，从而计算预算年度这些费用的总开支。 其他 责任预算报表：其他预算报表包括长期资产预算表、投融资预算表、税金预算表、其他业务利润预算表、营业外收支预算表和集团公司费用摊销预算表表至； 数据来源：长期资产预算表、投融资预算表由集团财务管理中心向集团公司总工办须涵盖下属各公司技术部的设备维修费用预计支出数据和融投资部收集预期数据后填报；其中长期资产预算表由各级利润中心填报新增固定资产其他长期资产方案，由集团总工办综合协调，
15、形成长期资产预算表的相关数据附件；税金预算表由各级财务部门根据供销预算情况填报，并向上汇总至集团公司财务部；集团公司费用摊销预算表由集团财务管理根据集团公司的费用预算和分摊标准填报；其他业务利润预算表和营业外收支预算表由集团财务管理中心采集相关数据填报。 填报人：各级财务部门根据分工具体编制，向上由汇总至集团财务管理中心，财务部负责人和集团公司财务主管副总裁、其他主管副总裁负责审核。四预算表编制说明表序号编制单位预算报表集团公司财务管理部集团公司损益预算表表集团公司资产负债预算表表集团公司现金流量预算表表集团公司生产本钱预算表表集团公司销货本钱预算表表注：汇总填报集团公司税金预算表表注：汇总填
16、报集团公司费用分摊预算表表二级利润中心财务部二级利润中心损益预算表表二级利润中心销货本钱预算表表集团公司销售部集团公司销售收入预算表表注：汇总填报二级收入中心二级收入中心销售收入预算表表各隶属公司财务部生产本钱预算表表注：汇总填报财务费用预算表表税金预算表表其他业务利润预算表表营业外收入预算表表各级生产本钱中心产品消耗预算表表生产消耗预算表表产品标准本钱预算表表产品消耗定额附表库存预算表表各级采购本钱中心采购预算表表各管理费用中心管理费用预算表表集团公司人力资源部公司人员及工资预算总表表注：汇总填报各公司人事劳资部门公司人员及工资预算表表集团公司总工办长期资产预算表表集团公司融投资部投融资预算
17、表表四预算调整说明. 预算调整的权限 集团总经理办公会根据预算执行情况、实际经营环境及预算假设的偏差、集团经营目标变更、董事会追加预算年度经营任务、突发事件等因素，可向董事长办公会提出预算调整议案； 下属各单位也可提出预算调整申请，经财务部预算管理岗签署分析意见后，经集团主管副总裁审签，报集团总经理办公会审批，审批通过后可由集团总经理办公会向董事长办公会提出预算调整议案； 董事长办公会决定是否调整预算，并下达预算调整指令，集团公司财务管理部根据指令编发预算调整通知书。预算调整期间常规调整 一般半年度为预算常规调整期间，半年度预算总结时，根据对当年实际经营状况的重新判断，由董事长办公会牵头，可对
18、下半年预算进展系统调整，组织全面的预算调整工作； 常规调整以微调为主，如个别工程调整，个别产品品种调整，个别部门费用调整等。 但常规调整也可能涉及全面调整，即对产供销、资金、费用、固定资产等各工程在集团公司内进展全方位调整。 非常规调整非常规调整由非常规事件引发，在任何坚持原预算方案将严重偏离实际经营的情况下，都可提出预算调整，但必须严格首先由总经理办公会收集信息详细论证，再报批董事长办公会。. 预算调整相关表格预算调整申请表申请部门： 责任中心代码： 年 月 日预算工程预算数预算增减额预算增减幅度调整原因部门负责人： 财务部预算管理岗分析意见：集团分管副总意见：总经理办公会意见：董事长办公会意见：预算调整通知书 年 月 日 申请部门：责任中心代码：预算工程：原预算数预算增减额调整后预算数财务管理部部预算管理岗签字财务总监签字：