《薪酬管理机制的七大通病.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬管理机制的七大通病.docx（8页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、企业和企业竞争，其实说到底就是人才和人才之间竞争，但是，现阶段企业中，出现了很多人才流失情况，这也成为了一个人力资源很头痛问题，如果留不住人才，企业就很可能面临倒闭情况，想要留住人才，薪酬管理制度就成为企业重要关注内容，如何才能设立一个适合企业发展薪酬管理激励制度呢？薪酬管理一直是困扰着企业管理和员工激励一个焦点，也是较为敏感、共性、永恒话题。一个好薪酬体系可以达到鼓舞人心、振奋士气，激励优秀人才之目，相反，则影响到企业运营、生产、销售等，在激励员工、保留人才方面也将随之受损。在众多企业薪酬管理机制里综合起来分析，大致有如下七大通病症状，分别表现在：一、薪酬策略和企业战略未能有机结合：公司为什
2、么招人很难？招聘到合适人更难？为何留不住优秀人才？我们先排除一些管理风格、公司品牌、文化等因素，对于人才吸引和保留无非是二个层面激励和亮点：一是精神激励，二是物质激励。从管理常态中总结和市场相关数据调查发现，目前处于物质激励人才还是占绝大多数，因为人都是经济人，利益驱动体，当我们知道员工真实需求时，那我们在制定薪酬策略时一定要结合二个方面考虑：一是企业战略，二是市场薪酬水平。缺一不可，企业战略告诉我们公司往哪个方向发展和前途，在发展过程和各个阶段中，人才定位和标准也将随之修正和调整。而市场薪酬水平则直接告诉我们，公司支付水平处在什么样阶段，和行业相比、和市场相比，公司差距在哪里，特别是一些重要
3、、核心岗位，公司将采取哪一种策略薪酬，a低于市场工资、b和市场工资持平、c超越市场工资并领先于市场工资水平，所以公司战略将会直接影响到薪酬策略制定和预算整合。策略和战略相同，我想每次薪酬调整，不可能让所有员工都满意，至少有一小部分员工是不满意，甚至抱怨，这些现象发生，无须大惊小怪。既然是战略、策略，就一定有所重点、有所突出，所以于其让所有人不满意，不如让关键、核心岗位和人才先满意，留住企业核心人才，发展可晋升人才，这样才能让年度薪酬调整中尽可能不要造成严重震荡，以免让优秀人才流失。每逢年未，HR管理者甚至企业CEO一谈到年度调薪事，既高兴又担忧。高兴是又能加薪了，担忧是薪酬不调还好，一调则普遍
4、听到怨声载道，HR被骂不是人，老板被骂更不是人，原因何在？就是事前我们没有考虑企业战略、企业发展不同阶段性、经营产品、业务特点等因素制定相吻合、相匹配薪酬策略，所以最终也就失去薪酬激励意义和作用，反而造成好心做坏事局面。二、次次调薪总是神神秘秘，公开透明度不够：相信绝大多数企业在对于薪酬管理时，一定将其列入保密管理行列，严禁员工传播、打听、议论有关公司薪酬结构、职级工资标准，年度调薪幅度等等，那我想请问各位企业家和HR管理专家们，你们公司薪酬真保密了吗？员工之间真不议论、不打听吗？谁能给出一个肯定答案？我想能够有十足底气回答者应该寥寥无几，这就充分说明一个问题，大家都知道这是一个形式问题、表面
5、问题，为何我们还要死死保密到底，永不公开呢？在年度调薪时候，总能看到各个业务部门和分管领导神神秘秘在计算每一个员工应该加多少工资，而员工却不知道什么时候该调薪，调薪标准、依据是什么？哪些人应该调薪？调薪原则和条件又是什么？直接受益人不清楚，反而造成员工之间私下里不正常打听、议论，长此以往，企业却形成了一个怪现象，这就是恶性循环，不公开公开讨论。这样氛围对优秀员工而言却是严重伤害。我们不妨从另一个角度去看待员工调薪事，公开、透明未必就是一件坏事，公开透明就意味着相对公平、合理、平衡。就是要告诉员工企业在什么时候为统一调薪时间，让员工有一个期盼。企业除了公开调薪黄金时间，还要明确告知员工，公司调薪
6、范围是什么？依据标准由何而来？不同级别所调整比例？这样公开透明有利于形成一个良性竞争、多一份理解，少一些抱怨和不公开公开议论。集中精力去努力工作，放弃一些恶性行为和举止。正所谓，公开透明度就是等于企业管理美誉度。任何事情不要总是看到消极一面，作为企业领导和相关管理者更应该看到积极、正向一面。三、薪酬预算定位不清，职级区分不明显，害怕超出企业承受力，缺乏计算工具支撑：领导常说一句话，不怕给员工加工资，就怕加幅度和预算很难控制，最后超出企业预期。这样担心不无道理，因为企业在做薪酬调整方案时候，预算不知以什么标准来预测。在这里我建议有几种，供大家参考，1、以公司年度销售增长额或净利润中提取相应点数作
7、为调薪预算；2、以市场薪酬水平作为参考，计算公司预增加薪酬总额、特别差距部分；3、根据当年GDP增长比例作为参考，计算调薪总额；4、以当年最低工资上调幅度和各类保险基数上涨比例预测增加薪酬总额；5、以公司人员晋升、离职比例、预增加招聘岗位和相对应人数作为增加薪酬总额预测标准等等。调薪一定和职级、岗位、能力相挂钩，按不同岗位和级别设置不同调薪比例也是合理，毕竟所管理和承担风险程度不同，贡献价值大小有差异等等，千万不可所有员工一刀切，一个比例，调薪就应该显示出差异化，全部激励就等于没有激励。企业领导和HR管理者最担心就是薪酬调整过程中，预算难以控制，可能会超出初期底线，这个时候不能光靠人工去核算、
8、应该建立一个计算模型，利用涵数公式或数学软件来进行调整，最后HR进行核对，在建立模型过程中，首先要确定几个系数，比如：绩效系数、入司时间系数、调薪比例系数、本次调薪总额等，有了这些计算条件，结合工具模型进行有效调整，最终益处就是：一、可以控制薪酬总额；二、可以提高效率；三、可以减少人为因素。所以薪酬调整工作不仅是一个管理工作，更是一个技术工作，同样也是品质和责任工作。四、老总标准就是绝对标准，缺乏绩效管理杠杆平衡：这种情况在外资公司中相对比较要比民企公司更完善一点，在民企中这种现象尤其突出，亲戚裙带关系、酒肉关系、同学关系、日常麻友等，企业初期时候，可能还是偏重看业绩、看发展，等企业发展稳定了
9、，情况也就有所变化了，和老总走近、关系好，次次调薪时候总是比别人有优势，这个时候老总考虑不是业绩如何增长，而是更看重稳定性，所以没有绝对好和坏之分，而是这种现象是否可以支撑企业长远发展。曾有相关市场数据统计分析，中国民企寿命一般在58年左右，这个数据充分说明一个现象，除了产品没有竞争力、质量不过硬外，我们不难发现，最终是用人出了问题，管理机制出了问题，缺少对绩效管理认识，也正是因为这些原因，才导致外企很多职业经理人不愿意到民企工作现象。在民企中，很多时候都是存在一言堂管理现象，这也是很多HR管理者甚至相关业务部门管理者所遇到头痛问题，什么是人才？什么是工作表现好、绩效优异？老总说你是人才，你就
10、是人才，说你绩效好，你就是绩效好。所以在每一次薪酬调整中，缺乏了公平性，员工理所当然不能接受。公司反而认为企业花了钱，员工却不认帐。原因在于调整薪酬需求点和评估重点没有做到位，没有以绩效产出、岗位胜任能力为基准。多了一份主观，少了一些科学和实际。五、调薪宣传力度、面谈机制不够，员工满意度不高：身边常常发生一个这样现象，某某员工说，今年我们公司又加工资了，是这个月加，还是上个月加，不是很清楚，没有领导和我说呀！这工资好像多了几百元。为什么只加几百元呀？其他公司加工资幅度可大了，唉！我想诸如此类现象一定不少见，企业叫怨吧，没人买帐，原因何在？从管理学角度去分析，既然是公司花钱，为什么不先造势，后而
11、做事呢？企业要通过相关联会议宣传，组织直线部门领导进行共同讨论和培训，让更多管理者参和进来，听取他们意见，积极修改调薪原则和条件，除此之外还要告诉所有管理者，企业处在什么样发展状况，以什么标准来调整薪酬，写到这里一定有很多管理者不能理解和接受，调薪为什么要让直线部门领导参和，这不是泄露秘密了吗？恰恰相反，从另一个角度去分析，企业让直线部门领导参和、修改、培训，假设你就是其中一份子，你有如何感想，一定认为企业重视你，认为你很重要，难道不是吗？也就是恰恰利用了管理学中同理心，得到中层干部认同和支持，企业还怕员工不满意吗？可能之前只有企业老总和HR管理者对众多员工进行解释，但通过有效沟通、培训、认同
12、，有一大批管理者将和企业老总及HR管理者站在同一个战壕里，有了一个团队支持，而且这些可全是企业关键岗位管理者，这时你还怕吗？要学会善于运用团队力量，正所谓；四两拔千斤。无论员工是否能够得到企业加薪机会，作为管理者都应该有必要和员工进行一次面谈和交流。面谈和交流基石将以企业实际运营情况、此次加薪一些条件和原则，员工本人绩效表现是否符合为依据等等。沟通就是要真实有效，无须让员工东猜西测。尽管有些员工有意见、有想法、有抱怨，但不至于影响到大面积员工情绪。所以说必要事前准备和事中面谈，一定能够取得较好结果。六、薪酬结构标准化而非合理化，缺乏科学化支撑：一谈到标准化，相信有很多管理者一定会说，管理就是要
13、有标准化，没有标准怎么去管理，此话刚听，似乎就是真道理，但细细想想，标准化也只是在某些特定情况之下是可以，不是所有情况都适用。标准化和合理化差异很大，比如：薪酬管理书本里告诉大家，薪酬结构包括：基本工资、绩效工资、岗位津贴、全勤奖、提成、分红等等。这些全是标准，但大家有没有去想过，这些标准结构里如何去细分，如何去划分权重、比例？举例说明：销售部经理小张月工资为15000元，其工资构成为：基本工资2000元，岗位津贴500元，提成为12500元。这样结构标准吧，但分析这样权重、比例是否合理呢？如果拿这样工资和人选面谈，你认为公司会招聘合适人吗？即使招到人，你和员工签订合同只会约定基本工资+岗位津
14、贴，提成一定不会写？你认为员工会安心扎营工作吗？所以标准东西未必就一定合理，但合理规定就是标准。在薪酬结构设计中，要充分考虑到管理岗位、责任大小、业务特点进行区别对待，不管是五五开、四六开、三七、二八开，首先要把岗位分析放在首位，要想谋发展，务必让员工先活下来，有了安全保障，企业方可实现发展可能性。要想设计一个好薪酬结构，必须要深刻理解薪酬保障因素和激励因素，二者缺一不可，所以作为企业老总及HR管理者，一定要根据自己所处公司特点进行量身订做，其他公司方案再好，适合自己公司管理才是最好。盲目设计和闭门造车，只会带来管理上更大成本和代价。七、离职加薪远大于在职调薪趋势：许多企业在日常管理中时常会遇
15、见一些技术人员或管理人员离职，主管领导会立即想到加工资留人，找员工沟通，承诺兑现。其实员工要真决定离职，即使你加工资也是留不住，人心凉，想再温热谈何容易，但也不排除有些员工通过离职手段让公司给自己加薪可能。所谓凡事预，则立；不预则废。任何情况发生不在于事后如何去处理，而在于事前如何去预防和控制。一个薪酬管理体系不仅是老总和HR管理者工作，更是所有管理者工作，因为薪酬管理是企业管理源动力，根据马斯洛需求理论，人只有满足一些和已密切相关物质需求，才能有条件去实现精神层面需求。特别是在当今社会，经济危机影响、消费水平、物价水平不断提高，员工对物质需求力度越来越大，作为企业必须让自身产品不断升级、技术不断创新、管理机制日益完善，在薪酬保障基础上实现薪酬保健功能。员工满意度调查是天天讲、年年做，但老问题照样年年有，员工离职面谈和分析报告天天做、月月做，就是没有解决实质性问题，到底是没有能力去解决还是根本没有重视，所以这些问题不能看表面，而是通过问题，发现问题背后问题。通过离职现象，了解和分析员工真正本质上原因。