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1、论团队建立与绩效摘要：人是工程成败最重要的因素。税库银联网工程涉及到开发商，地税部门和人民银行，加之业务的复杂性和需求的繁杂，开发的难度和风险较大，对工程组成员的要求很高。在某市税库银联网工程的开发过程中，我作为工程经理参与了工程的建立。在工程开发的整个生命周期中，我充分重视团队的建立和成员的绩效考评，按照人力资源管理的理论和自己的实践，制定了较为完备的人力资源管理方案，组建了高效的开发团队，加强了团队的建立和管理。通过这些方法，平衡了各方的利益，控制了工程的进度、范围和本钱，保证了工程的质量，顺利的完成了工程。人是组织和工程中最重要的资产，也是决定工程成败的关键因素。工程是在复杂的自然和社会
2、环境中进展的，如何有效的控制工程的范围，保证工程的时间，本钱和质量到达预期的目的，需要一只积极，高效，士气高昂的建立团队。2006年，我作为工程经理，组织了税库银联网工程的建立。该工程2006年3月开场启动，2006年10月正式上线。工程涉及我公司、某市地税部门和市人民银行。该工程的业务涉及税务和银行两大行业，各有自己的业务系统和行业标准，如何实施双方的互联，良好的把握双方的需求，按时按质的开发出合格的产品，是一个比拟困难的工作。因此，在工程中，我充分重视人力资源管理，按照人力资源管理方案编制，组建了高效的开发团队，加强了团队的建立，强化团队的管理和绩效考核，有条不紊的来开展，顺利的完成了工程
3、。一、 人力资源方案的编制。我在工程的启动阶段就开场进展人力资源方案的编制，首先是对工程的范围，进度和实现的产品进展了明确的估计，制定出工程管理方案，并根据具体需要的资源进展人力资源方案的编制，通过组织构造图和职位的描述，以及公司以前类似工程开发的经历为参照，制定出人力资源方案。方案中包括工程中设计的开发人员，职责，权力和相关的能力。并为每名开发人员的工作时间表和工作量做出估计。同时在方案中描述了工程组所需的培训，人力资源释放的标准，执行的绩效标准以及可能存在风险。如人员安排：1、工程经理1人：负责工程的整体规划和管理。参与工程开发的全过程。2、技术经理1人：负责技术路线的制定和技术难题的攻关
4、。参与工程开发的全过程。有类似工程的设计和开发经历。3、需求人员6人：负责将用户需求转换成工程内功能需求和非功能需求，编制需求规格说明书。具有良好沟通和需求把握的能力，组长需具有相关税务和银行系统需求分析的经历。时间：3个月的全职，需求分析完成后，还需要2名需求分析人员参与工程全过程。4、 设计人员4人：负责按照需求进展系统设计。组长要求有类似开发经历，需求分析开场后参与工程组，时间5个月。5、 开发人员8人：负责实现设计和进展系统的单元测试。要求熟悉C语言和JAVA语言的开发，有2年开发经历。设计阶段完毕后参与工程。时间4个月6、 测试人员4人：对各版本进展测试和联调。要求熟悉软件测试，有2
5、年以上的测试经历。设计阶段完毕后参与工程。时间4个月。7、 配置管理员1人：负责在工程中进展配置管理和文档管理。有配置管理的相关经历，工程全过程，可兼职。二、 组建工程团队根据人力资源方案，我开场准备组建工程团队。通过与公司高层和职能经理的充分沟通，让其认识到工程的重要性，以及工程成功完成后带来的价值，包括直接的和附加的价值，申请了符合要求的技术人员。其中为此专门专门招聘了一名具有银行系统开发经历的设计人员。我对团队中人员进展了分配，根据WBS分解的内容，针对每个工作包制定了专人负责，创立了可靠的进度表，更新了人员配备管理方案。并对每局部人员的技能，培训和专业知识进展了明确的描述。三、 团队建
6、立有效的团队离不开良好的建立，团队建立的目标主要是：提高工程团队成员的个人技能，提高工程团队成员间的信任感和凝聚里，以更好的通过团队合作和个人能力的提升完成工作。N个人就N的平方个沟通渠道，在团队建立中，我将团队建立的核心放在沟通管理上，首先通过建立良好的沟通渠道，让工程组在最短的时间内建立有效的沟通；其次鼓励团队成员的非正式的沟通，通过加强团队活动和集体办公等方式，建立较好的合作关系；最后对工程组内部的正式沟通，进展适当的控制，防止形式主义，提高沟通效率。我规定工程组成员出现问题后，将其进展记录，并以邮件的形式发给询问者。同时鼓励成员使用多种方式进展沟通，需要多人讨论的问题，可以在每周的例会
7、中讨论，也可申请召开临时会议。此外，在工程组中建立明晰的组织构造和岗位，建立成为的工作流程，明确考核和评价的标准，严明的组织纪律性和良好的学习气氛。鼓励出现问题和冲突时，尽量通过协商来完成，讨论中对事不对人。通过以上方法，工程团队通过形成期，震荡期和正规期后，最终到达表现期。团队的集体荣誉感非常强，并发挥了高效的工作效率。在团队建立过程中，我着重团队文化的形成与团队成员的分工与合作。团队倡导的文化包括：略。为建立这样的文化，我采取了如下措施。举例：在进度压力面前，如何让大家团结一致，目标明确，高效率工作，获得自身开展与工程成功的双赢。 团队成员有明确的分工且相互之间能有效合作是我在团队建立过程
8、中的另一个重点。为此，我采取的措施略。四、 团队管理和绩效考评。鼓励理论告诉我们，需要通过良好的管理机制来管理团队，在工程的建立中尤其需要重视。我在工程组中加强了对团队成员的考察和对话，有意识的加强工程组成员的成就感，并进来解决一些潜在的冲突和问题。在绩效考核中我采用目标管理法来实施的。我将工程方案中任务的分解作为评估标准，我将评审工作分为日常评审和里程碑评审。日常评审由各工程小组组长分别完成，规定每周五下午召开进度审查会议，对本周各任务完成情况进展总结，对已完成任务进展验收，验收包括对文档、功能和代码质量的总体把关，对出现进度延迟任务进展分析及时解决问题。并对成员做出绩效评估提交给我。里程碑
9、评审由我、技术经理和局部职能部门经理组成，用于工程中到达里程碑后，对工程的完成情况进展评审，提出问题和建议。对工程组成员的绩效进展评估，并进展相关处理。经过工程组和客户的共同努力，该系统一次上线运行成功，并在6个月后通过客户方的验收。回忆工程中团队建立和绩效考评的工作过程，虽没有大的事故发生，但仍存在一些问题，主要有以下几点：1、需求的难以把握造成了工程过程中变更请求较大，对工程组造成一定的开发压力，使开发组对需求组成员的部门，影响了团队的士气。2、解决冲突的经历缺乏，有一名老资格的开发人员经常对工程组其他工作人员提出意见，经过屡次协商后无效，被迫使其调离工程组，后虽补充了人员，但是因是中后期参加工程组，加大了开发的难度和进度。综上所述，按照人力资源管理方案编制，组建了高效的开发团队，加强了团队的建立，强化团队的管理和绩效考核，是我在某市税库银联网工程中范围管理的四个实践。通过这些实践，我感觉到良好的团队，能让工程在进度，本钱和质量中到达平衡，从而为工程的成功奠定坚实的根底。