管理学知识点梳理版.doc

《管理学知识点梳理版.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学知识点梳理版.doc（13页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、1.管理的定义及内涵（特征、要素）管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。（一） 管理是人类有意识有目的的活动（二） 管理应当是有效的（三） 管理的本质是协调（四） 协调是运用各种管理职能的过程2.管理的职能：计划、组织、领导、控制3.管理者的角色（三大类、十种角色）人际角色：代表人、领导者、联络者信息角色：监督者、传播者、发言人决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者4.管理者的技能及含义（一） 技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。（二） 人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。（三） 概念技能：把

2、观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。5.泰罗的科学管理理论（内容、评价、应用）内容：（1）.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率（2.）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。（3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。评价：（1）贡献n 第一次使管理从经验上升为科学n 讲求效率和调查研究n 计划和执行相分离（2）局限性n 把工人看作“经济人”n 仅重视技术，不重视人n 内容窄，局限于车间管理6.法约尔的组织管理理论（六大职能、十四条原则、管理要素（职能）经营的六项职能n 技术活动:生产,制造n 商业活动:购买,销

3、售n 财务活动:筹资,投资n 会计活动:记帐,盘点n 安全活动：保护财产和人员n 管理活动:计划，组织，指挥，协调，控制十四条原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从集体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神管理要素（职能）n 计划：预测未来和制定行动方案n 组织：建立企业的物质与人的双重结构n 指挥：使其人员发挥作用n 协调：连接、联合、调和所有的活动和力量n 控制：注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行对法约尔的评价：管理过程理论的创始人“管理过程理论之父”*弥补了泰勒的不足职能与原则不够精炼7.人群关系论的主要观点、霍桑实

4、验如何发现的观点：（1）人是社会人，具有社会心理方面的需求(2) 企业中存在着非正式组织(3) 新型的领导能力在于提高职工的满足程度。如何发现：试验背景：席卷整个资本主义社会的经济危机19201933年长达12年之久且破坏严重的经济危机p 霍桑:美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名. p 实验时间:1924-1932年p 实验起因:待遇很好,效率很低，为什么霍桑实验的四个阶段： ：第一阶段：工场照明试验（1924-1927）；第二阶段：继电器装配室试验（1927-1928）；第三阶段：大规模的访问与调查（1928-1931）；第四阶段：接线板接线工作室试验（1931-1932）8.马斯

5、洛的需要层次理论 两个基本论点：一是人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。二是人的需要都有轻重层次。评价：对需求层次排列存在争议没有说明具体需要的反映方式，以及各种和工作环境的关系。9.双因素理论（内容、评价、应用） 内容：（1）保健因素又称为维持因素，这些因素没有激励人的作用，但却带有预防性、保持人的积极住、维持工作现状的作用。在工作中，保健因素起着防止人们对工作产生不满的作用。常见的保健因素有：组织政策、管理监督方式、工作条件、人际关系、报酬、地位、职业稳定、个人生活需要等。 （2）激励因素是影响人们工作的内在因素，其本质为注重工作本身的内容，藉此可以

6、提高工作效率，促进人们的进取心，激发人们做出最好的表现。 常见的激励因素有：成就、赏识（认可）、艰巨的工作任务、晋升、成长、责任感等。赫兹伯格所说的保健因素和激励在实际的工作中有所交叉，也因管理对象的不同而存在差异。评价：赫茨伯格双因素理论的核心在于强调保健因素与激励因素不可相互替代，各自的作用不同。他认为，满意与不满意不是相互对立的，与满意对立的是没有满意，与不满意对立的是没有不满意。 在企业管理中的应用：第一，管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进职工的工作内容，给职工提供更大的激励和更多的满意机会，使职工在劳动和工作中感受到成就、责任和成长。管理者还须经常给予职工表扬和赏识，使他们感到

7、自己受人重视和尊重。 第二，管理者也不应忽视保健因素，以消除职工的不满，保持职工的积极性 10.X、Y、超Y理论、Z理论（内容、评价） 1） X 理论：人性本恶、无大志且不喜欢创新和压力 Y 理论：与X理论相反 2）超Y理论：不同的人对管理方式的要求不同（管理方式要由工作性质、成员素质来决定。）3）Z理论：企业领导者与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体11.“管理科学”学派（特点、评价） 特点（P76） 评价：是使用先进的数学方法和计算机技术研究管理问题，注重量化研究，使生产力得到最为合理的组织，以获得较好的经济效益。 该学派较少考虑人的行为因素，这使其在实际应用中的效果受到一定的影响

8、。 12.“决策理论”学派（观点4方面、4阶段）（1）决策贯彻于管理的全过程，管理就是决策。 （2）决策的标准并非是“最优” （3）决策的过程u 情报活动u 设计活动u 抉择活动u 审查活动 （4）决策分为程序性决策和非程序性决策。13.决策的定义及内涵p 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。p 主体：管理者p 本质：多步骤组成的过程p 目的：解决问题和利用机会14.决策的原则（是什么、为什么）决策原则：“满意”而不是“最优” 为什么：要想使决策达到最优，必须：（1）获得与决策有关的全部信息 （2）了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案 （3）准确预测每个方案在未来的执行结果 而

9、在现实中上述要求往往得不到满足15.决策的类型与特点 类型：时间：长期（长远、全局、战略）、短期（策略手段、战役）范围：战略决策，战术决策、业务决策决策对象：程序化决策（例行问题），非程序化决策（例外问题）主体：集体决策，个人决策环境可控程度：确定型决策、非确定型决策、风险型决策起点：初始决策（未受环境影响）、追踪决策（环境变化）特点：目的性可行性选择性满意性过程性动态性16.决策的过程和影响因素 过程（举例、如何做）：1）诊断问题，识别机会 2）识别目标 3）拟定备选方案 4）评估备选方案 5）作出决定 6）选择实施战略 7）监督和评估 富士康的例子1）识别机会或诊断问题（发现、确定问题）用

10、工荒引起成本上升、2010年13连跳2）识别目标安抚员工，降低成本，保证员工投入a增加工资。 b大规模内迁中国员工达到150万，深圳员工从40万减少到10万c百万机器人计划未来3年投资至少1000亿元，引入100万台机器人 3）拟订备选方案：设计方案河南？河北？湖北？天津？4）评估备选方案政府支持？用户流向？劳动力市场？5）作出决定6）选择实施战略a一月之内两次加薪，普通工人薪水从900元涨到1200元再涨到2000元，增幅达到66%。b生产基地横跨了四个策略性地理区域：1、珠三角：深圳、东莞、佛山、中山；2、长三角：上海、昆山、杭州、宁波、南京、淮安、嘉善、常熟；3、环渤海：北京、廊坊、秦皇

11、岛、天津、太原、烟台、营口、沈阳； 4、中西部：重庆、成都、郑州、武汉、晋城、南宁、北宁、北江。7）监督和评估a2012年9月23日，富士康太原工厂一名员工与一名警卫的争执升级为一场骚乱。在这起事件中，约40人受伤，多家商店被抢，汽车被掀翻。b2012年10月6日，富士康郑州工厂部分工人因加班及质量控制标准过于严苛，导致约30004000名员工“罢工”。c2012年10月16日，富士康科技集团发布公告，确认媒体报道基本属实，烟台工厂确有部分实习学员低于16岁。影响因素：环境、过去决策、决策者对风险的态度、伦理、组织文化、时间17.集体决策方法 （1）头脑风暴法的原则：不允许批评他人的意见，让所

12、有的人畅所欲言，创造一种随意的气氛欢迎各抒己见，欢迎新的思路争取较多的意见，意见越多，成功的可能性越大探索取长补短和改进的办法（2）德尔菲技术 如何做：a。设法取得有关专家的合作 b把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对解决问题所需的时间作出估计 c管理者收集并综合各位专家的意见再反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见 d最终形成代表专家组意见的方案18.有关活动方向的决策方法 经营单位组合分析法（波士顿咨询公司法）（1） 基本思想：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。（2） 步骤：把公司分

13、成不同的经营单位对不同战略事业单位计算各单位相对市场占有率、业务增长率；以资产比例来衡量单位相对规模；绘制企业的经营单位组合图；根据位置，确定活动方向。19.计划与决策的关系区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排 联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的20.计划的性质 a计划工作是为实现组织目标服务 b计划工作是管理活动的基础 c计划工作具有普遍性和秩序性 d计划工作要追求效率21.计划的类型（1）按时间长短：长期计划、短期计划（2）按职能空间

14、：业务计划、财务计划、人事计划（3）按综合性程度：战略性计划、战术性计划（4）按明确性：具体性计划、指导性计划（5）按程序化程度：程序性计划、非程序性计划22.计划的层次体系哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系23.计划编制过程（论述并举例）一、确定目标目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准二、认清现在认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神三、研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律演绎法、归纳法四、预测并有

15、效地确定计划的重要前提条件 前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件五、拟定和选择可行性行动计划拟定可行性行动计划拟定尽可能多的计划评估计划选定计划六、制定主要计划将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件清楚地确定和描述5W1H的内容七、制定派生计划如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等八、制定预算，用预算使计划数字化一方面是为了使计划的指标体系更加明确另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制24.目标管理（核心：自我管理） 基本思想：（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目

16、标对下级进行领导并一次保证企业总目标的实现。（2）目标管理是一种程序，是每个人一同来制定共同的目标。（3）分目标是总目标对他的要求，也是个人的贡献（4）管理人员和工人靠目标来管理（5）考核和奖惩依据目标 过程：1）制定目标 2）明确组织的作用 3）执行目标 4）成果评价 5）实行奖惩 6）制定新目标并开始新的目标管理循环25.目标的性质 1）层次性 2）目标网络 3）多样性 4）可考核性 5）可接受性工作积极性效价期望值（维克多弗鲁姆）效价是对目标有性性的评价期望值是对目标顺利完成可能性的评价 6）挑战性弗鲁姆 的期望理论 7)目标的伴随信息反馈性26.网络计划技术（基本原理、构成要素、评价）

17、 1）原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作2） 三要素：工序、事项、路线3） 评价：a。能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完 成任务的关键环节和路线b可对工程的时间进度与资源利用实施优化c可事先评价达到目标的可能性d便于组织与控制e易于操作并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务27.管理幅度与管理层次之间的关系 反比关系：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加。28.有效管理幅度的影响因素 1）工作能

18、力：主管工作能力强下属工作能力强2）工作内容和性质：a。主管所处的管理层次b。下属工作的相似性；c。计划的完善程度；d。非管理性事务的多少3）工作条件：a助手的配备情况；b信息手段的配备情况；c工作地点的接近性 4）工作环境：环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。 29.组织设计的原则 1）因事设职与因人设职相结合的原则 2）权责对等的原则 3）命令统一的原则30.组织设计的影响因素分析 1）外部环境 定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素两种层次的环境：任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门（顾客、供应商等）一般环境：对企业的日常经营没有

19、直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、文化等）不确定性是企业外部经营环境的主要特点复杂性和变动性 2）经营战略战略对组织目标的影响（1）结构设计（2）结构调整战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异从企业经营领域的宽窄来分单一经营战略：集权结构多种经营战略：分权结构从企业对竞争的方式和态度分保守型战略：刚性结构风险型战略：柔性结构分析型战略：兼具刚性和柔性 3）技术 技术类型组织结构特征 单位小批生产技术大批量生产 技术 流程生产技术纵向管理层级高层管理人员的控制幅度基层管理人员的控制幅度管理人员与一般人员的比例技术人员的比例规范体程度 集权化程度复杂化程

20、度 总体结构3 4 231：23高低低低有机4 7 481：16低高高高机械6 10 151：8高 低低低有机 4） 企业发展阶段（组织发展阶段理论）组织的发展阶段不同，其规模不一样，组织的战略选择也不同。a 创业阶段：组织结构不正规b 职能发展阶段：组织结构建立在职能专业化基础上（出现专业化部门）c 分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础建立（成立分公司）d 参谋激增阶段：增加许多参谋、助手e 再集权阶段：高度集中决策 权力5） 规模31.矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。其中，纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。32.组织结构

21、的类型：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制（重点掌握直线制）33.综合标准与矩阵组织常用的行业主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。常用的行业有：建筑业（如修建一座桥梁）航天业（如设计和发射气象卫星）营销业（如为一种重要的新产品作广告宣传）电子数据处理系统的安装许多专家共同为一个项目工作的管理咨询公司34.集权与分权 1）集权倾向的产生原因：组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率 2）过分集权的弊端：降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情3）分权的影响因素（1）促进分权的因素组织的

22、规模活动的分散性培训管理人员的需要（2）不利于分权的因素政策的统一性缺乏受过良好训练的管理人员 4）分权的两途径：制度分权（正式）、授权（非正式） 制度分权和授权的区别：a。制度分权具有一定的必然性，而授权具有很大的随机性。 b。制度分权的依据是整个组织结构的要求，授权不仅要考虑工作的要求、而且要依据下属的工作能力。c制度分权是相对稳定，授权相对灵活d制度分权主要是一条组织工作的原则，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术35.人员配备的原则1）因事择人的原则2）因材器使的原则3）人事动态平衡的原则36.管理人员的来源外部招聘内部提升A高级管理人才选拔应遵循内部优先原则B外部环境剧烈变

23、化时，企业必须采取内外结合的人才选拔方式C快速成长期的企业，应当广开外部渠道37.管理人员的考评（目的、内容） （1）目的：a。为确定管理人员的工作报酬提供依据b为人事调整提供依据c为管理人员的培训提供依据d促进组织内部的沟通（2）内容：1）贡献考评考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献，即：评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。贡献考评是决定管理人员报酬的主要因素贡献是努力程度和能力强度的函数注意（1）区分管理人员的个人努力和部门成就（2）贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评 2）能力考评通过考察管理人员在一定时间内的管

24、理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。孔茨应该根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管理学的知识、将管理工作进行发展，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出来的能力。避免抽象空洞，而应根据对管理者的工作要求来进行能力考评38.彼得原理（P344）（如何才能防止彼得现象的产生）彼得原理在实现等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不及的层次。原因：提拔管理人员往往主要依据他们过去的工作成绩和能力。39.非正式组织（消极、积极作用，如何发挥其作用） （1）积极作用：a

25、。能满足职工在正式组织中很难得到的心理等方面的需要。b使人际关系和谐、融洽，易于产生和加强合作精神，促进正式组织的稳定。c非正式组织成员在工作上相互帮助，可以提高工作效率。d非正式组织为了组织群体的利益，往往会帮助正式组织维护正常的活动秩序。 （2）消极作用：a。当非正式组织与正式组织的目标发生冲突时，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。b非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚组织成员的个人发展。c非正式组织会造成一种抵触变革的惰性 （3）正确发挥其作用1）利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并使之与

26、正式组织相吻合。2）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献40.如何发挥委员会的作用A审慎使用委员会工作的形式B选择合格的委员会成员C确定适当的委员会规模D发挥委员会主席的作用E考核委员会的工作41.解决直线与参谋的矛盾 1）矛盾：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥 参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则 2）解决矛盾的关键是要合理利用参谋的工作，明确直线与参谋的关系，授予参谋机构必要的职能权力，同时，直线经理也必须向参谋人员提供必要的信息条件。 A明确职权关系 B授予必要的职能权力 C向参谋人员提供必要的条件42.领导的定义及要素 1

27、）定义：领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 2）三要素：A.领导者必须有部下或追随者 B领导者拥有影响追随者的能力或力量 C领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标43.个人品质或特征是决定领导效果的关键因素 具备的素质：思想素质、业务素质、身体素质44.领导方式的基本类型（内容、特点）又叫管理风格理论三种类型：（1）专权式领导是指领导者个人决定一切，布置下属执行。（2）民主式领导是指领导者在采取行动方案或作出决策之前会主动听取下级意见，或者吸收下级人员参与决策制定（3）放任式领导是指领导者极少运用其权力影响下属，而给下属以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受

28、约束的程度。 45.管理方格理论（内容、判断）侧重于关心员工还是工作内容：(1)l-1型，“贫乏型(impoverish management)：对人、对生产都很少关心，是“一无所长”、不称职的领导，注定失败。 (2)1-9型，“俱乐部型”(countryclub management)：对人关心，企业内充满友好气氛，认为只要人们心情舒畅，生产就一定会上去。对生产控制、监督、规章制度等不重视。 (3)9-1型，“权威型”(authorityobedience management)：只问生产，不关心人。用工作条件来提高生产率，而没有充分利用人力资源因素，靠权力管理。 (4)5-5型，“中庸之道

29、型”(organization manmanagement)：这是一种中间式管理，对人和生产的关心程度保持适中，做不出什么成绩，但又不出大的差错。 (5)9-9型，“团队型”(teammanagement)：这是一种战斗集体管理，生产任务完成好，职工关系协调，士气旺盛，职工利益与企业目标相结合，是团结协作的最有效的领导。46.菲德勒模型菲德勒把影响领导有效性的环境因素归于三个方面： 上下级关系：即领导者得到被领导者的拥护和支持的程度； 任务结构； 职位权力。菲德勒权变领导理论的应用根据菲德勒的权变领导理论,要提高领导效率,可以从决定领导效率的两个方面着手。1)改变领导风格。即改变领导者的个性和

30、领导方式,改变LPC分。2)改变领导情景。即改变领导者同下属的关系,如改变下属的组成,使下属在经历、文化水平、技术专长等方面同领导者更适应;改变任务结构性的高低。如详细规定工作的内容或只作一般指示:改变领导者的职权,如由更高级领导授予领导者更大的权力等。 47.三个经典的激励理论 （1）期望理论包含三项变量或联系1)激励水平(M) = 效价(V) 期望值(E) 2)效价：对目标价值的主观评价。同一奖酬对不同的人有不同价值。3)期望值：对实现目标的可能性的主观估计。努力绩效：通过努力达到工作绩效的可能性。目标不要太高或太低！绩效奖赏：达到工作绩效后即可获得奖赏结果的信任程度。多劳多得，说话算数！

31、 奖赏个人目标：奖赏对个体的重要性程度，与个人目标和需要有关。多种奖励方式！（2）公平理论这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性：a横向比较：将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性b纵向比较：自己目前与过去的比较 (3) 强化理论 强化理论由美国心理学家斯金纳首先提出该理论认为人的行为是其所获刺激的函数如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现若对他不利，这种行为会减弱直至消失根据强化的性质和目的，可以分为两大类型正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现负强化：惩罚那些

32、不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰 强化理论具体应用的行为原则：1）经过强化的行为趋向于重复发生。2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。4）及时反馈。5）正强化比负强化更有效。48.控制的必要性：1）环境的变化 2）管理权力的分散 3）工作能力的差异49.控制的类型1）现场控制（同期控制、过程控制）2）反馈控制（成果控制、事后控制）3）前馈控制（事前控制）50.控制的要求一、适时控制：产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散；预警系统二、适

33、度控制n 防止控制过多或控制不足p 多则扼杀积极性，少则无序p 影响因素：活动性质、管理层次、下属的受培训程度、景气循环n 处理好全面控制与重点控制的关系p ABC、例外原则n 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益三、客观控制：必须符合企业实际情况；四、弹性控制：具有灵活性或弹性。51.控制的过程 （一）确定标准标准是人们检查和衡量工作及其结果（包括阶段结果与最终结果）的规范。制定标准是进行控制的基础。 1）确定控制的对象确立标准的前提影响企业经营效果的因素：关于环境特点及其发展趋势的假设、资源投入、组织活动2）选择控制重点通用电器的标准：获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡3）制定标准的方法（二）衡量成效1）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性2）确定适宜的衡量频度3）建立信息管理系统（三）纠正偏差1）找出偏差产生的主要原因2）确定纠编措施的实施对象3）选择恰当的纠偏措施