《现代管理原理补充案例.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代管理原理补充案例.doc（12页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、现代管理原理期末考试补充案例案例1 优秀企业家马恩华优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长，在他上任之初，由于企业经营困难，有2000多名职工要求调走，另谋出路，即使来上班的职工也心不在厂里。马恩华没有怨职工。他说：“职工涣散，关键是领导没有把大家的心凝聚在一起。企业越是困难的时候，领导越要关心群众的疾苦，职工才能和企业共度难关。”他任厂长的第二天，就到职工反映较大的食堂去和食堂管理人员研究如何提高饭菜质量。他让厂工会建立职工家庭经济、住房条件、健康状况等小档案，他定期调阅，实实在在地为职工解决实际困难，排除后顾之忧。他赢得了职工的信任，也充分调动了职工的劳动积极性和主动性，经过10年努力，不
2、仅使一个濒临倒闭的企业恢复了勃勃生机，而且使企业进入全国同行业一流水平，1994年实现利润居全国同行业之首，固定资产净值相当于1984年的10倍。马恩华为国家和人民创造了财富，而他当厂长十几年间，始终房子面前不伸手，票子面前不动心，生活待遇不特殊，最后积劳成疾，不幸病逝。这位曾荣获“全国劳动模范”等光荣称号的前河北保定一棉纺织集团公司董事长、总经理兼党委书记，被誉为“社会主义企业家”。1马恩华是一个成功的领导者，他充分运用了自己的影响力带动职工，那么领导的影响力都包括哪些方面呢?2案例中提到了马恩华以情动人，激励职工的事例，主要是运用了精神激励方法，请问，目前企业经常采用的精神激励方法主要有哪
3、几种?参考提示：1领导的影响力由法定权力和自身影响力两方面组成。（1）法定权力即权利性影响力。包括决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权等。（2）自身影响力。包括品德、学识、能力、情感等。2目前企业经常采用的精神激励方法主要有：(1)目标激励法。（2）环境激励法。（3）领导行为激励法。（4）榜样典型激励法。（5）奖励惩罚激励法。案例2学习型组织问题去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。首席行政总监简枯强照例没有参加他们的讨论。会后，他问大家：“今年，我们打算去哪里呢?”“罗马,”他们回答。“罗马不错,”简枯强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。这家吉隆坡的环保服务公司每年都
4、要关门九天，让全体员工(共28人)公费集体出游。他们度假时拍的照片贴满了会议室。这边是他们身穿夏装，在泰国摆的各种姿势；那边是冬装裹身，在瑞士挤成一团，另一面墙上还有背景各异的许多合影，例如法国艾菲尔铁塔、中国的紫禁城和美国的国会大厦。除度假支付的费用外，公司关门还造成了一笔不少的营业收人损失，这算是一种管理办法吗? 对简枯强而言，这是唯一的办法。他认为，公司必须留出时间和财力用于学习，费用大约占工资总额的10到20。观光能激发人们讨论和思考一国一城的兴衰变化。例如，员工们可以思考，文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反，其古老结构并没有促进经济活动的发展。简枯强说：“度假时的学习效果更好。
5、”学习对分析化验公司促进不少在过去六年中，它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理和回收工业废料。这种转变就来自于他们清醒地认识到哪些是马来西亚的夕阳产业和朝阳产业。简祜强说道；“拥有富有知识的工作人员，可使公司更快、更平稳地改变或实施计划。”在当今管理界，学习型组织是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力是主要经济资源的时代，比竞争对手学得快被视为最根本上的竞争能力。所有的组织理论都要求经理人去学习，并且将新的理论和方法付诸实施。如今，企业日益关注的是学习和变革之间的关系。要想学习富有成效，企业必须有能力、有意愿进行变革。1学习型组织是由谁提出来的?2建立学习型组织所进行的五项
6、修炼技能是什么?3通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么?参考提示：1美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得?圣吉教授。2五项修炼技能，即：(1)系统思考。为了看见事物的整体。(2)超越自我。既指组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我。(3)改变心智模式。不同的人，对同一事物的看法不同，原因是他们的心智模式不同。(4)建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望。景象和意象(5)团队学习团队学习是发展员工与团体的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以实现。3通过学习，适应变化企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场环境。案例3 联合邮包服务公司的管理联合邮包服务公司(ups)雇用了15万员
7、工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，ups的管理当局系统的培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。ups的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对美中运货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间持这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推倒1挡上，为送
8、货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃；送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。思考题：1. 本文主要体现了什么管理理论？是谁提出来的?2. 这一管理理论的指导思想有哪些？3. 这一管理理论主要有哪些内容？4. 你如何评价这一管理理论。参考提示：这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化
9、，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。 大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通
10、过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。领导者对重大事件和企业危机的反应。领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和zd小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。合理制定与实施分配报酬和提升的标准。科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制
11、冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。案例4 北欧联航董事会的用人艺术被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森，1978年，瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务，北欧联航即任命卡尔森为该公司的总经理，一年之后，瑞航扭亏为赢，获得了相当丰厚的利润。1980年，整个北欧联航出现危机，卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理，仅仅两年工夫，就使这个庞大的企业集团扭亏为赢，获得生机。北欧联航董事会的董事们起初并不十分喜欢卡尔森，因为他并不是一个十全十美的人，在他身上，优点和缺点并存，有时缺点还非常突出。就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头
12、者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。他曾要求将公司改名为斯堪的纳维亚皇家航空公司，觉得这样更符合这个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。董事会的第一副董事长反唇相讥：“你自己是不是也想改名换姓”。尽管如此，由于卡尔森在经营管理方面的出色才能，北欧联航的董事们还是愿意让卡尔森出任总经理，不过也针对他做出了一些监督、约束的规定和措施。1结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面?2结合案例分析管理人员应具备哪些条件?参考提示：1北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。(1)科学用人：知人善任、量才使用；(2)适当控制：用
13、人不疑与监督控制相结合；(3)用人所长，全面考察。2要注意全面了解，使管理人员能真正发挥长处，限制其短处，没有十全十美的人，一般说来，应具备下列条件：(1)道德素质，包括政治素质、品德修养等方面；(2)知识素质，包括广博的知识面、较精深的专业知识和管理知识；(3)能力素质，包括筹划、分析、决断、组织、协调、表达等多方面能力；(4)身体素质。案例5 魏亮老师为何想不通？魏亮是高山大学的经济系讲师，负责工商管理的教学工作。去年他是全校的先进教师。他热爱教学，仔细研究教法，但在研究与著述方面业迹平平，没有多大起色。今年系里来了一批年经的硕士、博士生，改变了教师队伍的结构。这些人的特点是学历高、基础好
14、、知识新且广，但并不象魏老师那样认真仔细地教学。他们中最有名的是孙强，刚满32岁，博士毕业，来校不足三月，就在有关专业杂志上发表了三篇论文。后来有人传说学校为了提高知名度，将调整先进教师的标准，要十分重视研究成果和著述。对这种说法魏老师并不相信，只认为“老师主要是教好书”。可在今年底评比时，孙强被评为先进教师，并获奖金1000元；而魏亮却没被评上，至今他还想不通呢。1. 魏亮为何想不通？他应怎样对待奖金与荣誉？请用公平理论来分析。2. 高山大学的经济系主任怎样才能做好魏亮的思想工作？请用认知不协调理论来分析。参考提示：1通过案例可以看出，一方面魏亮老师的对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教
15、师标准的改变而改变，另一方面他也产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平，显然魏亮认为自己认真仔细地教学；劳动投入大，就应该评上亢进教师，结果却未被评上；而孙强只是会写文章，并没有像他那样认真仔细地教学，劳动投人不大，却评上了先进教师。他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。2高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作，协调魏亮的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。根据菲斯廷格的认知不协调理论，系主任需要帮助魏亮重新认识先进教师的评选标准；或是帮助魏亮在继续搞好教学
16、工作的同时，也多发表论文；或是下年度评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成果的水平与数量。案例6 固定工资与佣金制白泰铭在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。上班头两年，小白对工作兢兢业业。随着他的业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上来了。到去年他就己经是推销员中的佼佼者。尽管今年他的定额比去年提高了，但到十月中旬他就完成了全年的任务。不过他觉得自己的心情并
17、不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。以前并不关心排名的小白，如今却重视起来了。他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。在日本老板拒绝了他的建议后，小白就辞职去另一家化妆用品公司了。思考题：小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释。小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。参考提示：亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看
18、其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望与时了解自己的工作情况和成绩以与上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且
19、做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。案例7 上海印染工业公司的决策上海印染工业公司是我国纺织品生产和出口的重要基地，80年代初，它遇到了危机，产品滞销，市场份额下降，国际市场不景气。为了应对危机，公司的决策层讨论并制订了从1982年起的五年规划，提出了开发仿真纯棉印花布等10个新产品、改造涤棉纬长丝提花织物等10个老产品的初步方案。“上染”认为本公司的设想可能有局限性，为了保证产品方案的正确，决定广泛征求公司外部各类专家的意见。“上染”根据征询内容提出了一些具体问题：“您认为
20、在所限定的产品中，为了满足国内市场需求，应开发哪些新产品？”，“哪些老产品可能有发展前途？”，“为了适应国际市场的需要，应开发何种新产品，改造哪些老产品？”，“您是否能谈出一具体的理由？”等等。公司向15个省市的国家机关、科研部门、高校和企业的近200名专家发了意见征询表格。3周后，收到91封反馈的信件。于是，他们将这91名专家作为征询对象。第一轮反馈已经完成，即向200位专家寄送意见征询表格，回收率为45。公司从中归纳出意见比较集中的适合外销的新、老产品共17种，适于内销的新、老产品共16种。第二轮反馈：召集在沪的专家座谈，与会专家42位（包括第一轮中的专家24位）。专家们充分地各抒己见，提
21、出的产品品种竟达800多种，并且都出示了足够的论据。最后，进行了无记名投票表决。超过50获票率的产品，外销的有11种，内销的有12种。第三轮反馈：公司将以上信息汇总后，以第一轮反馈中的91名专家和公司内部18名专家为第三轮咨询对象，向专家们同时发出问卷：问题一，对外销的11种产品和内销的12种产品进行论证；问题二，对第二轮中所提出的800多种产品进行表决。三周后，公司陆续收到回信。评价结果是：对问题一，意见一致的，外销产品有9种，内销产品有10种，其中外销和内销的有8种产品相同。这表明，公司原先设想的20种产品，只有10种与专家的意见一致。对问题二，意见较集中的，外销产品有108种，内销产品有
22、94种，这为公司今后发展产品开阔了视野，提供了信息。公司在获得上述资料后，组织了专门班子，在进行了更深层次的调查后，作出了19821987年的五年规划。1987年，“上染”的总产值在国内纺织品行业位居前茅；在国外市场上，“上染”的产品销往美国、英国等几十个国家和地区，企业效益大幅度提高。参考题：1上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是什么方法？2这种方法的特点有哪些？3上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？分析提示：1 特尔菲法。2 特尔菲法的特点：（1）匿名性。特尔菲法采用匿名函询征求意见，克服了专家之间因名望、权利等带来的心理影响，可以保证各成员能独立地做出自己的判断。（
23、2）多轮反馈。通过多轮反馈可以成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见进行修正。（3）统计性。对专家意见的分析多采用统计方法，体现了定性与定量结合的特点。3上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？成功之处：（1）预测题目的选择具体、明确，适合实际的需要，能解决实际问题；（2）专家的选择范围广、涉与面宽，具有代表性；（3）调查表问题设计的明确、有针对性。不足之处：（1）第二轮反馈采用座谈会的方式有违匿名、函询的原则，容易对第三轮与以后的反馈产生不好的影响。（2）专家的人数较多，使分析工作繁重，容易出现失误。案例8 升任公司总裁后的思考郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准
24、备去接任此职位的前一天晚上，浮想联翩，回忆起他在该公司工作二十多年的情况。他学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。开始他每天手忙脚乱，经过努力学习和监督长的帮助，最后胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。 在他当助理监督时，主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事技术
25、工作。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，于是他花了整整一年时间去修订工作手册。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。几年后，他将这些工作交给助手。自己可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。当他担任装配部经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任这一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。但是，经过努力，他还是渐渐
26、适应了，做出了成绩。又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧！（1）你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？应当如何去适应这些变化？（10分）当上公司总裁后，郭宁履行管理职能的重点发生了变化。作为公司最高管理者，他用在计划、组织和控制职能上的时间和精力要比过去多。从心理方面，他应该尽快转换角色；从工作
27、方面，他应该将精力放在该公司的战略管理，注重公司总体的、长远的发展规划，还要注重对外关系工作。等等。（2）你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理职能是最重要的？你觉得他能胜任吗？试加以分析。（10分）要成功地胜任总裁的工作，计划职能、组织职能、领导职能控制职能是最重要的。 郭宁刚适应了规划工作副总裁的职务，就接连被提升为负责生产工作的副总裁和总裁。认为他不能胜任，因为提升速度太快，短时间内恐怕适应不了。也可以认为能够胜任，因为他已经适应了规划工作副总裁的职务，也就能胜任总裁职务。（3）如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好的绩效？（10分）他必须提高
28、自己战略管理、组织管理、人际关系等方面的能力，提高其对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。等等。案例9 西湖公司的控制系统西湖公司是由李先生靠3000元创建起来的一家化妆品公司。开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000万元。李先生于1984年发现自己患癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。雷先生上任后，采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠
29、道。与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际与生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。 由于实行了上述措施，该公司获得了巨大的成功，到20世纪80年代末期，年销售量提高24，l990年达到20亿元。然而，进入21世纪以来，该公司逐渐出现了问题：2002年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。主要原因
30、有：化妆品市场的销售量已达到饱和状态。该公司制造的高级香水一直未打开市场，销售情况没有预测的乐观。国外公司挤占了本国市场。公司在国际市场上出现了不少问题，推销员的冒进，得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施，以改变公司目前的处境。他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。他相信新研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。（1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？（10分）预算控制方法和成本控制方法。（2）假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？（10分）控制措施刚刚推行的时候，
31、有些管理人员可能会有不同意见。随着这些措施的成功，大家会拥护新措施，并不断创新。（3）就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？（10分）首先，制定合理的控制标准，包括质量、成本、预算、销售等方面。其次，建立有效的衡量工作绩效的体系，以与时、可靠地反映控制标准的执行情况。 最后，健全纠偏系统。纠正偏差是实施有效控制的必要步骤。案例10 美华公司的职工管理制度美华公司有一项建议制度或称提案制度，建立于20世纪70年代。实施建议制度的最初一年只征集至183条建议，但随后逐年递增，建议采用率也在上升。1990年员工提出的建议首次超过10万条，采用率为57%，2005年提出建议达50万条，采用率为8
32、8%；2008年提出建议高达85.9万条，采用率高达94%。资料表明，在1990-2008年间，美华公司收集建议有230万条之多。建议制度取得了惊人的成效，仅2003-2005年，就为公司节省了1000多万元。其中有不少建议每月就可为公司节省80多万元。员工建议一旦被采纳，公司将根据具体情况给予奖励。此外，公司对于在不同阶段提出建议被采纳的人员在月末或年末以奖状/奖品/奖金等不同形式给予奖励。问题：（1）本案例突出体现了哪项管理职能？请至少简述两种该理论。（15分）（2）根据美华公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。（10分）答案提示：（1）本案例突出体现了哪项管理职能？请至少简述两种该理论。
33、（15分）体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激励发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。需要层次理论、双因素理论、成就需要理论、期望理论、公平理论、强化理论等，简述其中任何两种理论均可。（2）根据美华公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。（10分）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。职工参与管理，会使多数人受到激励。既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。美华公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如，为公司节省了1000多万元。案例11 让班组做主前进通用机器t金属加工车间主
34、任史涛，不久前被厂里派到市经委办的第三期基层管理短训班去学习，听到了不少专家、学者所做的关于现代化管理理论与方法的报告，很受启发。给他印象最深的，是一位孟教授关于群体决策的讲演，他说，根据大量国内外研究结果与实践表明，只要给广大职工以机会，他们就会集体想出高明的主意，领导上也会乐于采纳的。就是说，应当充分发扬民主，让各班组去做主，制定有关他们工作的决策。老史觉得这很有道理。短训班结束，回到车间后，老史决定要在实践中试一试他所学来的某些原理。于是他把本车间第二工段的25名职工全都召集来，对他们说，因为他们工段新近添置了高效率的、自动化程度相当高的新设备，几年前就制定了的老生产定额看来已过时，显然
35、已不适应新情况。现在想让他们自己来讨论一下，集体决定他们的定额该是多少才最合理。布置完了讨论，老史就回车间办公室去了。他觉得自己不该去参加讨论，领导在场，大家不易畅所欲言，而且显然对大家不够信任。但他坚信，群众准会定出连他本人都不敢提出的先进标准来。一个小时之后，老史又回到那工段。工人们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定得过高；现在既然授权他们自己来设置定额，经集体讨论决定，新定额应比原来的降低10%。该怎么办呢？接受大家的决定，又实在太低，肯定要赔钱，对厂里怎么交代得过去？拒绝吧，又失信于民，下回谁还听你的？老史实在进退两难，只好去登门拜访孟教授，请教他的高见去了。心里老大不高兴：这老书呆
36、子，光出馊主意坑人，说的那套根本不灵嘛！问题：(1) 孟教授讲的领导应发扬民主，给员工策权的说法对吗？为什么？（10分）(2) 老史的实践为什么不成功？这失败本来能避免吗？怎样才能避免？（15分）(3) 实行民主管理应具备哪些条件？该工段具备这些条件吗？（10分）(4) 孟教授讲的领导应发扬民主，给员工策权的说法对吗？为什么？（10分）从以下两个角度中的任何一个来回答均可：个人决策与群体决策的关系。领导风格与民主管理。老史的实践为什么不成功？这失败本来能避免吗？怎样才能避免？（15）公司的有关制度、员工自身的条件等导致老史的实践失败。失败能够避免。建立健全有关制度，如制定合理的生产定额范围；对
37、员工进行各种培训，提高他们的工作热情；建立合理的奖惩机制，等等。实行民主管理应具备哪些条件？该工段具备这些条件吗？（10分）根据领导权变理论，领导方式必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。实行民主管理要求员工既有工作热情，又有必需的知识与能力。该工段不具备这些条件。案例12 把所有“鸡蛋”放在微波炉里著名作家马克吐温说：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，借用到企业经营方面就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即专业化经营。英特尔公司总裁安迪葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达9o。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。他领
38、导的格兰仕成功地从服装行业转移到微波炉行业，把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，现成为中国第一品牌，市场占有率高达50以上。格兰仕是如何做到这一点的呢？一、以战略眼光选择微波炉行业1991年，格兰仕选择微波炉为发展的唯一行业，是具有战略眼光的：（1）60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至9o年代进人普与期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普与和市民生活水平的提高与对便利生活的需求不断增长，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但程度
39、远未达到激烈。二、大胆且成功的战略转移尽管宏观状况有利，格兰仕决定进人与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：199193年，格兰仕一方面逐步关闭收人可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进人微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是现华，进口产品最大的是日本松下。三、集中全部资源，夺得全国第一格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉
40、行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点”。这是中小型企业经营战略的一条路线：在企业实力不大、剩余资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业、甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，从而成长为大企业。如中富、万向、维维等。1994年格兰仕微波炉产量为1o万台，1995年达20万台，市场占有率为251；96年产量为65万台，市场占有率为 3485；97年产量接近200万台，市场占有率为 476，高居全国国内外品牌第一位。四、高处足以胜寒1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29 40之间。其结
41、果是格兰仕市场占有率已接近5o，占有半壁江山，外国品牌占有40左右，国内其它品牌不到10的地盘，国内同行业“元老”上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。在市场占有率超过国际通用的垄断点41的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将成为全世界最大规模的微波炉生产企业。问题：（1）格兰仕进行战略转移的依据是什么？（10分）在当时的中国，微波炉属于朝阳产业，具有巨大的市场潜力。集中优势资源，引进先进的生产技术。（2）格兰仕是怎样成为微波炉大王的？（10分）准确的市场定位，正确的发展战略，以与正确的经营策略等
42、，促使格兰仕成为微波炉大王。（3）“把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想？（10分）密集型发展战略，也就是专业化发展战略。 案例13 鲶鱼效应西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然
43、加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。这在经济学上被称作“鲶鱼效应”。问题：（1）这个案例中包含了怎样的管理原理？（10）案例中包含了主要管理原理：激励手段、外部引进人才、激发冲突等。（2）请用你所学过的管理知识解释这个现象？（10分）用鲶鱼作为激励手段，激活沙丁鱼使其保持活力，促进企业内部竞争。（3）将鲶鱼效应用于企业人事管理，带来哪些启示？(10分)外部招聘管理人员，相当于企业中引进鲇鱼型人才，带给企业新鲜血液，激发企业的建设性冲突，促进企业发展。 案例14 西湖公司的控制系统西湖公司是由李先生靠3000元创建起来的一家化妆品公司。开始只是经营指甲油
44、，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000万元。李先生于1994年发现自己患癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。雷先生上任后，采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各
45、部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际与生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。由于实行了上述措施，该公司获得了巨大的成功。到20世纪90年代末期，年销售量提高24%，到2000年达到20亿元。然而，进入21世纪以来，该公司逐渐出现了问题：2002年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。主要原因有；化妆品市场的销售量已达到饱和状态；该公司制造的高级香水一直未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；国外公司挤占了本国市场；公司在国际市场上出现了不少问题，推销员的冒进，得罪经销商，公司形象没有很好
46、地树立等等。雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施，以改变公司目前的处境。他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久也可以进入市场。问题：（1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法?（2）假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应?（3）就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统?答案提示：（1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？（10分）雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。（2）假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么
47、反应？（10分）措施实施初期，有些管理人员会有不同意见；随着措施的成功，大家会拥护新措施，并不断创新。（3）就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？（10分）首先，制定合理的控制标准，包括质量、成本、预算、销售等方面。其次，建立有效的衡量工作绩效的体系，以与时、可靠地反映控制标准的执行情况。 最后，健全纠偏系统。纠正偏差是实施有效控制的必要步骤。案例15 准确决策与盲目投资禹州市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，1995年停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。1996年初，郑丙坤出任厂长。面对停水、停电、停工资的严重局面，郑丙坤认真分析了厂情，果断决策：治厂先从人事制度改革入
48、手，把科室与分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。郑丙坤还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”（统一计划、统一采购、统一销售、统一财务）的管理方法；对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。改制后的企业像开足马力的列车急速运行，“却”逐渐显示了规模跟不上市场的劣势，从而严重束缚了企业的发展。面对这样的现实，有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；有人建议投资上千万元再建一条大规模的辊道窑生产线，显示以下新班子的政绩。郑丙坤根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，结果花费不足200万元，就使其生产能力扩