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1、浅议企业绩效评价与管理体系浅议企业绩效评价与管理体系11 绩效管理研究11.1.1绩效的概念11.1.2 绩效评价体系概念及其我国企业绩效评价体系的理论回顾11.1.3 绩效管理及其意义21.1.4绩效管理及其特点21.1.5绩效管理的影响因素31.2.绩效管理方法41.2.1绩效管理的主要理论方法41.2.2 企业绩效评价的新指标EVA51.3企业绩效管理如何软着陆？51.3.1从绩效考核到绩效管理61.3.2企业绩效的持续改进61.3.3绩效管理实例61 绩效管理研究 1.1.1绩效的概念绩效是企业的生命，也是企业追求的终极目标。绩效是企业生产活动及其经营管理的综合成果，正确评价企业绩效无
2、论对政府、投资者还是经营管理者都具有十分重要的意义。绩效是企业员工在工作中的表现与工作结果，它体现了员工对企业的贡献和价值。是行为与结果的综合，行为不仅仅是结果的工具，行为本身其实也是结果，是为了完成工作任务所付出的脑力和体力的结过，并在实践中能够与结果分开进行判断。因而绩效应该是包括做什么和如何做；在最员工绩效进行管理的时候，既要考虑投入，也要考虑产出。因此，任务计划、工作能力、工作态度和工作成绩共同形成绩效的四大支柱。1.1.2 绩效评价体系概念及其我国企业绩效评价体系的理论回顾企业绩效评价体系是为了实现企业的生产目的，应用特定的指标体系，对照统一的评价标准，采用一定的方法，对企业在生产经
3、营活动的过程当中所取的业绩进行定性分析、定量计算，其目的在于评价各个企业公司，并找出差别，分析其经济行为效率低的原因，从而调动其创造积极性，提高管理的水平。企业绩效评价体系是为企业经营管理采用的，对企业的生产经营起着指导作用，直接关系到企业核心竞争力的形成和保持，影响着企业的生存及其长远发展。我国的企业绩效评价体系是随着经济的发展和经济体制的变化而逐步深化的。改革开放以前，我国企业经营效果的评价成为考核。在传统的计划经济模式下，政府为了约束企业的经营行为，制订了一系列的考核指标，使企业的经济运行完全服务于国家计划。因此，当时主要考核指标是工业企业的生产产值、企业规模和产品产量等。90年代，随着
4、我国市场经济体制的逐步建立，企业作为市场的主体地位已经得到承认，企业绩效评价制度得到完善。1999年6月，国家财政部、人事部、国家经贸委、国家计生委联合发布了国有资本金绩效评价操作细则和国有资本金绩效评价规则，这标志着我国的绩效计量制度的初步建立。这套绩效计量体系的特点主要是以企业的财务效益的状况作为绩效计量的核心内容，采取多方面、多层次的指标体系和多因素的分析方法，以统一的计量标准作为基准，通过采用定量分析和定性分析相结合的方法对企业的绩效进行综合的计量。2002年2月财政部等五部委为适应企业绩效评价工作深入开展的需要，对国有资本金绩效评价操作细则进行了重新修订，联合发布了企业绩效评价细则（
5、修订）。该细则把企业评价指标体系分成定量指标和定性指标，各指标下又有相应的具体指标，各具体指标里又规定了相应的权数。该指标体系主要围绕国有企业的财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况等方面进行评价。1.1.3 绩效管理及其意义绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、工作团队和员工）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程，也是促进员工取得优异的绩效的管理过程。绩效管理是对绩效实现过程中各个要素的管理活动，是通过对企业战略的简历、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用
6、于企业日常管理活动中，以激励企业员工业绩持续提高改进并最终实现企业战略目标的一种管理活动。绩效管理是一项系统工作，完整的绩效管理应包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进五个阶段。完善的绩效管理能有效提高企业员工的绩效、开发个体潜能、培养团队观念，形成以绩效为导向的企业文化，从而促进员工和企业的共同、和谐发展，形成良性循环，还能踢该企业的执行力，充分调动员工的积极性和创造性并有效避免冲突，促进企业管理者和员工的合作，进而改进企业的绩效。绩效评估的目的一般是对员工的晋升、降职和离职提供依据；组织对员工的绩效考评的反馈；对员工和团队对组织的贡献进行评估；对员工薪酬决策提供依据；对招聘选
7、择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和教育的需要；对培训和员工职业生涯规划效果的评估；对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。具有一致性、客观性、公平性、公开性的基本原则。绩效考核是绩效管理中的重要的一部分。它是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。它具有十分重要的意义。首先，它是整个人力资源管理的基础，没有公正合理的绩效考核，员工的激励、薪酬、福利都无从谈起。对员工的业绩进行制度性的评价，有助于其改进工作。其次，有助于管理者进行系统性的思考。如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发展等等一系列的问题。同时可以为管理者与下属之间提供深度沟通的机会
8、，以此来促进彼此之间的理解和信任，并使管理者能够更关注下属的发展，增强员工对公司的认同感和归属感，有效调动员工的工作积极性。最后，考核可以为人力资源部门制定各项政策提供依据。1.1.4绩效管理及其特点绩效管理概念是在总结绩效评估不足的基础上于20世纪70年代后期提出的，从90年代早期起逐渐形成一个被广泛认可的人力资源管理过程。绩效管理就是对员工行为与结果的管理，是一系列以员工为中心的干预活动，其主要目标是充分开发和利用每个员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合来提高组织绩效。有效的绩效管理具有五个基本要素，即：明确一致且令人鼓舞的战略；进取性强而可衡量的目标；与目标相
9、适应的高效组织结构；透明而有效的绩效沟通、绩效评价与反馈；迅速而广泛的绩效成绩应用。绩效评估是绩效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部；绩效评估仅是进行绩效管理的一种手段，不包括前端的理念贯彻以及后端着眼于未来的发展战略。有效的绩效管理从建立“以人为本”的企业文化开始，结合员工个人的发展意愿及公司的总体目标确定个人工作计划、目标；然后才是绩效评估，评估结果作为激励和发展的依据。绩效管理的主要特点如下：1）绩效管理的思想精髓是“以人为本”，让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工的个人价值和职业生涯计划。它可以使员工与团队、组织目标一致，拧成一股绳，劲往一处使
10、，确立“双赢”的观念。2）绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；高层管理者的支持和参与是决定绩效管理体系成败的关键。3）绩效管理是一个强调沟通的过程，包括：沟通组织的价值、使命和战略目标；沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源；员工之间相互支持，相互鼓励。 4）绩效管理是一个强调发展的过程，通过为每一个员工提供支持、指导和培训，提高员工的胜任程度；每一个员工都应该主动地学习，互相学习，绩效管理的目标之一是建立学习型组织。5）绩效管理是一种绩效导向的管理思想，就是要让每一位员工每天的行动都与企
11、业的战略挂钩，通过体系化的管理制度，把企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为。因此，绩效管理的最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛。 1.1.5绩效管理的影响因素影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是 指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度 上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应
12、是主观因素。详见图1组织目标组织绩效目标管理个人绩效外部环境内部环境员工环境激励效应组织激励个人满意更高目标期望值图1 绩效管理的影响因素在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。1.2.绩效管理方法1.2.1绩效管理的主要理论方法绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节
13、工作做不好，绩效管理就不能顺利进行；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个阶段工作出现问题就会给绩效管理带来很严重的影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。绩效管理强调组织与个人目标的一致性，强调组织与个人的共同进步，形成“双赢”“多赢”的局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理，是指各级管理者和员工我饿了达到共同的组织目标参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循化过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理的概
14、念告诉我们：他是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理利用关键绩效目标（KPI）和平衡计分卡表示。目前应用的绩效管理的理论方法主要有两个：一个是发展较早的关键业绩指标法（key performance indicators，KPI）。关键业绩指标法是指企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，“关键”的含义是指在一个企业某一阶段占了册上要解决的主要问题，该方法的重点是在绩效指标与企业战略的挂钩上。其缺陷主要是：虽然它正确的强调了战略侧的成功实施必须有一套与战略实施紧密
15、相关的关键业绩指标来保证，但却没有进一步讲绩效目标分解到企业的基层管理人员及操作人员，使管理过程不变操作。二是90年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡（balanced score card，BSC）。平衡计分卡弥补了关键业绩指标发的缺陷，强调了绩效管理与企业战略之间的紧密联系，提出了一套具体的指标框架体系，明确提出绩效管理就是要让企业员工每天的行动都与企业战略挂钩。平衡计分卡说明了两个重要问题，一是它强调指标的确定必须包含财务性和非财务性；二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标，而那些非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。1.2.2 企业绩效评价的新指标EVA20
16、07年1月新修订的中央企业负责人经营业绩考核暂行办法开始全面实施，新暂行办法鼓励企业使用经济附加值（EVA）指标进行年度经营业绩考核，拉开了国企价值观里的序幕。就目前而言，经营业绩考核仍是采用以净资产收益率为核心指标的多层次指标体系和多因素逐项修订的相统一的评价标准作为基准，运用系统论，运筹学和数理统计的基本原理，实行定量分析和定性分析相结合，未能改变我国传统企业业绩评价体系得以净利润以及在净利润的基础上计算出的财务指标为主的特点。企业的利润只是会计学权责发生质的产物，难以公正、可观、真实地反映企业的经营成果和经营者的业绩。EVA观念是一种“全要素补偿”观念。如果用公式表示就是：E-VA=NO
17、PAT-Kwx（NA），其中，NOPAT是经调整后的税后经营业利润；Kwx是企业加权平均资本成本，NA是经调整后的公司资产价值。EVA的基本理念是：投资者获得的收益至少要能补偿投资者承担的成本，也就是说股东必须取得至少相当于资本市场类似风险投资的回报率。EVA为负，说明投资者获得的收益为能弥补所承担的成本，即是会计利润为证，也只是虚盈实亏。1.3企业绩效管理如何软着陆？绩效管理在很多企业实施过程中遇到了“难产”的尴尬局面。如何才能使绩效管理体系在企业顺利“着地”，协助企业实现战略目标是管理者最头痛的事情。目前人力资源领域普遍粗在一种现象是：很多企业在绩效管理系统方面可谓不遗余力，比如花高价聘请
18、专业咨询机构协助其建立或者优化内部绩效管理系统，结果很多企业远远没有达到预期的效果。于是许多管理者提出质疑绩效管理真的如宣传的那样有效吗？更有甚者干脆全盘否定和废除辛辛苦苦建立起来的绩效管理体系。因此绩效管理在很多企业实施过程中都陷入了的境地。1.3.1从绩效考核到绩效管理应该说建立绩效管理系统，仅仅是“胎儿成形”，而胎儿能否顺利将生就要看我们是否将过程的控制有效运用到绩效管理中，并如何将考核的结果转化为下一轮绩效管理的输入，以求持续改进这也是从“绩效考核”上升到“绩效管理”的过程。而现在很多企业还停留在“绩效考核”阶段。一般来讲，企业需要先通过企业战略确定关键成功因素，也就是以核心竞争力定战
19、略地图，并将关键业绩指标（KPI）层层分解，知道落实到每个员工身上。然而在接下来的指标实施过程中，往往忽视了过程控制，持续的沟通和指导，从而让绩效管理流于形式，仅为“达成指标而指标”，不仅削弱了员工工作的热情，同时使员工产生短期利益行为，甚至对企业产生不满，于是企业的绩效管理又退回到“绩效考核”的状态。国内的许多企业绩效管理没有做好，很多时候就是因为绩效管理的过程中只有指标，而没有在实施过程中进行沟通、辅导、跟进。中国某电信企业就存在这样的现象。集团总部制定年初计划时确定集团客户开拓数量，并将该指标层层分解，通过省到市到区，最后会落到每个客户经理头上。在指标实施的过程中，当地市场部经理在月末考
20、核客户经理的指标达成情况，对没有通过考核的客户经理，以绩效奖金扣发作为惩罚，希望通过绩效考核来促使指标的完成。刚上阵，客户经理们都是激情十足，全力以赴，但由于他们没有得到上级的有效支持和辅助跟进，很快他们就遇到一些麻烦；这个客户的要求很苛刻，这个客户跟了很久一直拿不下来眼看一个月都过了大半，怎么办？于是，八仙过海，各显神通，为了保证拿到全额绩效奖金，有的客户经理通过免费赠送的形式增加集团客户数量，有的通过拉关系将一些“小型企业”算进去，更有甚者通过企业ERP系统进行造假。这样，绩效管理系统有一种先进的管理工具变成了累赘。这种现象更是普遍存在国内一些大众型企业里面。1.3.2企业绩效的持续改进目
21、前，很多企业往往把绩效管理当做一个独立模块来推进，这样导致了绩效管理的另一个主要作用“企业绩效的持续改进”的功能没法发挥。成功企业的做大事通过绩效考核反馈的结果，结合员工在执行过程中反映的不足，与岗位对员工要求的差距（GAP）来制定员工的培训计划。人力资源培训、评价、使用、待遇、发展一体化的机制没有建立起来。人力资源一体化机制的建立在绩效管理中是很关键的一部，但是它的作用有效发挥离不开所有部门的积极参与。对于管理者而言，要想有效地管理人员，需要考虑结合人力资源的各个模块去保证管理的绩效。1.3.3绩效管理实例一些外资企业在实施绩效管理体系中取得了不错的效果，过程的管理和绩效的持续赶紧两个方面在
22、这些企业中得到了很好的实施。西门子在全球推行的PMP（全球绩效管理项目）项目。在实施过程中他们以绩效管理为契机将培训，发展，晋升和薪酬管理结合起来，形成一个人力资源系统的项目进行推广。西门子在中国推广PMP过程中，除了注重绩效指标的制定外，更加关注绩效跟踪(M0nito ring)，绩效的沟通(R0u ndta ble)，绩效反馈(Feedback)和绩效行动(Actions)。绩效跟踪方面员工的直线经理会在一定时间内跟踪员工目标实施的情况即时地给予员工相应的指导和帮助，与员工一起调整工作计划以帮助员工达成绩效目标。这个过程中，经理扮演的是一个”教练”的角色，辅导支持激励员工。绩效沟通方面通过
23、圆桌会议直线经理与员工一起就绩效的结果进行坦城的沟通明确指出员工优点和潜能，激励员工继续发挥自己的优势，同时指出有待改善的地方，给出中肯的改进意见；绩效反馈方面将对绩效的结果引入到培训、薪酬潜能发展晋升等通道上；绩效行动方面根据沟通的结果实施相应的培训晋升，流动人力规划等职能从而形成绩效管理的闭环。绩效与培训，绩效与发展，绩效与激励，绩效与新目标绩效与改进等有机结合有效的促进了人力资源的最大开发。由此可见小至一个项目团队大到一个跨国集团，绩效管理都是一个很好的管理工具。如果把绩效管理当作一个目标设定或结果评估的过程，那还停留在绩效考核的阶段。要避免绩效管理在企业应用中出现”难产”的现象首先是观念的转变，必须意识到它是一个系统，贯穿在企业管理的各个环节；其次是加强过程的管理将问题扼杀在摇篮中；最后是保证结果的反馈实现整个体系的持续改善! 因此绩效管理在很多企业的”难产4并不是因为西方管理思想不适合中国的国情根本原因在于我们只用了其”行”而忽略了其“神”。