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1、有效报告工作的方式与原则大纲一、有效报告的方式1.口头报告2.书面报告二、有效报告的类型和运用规则1.告知性报告2.请示性报告3.建议性报告4.协调性报告三、有效报告的时机和原则1.有效报告的时机2.有效报告的原则知识点汇总概念C01：口头报告C02：告知性报告C03：请示性报告C04：建议性报告C05：协调性报告原理K01：口头报告的优点K02：口头报告的缺点K03：书面报告的优点K04：告知性报告的主要内容K05：请示性报告的要素K06：建议性报告的基本特征K07：协调性报告的注意事项K08：需要进行报告的情况K09：有效报告价值性原则的体现K10：有效报告技巧性原则的体现K11：有效报告
2、透明性原则的体现重要信息I01：请示性报告与告知性报告的区别正文一、有效报告的方式报告工作的方式通常就是两种：口头报告方式和书面报告方式。1.口头报告口头报告是最常见的一种报告方式，是向上级领导、有关部门及特定听众说明情况、反映问题的信息沟通手段。它对报告事实、寻求理解、明确形势、制订决策等问题具有重大意义。出色的口头报告不但可以让领导在短时间内掌握下属工作的概况、进度、主要成绩、存在问题以及下属的想法，而且下属还可以通过报告来展现自己的实际工作能力和口头表达能力，给领导留下深刻印象，为自己未来的发展创造机遇。口头报告形式灵活、内容丰富，而且时间限制不是特别严格。一般在工作的执行过程中可以随时
3、进行口头报告。这会使工作进程中获得的信息比记录存档后的资料更新更及时、有效、可靠，报告人也可以及时与上级进行讨论，从而得到最快的反馈和指示。这将有利于领导决策的制定和快速落实。口头报告的成本也很低，即使是通过电话、网络视屏等媒介方式来进行，相对来讲，也能够极大地降低所占用的时间和其他资源的消耗。当然，口头报告也存在一些不利的因素：例如，口头报告容易出现报告不真实或者信息错误等现象，一些下级为了保护或者获取自己的利益，可能故意报告错误的信息来误导领导，上级领导可能也没有很多时间去充分地、全面地思考、分析判断这些信息，就容易做出错误的决策。同时，因为口头报告的信息大多数情况下不记录、也不存档，所以
4、这些信息不能被保留和检索，以备将来之用。这些信息仅仅是保留在那些当事人的头脑中，因此其他人员想要分享这些信息就非常困难，尤其是在当事人不能或不便透露信息的情况下，当需要用旧信息产生新数据时，新旧信息就很可能产生误差，不能达到一致。2.书面报告为了弥补口头报告的不足，日常工作中，还有一种常用的报告方式，就是严谨而又规范的书面报告。为了加强行政管理，提高工作效率，各个机构要定期进行书面工作报告。一般机关、企事业单位，甚至社会团体，都有非常规范的书面报告制度，来规范组织管理中各类报告的工作行为。书面报告可以真实地记录工作进展的情况，能够体现个人或团队的工作水平和工作业绩，也更有利于领导掌控全局。书面
5、报告更强调要以事实为依据，力求客观、公正；报告中分析、评价要恰如其分，意见、建议要符合实际情况，具有可操作性。如果书面报告的内容中涉及重大事项、重大损失、违法违规行为的，还需要具体说明事项的缘由、经过，做出分析与评价，并提出处理的意见和建议。当然，在紧急情况下，可先作简要报告，随后再做补充报告。书面报告的应用非常广泛，无论是内部管理还是外部协调，都需要进行正式的书面报告。在法制建设日益健全的情况下，书面报告的形式受到越来越多的重视和广泛地应用，因为它是最好的法律证据。书面报告包括定期报告和专项报告，可以涵盖工作中所有的内容。书面汇报的优点是：可以提供可靠信息、更易管理和长期使用。 但是，需要注
6、意的是，如果每天或凡事都要事无巨细做书面报告，那么大家在使用报告文档的时间和资源占用上，花费都会比较大。同时，领导也会因为太琐碎而忽略了其中重要的报告。所以，在现实工作中，一般都是将口头报告和书面报告相结合，以书面的形式撰写提纲、罗列数据图表，形成正式报告，提交存档。同时这些内容也可以用口头报告的方式在不同的场合进行报告，或先进行口头报告，再整理成文提交，这样才能产生最大的效能。二、有效报告的类型和运用规则无论是口头报告还是书面报告，从报告的类型来分，主要有四大类：1.告知性报告告知性报告是那些不涉及批示、请求的报告内容，通常属于下属自我职责范围内工作情况的报告。比如，任务的完成情况、工作的动
7、态以及一些突发事件等，尽管都属于下属自己有权决定的工作事项，但也需要让领导了解进度和状况。这种报告的内容比较广泛，通常需要用陈述的方式，将情况发生的原因、过程、结果、解决的方法、解决后的情况、不利或有利的影响等，做概要性的说明，其中最重要的四项内容是：（1）明确事件的确切起因一定要向领导说明事件因何而起，以增加领导对事件的把握，并及时做出恰当的评价，如果连报告者都不知道事情的原委，领导就更无从对问题进行客观、合理的判断，也就无法做出正确的评价。（2）思考事件的深层问题报告者必须分清楚事情的表象与事情的深层问题，这是两个不同层次的概念。分清两者并加以报告，可以增加领导对下属执行工作的信任度。（3
8、）设想事件的解决方式除了反映情况，报告者还需要拿出具体方案来说明对事件处理的思路或方案，必须提供足够的信息让领导去判断、决策。同时，要注意不能加入主观的情绪化因素。只有这样才能充分展示自己正确处事的能力。（4）预判事件的后续影响重大事件的报告者，还需要预测一下事件后续可能产生的影响。判断这些事件是有利的还是不利的，通过这些判断，表明自己对影响是有预备方案的，自己是能够控制事件发展进程的。2.请示性报告当一项工作的处理方案、一个项目的立案工作或者是一笔财务的支出等必须经过领导的批示才能生效时，下属要做的就是请示性报告。请示性报告与告知性报告最大的不同在于：前者是下属没有权限决定的，需要领导的批准
9、；后者是有权限决定的，但需要主动接受领导的监督。另外，请示性报告必须一文一事。报告后，领导是否会批准，取决于四个要素，大家只要围绕这四个要素来准备内容就可以了。（1）清晰界定自己要解决的问题包括产生问题的真实性、解决问题的必要性，解决问题的迫切性。这三点构成请示性报告的基本核心要素。所以，能够在这三个方面进行深入地论证与分析，胸有成竹，那么自己的请示被批准的可能性将大大的提高。（2）清晰界定自己要达成的目标问题如果能够得到解决，必须达到哪些预定的条件，解决问题所投入的和最后产出的结果，性价比是否合理，这些都是领导最需要了解的内容。因此，我们需要细化界定，包括：完成的时间、目标的状态、和改善的效
10、果。对目标的界定，是力图给领导一个愿景，以引起领导的关注和认可。前提是必须保证这个愿景符合领导的意愿，最好是领导本身就希望实现的。（3）提出的请示要合情合理任何事情都是有得有失，得失之间究竟会呈现怎样的状态是领导最为关心的问题。注意这一点就意味着，必须把握好，得与失的平衡，要清晰地陈述出解决问题的方案或方法的必要性，最好是2-3个，可以请领导定夺，如果只有唯一的方案，请领导批示时，自己论证的逻辑就需要更加缜密。（4）陈述简洁扼要请示性的报告特别需要分清主次、突出重点，否则，相关的与不相关的都混杂在一起，会让领导如处于云里雾里，根本无从判断。因此，必须抓住领导关心的重点，简洁扼要地进行报告陈述。
11、3.建议性报告建议性报告就是向领导提出自己在执行中产生的意见和建议。之所以说这是一种主观的意见或建议，是因为大多数情况下，建议性报告都是在领导主动征询意见或是领导已经有了大概的思路之后，向下属听取个人的参考意见。建议性报告一般具有两个基本特征：（1）领导已经有了自己的基本判断这是与告知性和请示性报告完全不同的情况，在这种情况下，领导已经有了相对较为完整的判断。下属的意见只是在修正领导的某些疑惑。（2）下属个人并不是事件的参与者建议性报告的内容也属于下属无权决定的事项。而且与请示性报告不同的是，请示性报告是对超出本人职责范围内决定权的事加以报告，而建议性报告通常不属于下属的职责范围，下属只是以一
12、个旁观者的身份参与。4.协调性报告协调性报告是在被动的情况下，就领导的工作部署进行报告。从形式上看，这类报告也属于告知性报告，但它涉及与其他岗位、其他部门或其他单位的合作关系。所以，对于事实的核对、对于报告的措辞更应慎重。如果对报告规则把握不当，常常会造成后续工作的被动局面，也极易造成领导、同事之间等各种人际关系的不协调。也就是说，必须在各种规则上更加精确地把握协调性报告。协调性报告要注意的是：（1）不问不答只要是领导没有征询的，就不要随意表态，对于领导主动征询的，如是回答，不能随意演绎、渲染、扩大或轻视。自作聪明地随意表达是职场中的禁忌。（2）不明不答不知道的事情不能随意猜测，也不可以道听途
13、说，诚实地告诉领导，自己了解有限，无从判断。（3）就事论事只需要对具体的人和事、对与错或客观情况发表自己的看法，不要以偏概全地轻易判断或评价，这会让领导觉得下属的判断带着极大的个人倾向性。（4）维护和谐的氛围协调性报告是为了解决问题，应该尽自己最大的可能协助领导掌握客观的、真实的情况，同时让领导有愉悦的心情接受，所以，要注意自己语气婉转，遣词造句宽松柔和。以上这些类型和规则，口头报告和书面报告都适用。唯一需要注意的是，如果确定书面报告内容涉及他人的问题或单位机密时，必须妥善处理好。必须确保书面报告不会泄露或扩散，否则就应该果断地放弃书面报告，寻找适当时机向领导做口头报告。而且一些非正式的工作报
14、告内容，未经领导同意，不应该让第三人知道，这可能会陷领导于被动的局面，也会产生不必要的误解。书面报告还涉及一些文书技巧，这也是一项基本工作能力，不同的文书方式会给领导带来不一样的感受，这里不做深入展开。三、有效报告的时机和原则1.有效报告的时机一般在工作进程中，至少有四种情况是需要进行报告的：（1）完成工作计划的时候做好工作计划时，可以先向领导报告，让他先了解自己的计划内容，并能借此机会向领导确认及讨论一些问题；征求领导意见，接受领导的指示，修正自己的计划，得到领导的认可，获得领导的支持。这里要注意，计划是自己未来行动的蓝图，在得到领导认可之前，往往需经过多次向领导请示及修正报告的过程，千万不
15、要中途气馁或失去信心。（2）中间报告对一些需要较长时间才能完成的工作，在工作进行的过程中，要及时向领导报告自己的进行状况，一方面让领导安心，另一方面也让领导知道自己做了什么事情。（3）紧急报告工作进行期间，如果发生了自己无法解决或无法控制的重大的事件，如不可抗力等因素可能会严重影响到计划的完成和目标的达成，这时必须向领导做紧急的报告。（4）工作完成的时侯工作终了时一定要向主管报告，否则辛苦的工作结果可能因失去时效而变得毫无价值。工作报告是加强下属与领导沟通的重要途径，是个人职业发展必备的职业能力。通常情况下，领导会在报告反馈过程中了解下属的工作进度，以此来增加自己管理的安全感。同时，领导还可以
16、从中看出下属的优点和缺点，掌握下属的工作特性，便于与下属建立融洽的工作关系。2.有效报告的原则（1）价值性原则从个人的心理反应特征来说，工作报告是一个积极的工作行为，是减少执行偏差和误解的有效手段。更重要的是，通过事前有效的磨合，在工作合作中将规避出现的各种问题，使事情获得双方满意的积极成果，在这个基础上，可以建立更加牢固的双向信任关系。因此，报告时不仅要注意内容的价值性，还要关注报告对融洽上下级关系的价值性。这种价值性一般反映在以下五个方面：第一，报告能够展示报告者积极主动的态度。在领导者看来，报告者的报告举动是一种主动承担责任、积极面对问题的职业品质。领导有理由相信，今后当同样的问题出现时
17、，报告者总是会及时地向自己提供方案，以此来产生管理的安全感。第二，报告能够展示报告者的深刻见解。有机会向领导展示自己对存在问题的理解、解决问题的能力，这正是领导深入认识报告者、了解报告者的最佳机会。第三，报告能够展示报告者的积极帮助，而不是将问题全部推到领导头上。随时把所有工作做在前面，既是下属的本职，也是下属对领导提供的帮助，让领导省去对问题的思考，从而会得到领导由衷地赞赏。第四，报告能够展示报告者的尊重意识。作为下属，即使有非常高明的想法，即使领导很信任自己，但如果总是擅做主张，而不事前报告、先斩后奏，那么，领导的不安全感是会大幅度攀升的。因为没有人可以保证自己的工作永远不会出错，出了错误
18、，领导还要承担更大的责任，所以，主动报告工作是对领导的尊重和负责。第五，报告能够让报告者获得综合价值的回报。通过完整的报告，领导会了解下属下一步的计划、方案，并给予指导和认可，这样领导对下属的信任感就会显著增加，通常随之而来的会是一系列的授权，让下属接受更大的挑战，提升下属的成长速度。如果每次报告都能体现以上五项价值，那么无论是报告者还是领导，都会有所收获。（2）技巧性原则首先，要学会在报告中体察和面对领导的心理感受。有意识地进行换位思考，用同理心领会领导的感受。其次，要与领导建立良好的互动合作关系。把执行做到位，是与领导合作关系的开始。第三，要掌握心理调节术，理性面对与领导的分歧。分歧是正常
19、的、不可避免的，一定用积极的态度去面对，而不是回避。同时，应以就事论事的态度解决问题，不让自己的情绪影响到工作。面对已经出现的矛盾和分歧，要从本质上解决问题，从自己出发，改变自己胜于说服领导。在个人问题或小问题上可以不拘小节，并注重理解和宽容的品质。（3）透明性原则中国人是非常含蓄的，喜欢转弯抹角，不像西方人，怎么想的就怎么说，是直来直去的方式。东西方文化的差异就在于中国人关注人情、面子，而西方人关注事情的本身，对事不对人。中国人生活中如此，工作中亦是如此。很多时候，做事情，不是关注事情的轻重缓急，而是先揣摩领导的心思，先顾及是否对自己有利或不利。有时即使说了，也可能是蜻蜓点水，含糊其辞，让领
20、导去猜、去想。负责任的领导也许会深究下去，帮助下属解决问题，但如果领导自己也很忙，很可能就忽略了。如果被忽略的事情是重要的工作，那就很可能造成重大问题。还有些时候，出于谦虚的美德，下属认为是自己分内的事，不好意思麻烦领导。他们只顾埋头工作，总是认为自己还没有成熟的想法、或者事情还没有完成，先报告领导，生怕办不成，被领导笑话。他们希望有朝一日能够一鸣惊人，让领导对自己刮目相看。反之，有些人刚听到一些风吹草动，未经核实分析，就立马向领导报告，生怕落于人后，少了一次接近领导的机会。更有甚者，对坏消息的处理办法，是尽可能长时间地隐瞒，并以一种间接的方式表达。以上的这些想法和做法，都是不对的，正常的工作
21、一定要对直接领导保持高度的透明性，否则可能会导致小的错误最后酿成不可挽回的大错误。因为领导不仅拥有更高的权力，他们还要承担更大的责任，作为下属要对领导负责、要对领导尽责。所以，一定要让领导及时掌握第一手资料，从容掌控工作的整体进程。只有这样才能保证每一项工作都能够高效地完成。返回顶端有效报告工作前的充分准备大纲一、报告素材的准备1.限定问题和确定目标2.资料的收集与梳理二、报告提纲的准备1.提纲要素2.问题的分析与建议3.潜在的问题和困难三、消除紧张心理的准备1.让自己更从容的呈现方式2.让自己更从容的沟通方式知识点汇总概念C01：限定问题C02：原始资料C03：间接资料C04：简化法C05：
22、辐射型分析C06：横纵法C07：横向分析C08：纵向分析C09：推理法C10：三段论推理原理K01：报告素材的内容K02：报告者首先需要回答的问题K03：报告素材的来源K04：获取间接资料的途径K05：资料有效梳理的原则K06：提纲写作的要求K07：横纵分析法的分类K08：三段论推理的具体方法K09：汇报运用幻灯片放映方式的优点重要信息I01：比较的概念I02：果断型领导的特点I03：包揽型领导的特点正文早在2005年，海南省人大常委会主任会议就已经决定，全体会议中的口头报告必须求精、求简，最长不超过25分钟，以保证常委会组成人员有更多的时间审议主要议题，以提高会议效率和审议质量。 该次会议同
23、时要求各项报告和说明要重点突出、简明扼要、条理清楚、通俗易懂。对一些内容复杂、篇幅较长的报告，要另拟说明和报告提纲，作口头说明和报告。做出这个决定主要原因是以往有些在会上做报告的单位口头报告的时间过长，内容不够精炼，在一定程度上影响了会议的质量和效率。 由此可见，各级领导都非常关注工作报告的实质性内容，而非套话、空话、大话。这就要求报告者在报告前一定要做好充分的准备，这样才能在有限的时间内讲清问题。会议中的口头报告有这些要求，一般向领导个人做的口头报告亦是如此。注重效率的领导是不会希望下属整天绕着弯子向自己报告工作的。日常工作中，下级向上级作口头报告工作的机会最为频繁。所以，今天我们所讨论的报
24、告，仅限于下级向上级个人做的口头报告。口头报告方式由于其形式灵活、内容多变、时限不定，所以，常常不为一些报告者重视。他们认为自己掌握大量第一手情况资料，熟记各种事例，胸有成竹，能够做到出口成章。不料却在报告中常常出现思路混乱、条理不清、表达罗嗦的现象，影响了报告的效果。或者，有些报告者喜欢讲客观原因、讲过程，不讲结果，要领导去等、猜，最后还得让领导自己去判断。要避免以上这些情况的发生，很重要的一条就是需要事前精心准备，包括报告素材的准备、报告提纲的准备和报告心态的准备。一、报告素材的准备报告素材一般包括：明确的报告目的和充分的报告资料。细分到具体步骤可以包括：限定问题、确定目标、资料的收集与梳
25、理。1.限定问题和确定目标 “问题”这个词表示现实情况与计划目标或理想状态之间的差距。限定问题，就是要明确选定哪一个问题、问题的本质或特性、问题存在的范围和影响、问题产生的时间和环境、问题的症状和原因等。因此限定问题是素材准备工作中关键的第一步。限定了问题，我们还需要确定，为何要向领导报告，是必须的还是可有可无的。所以，每一位报告者需要首先回答以下问题：（1）领导最关心什么问题？（2）我要达到什么目的？（3）领导对汇报的问题已经了解了多少？（4）我预期能够得到的反馈是什么？如果自己能够清晰地回答以上这些问题，那么这个报告就是必须做的，而且也能够让领导满意，也是能够达到自己的预期目标、解决实际问
26、题。如果只能回答前面两条，那么这个报告也可以做。但报告时，可能会对领导提出的、更深入的问题无法从容应对，对领导的反馈或指示感到茫然、没有方向感，根本原因就是自己准备不足。如果只能回答以上问题中的一条，那么还是建议暂缓报告，时机尚未成熟。因为一次成功的口头报告也是一次成功的沟通交流，如果对双方的需求都不了解的话，是不可能成功地达成共识的，是不可能让领导满意的，只会让自己感到惶恐不安。向上级领导报告工作，最能够表现出一个下属的基本素养、工作态度、工作能力。领导也常常根据下属报告的质量来直接评价一名下属，有些下属不注意修炼这一基本功，想当然地把报告工作当成了吹牛聊天或跟领导培养感情、拉近距离的机会，
27、这样的报告方式只能让自己的职业前途蒙上阴影。所以，一定要重视，做好充分准备。2.资料的收集与梳理口头报告以信息的传递为主，信息越准确、越丰富，就越有价值，所以，确定要报告之后，还要着重于做好对报告素材的收集和梳理。在不能充分准备的情况下，也不能贸然报告，至少还得动脑子、想问题、打好腹稿。用于报告的素材一般有两个主要来源，一部分是原始资料，另一个是间接资料。原始资料一般是指由报告者亲自收集、加工和整理出来的资料，主要包括：报告者个人在日常主管或经办的工作中积累的工作资料；通过实际工作中主动的观察、调查、访谈，所了解、收集、筛选得到的资料。间接资料，一般是指在工作中通过一定的流程，所获得的其他部门
28、人员主管或经办的工作资料以及公开公布或者是已经存档的资料。获取间接资料主要有三个方面的途径：组织内其他成员制作、制定、加工、整理和保存的文献资料；二是报刊书籍；三是网络资讯。一定要注意收集典型性的事实情况和权威性的分析意见。需要指出的是，对于间接资料的引用，报告者必须从自己工作的需求出发，以自己或本部门的视角，来对间接资料进行审视。不管是原始资料还是间接资料，都需要十分仔细地挑选相关度高的内容。同时，还要认真想一想，在这些资料中，哪些是不正确的、不充分的。因为，不充分的结果往往首先遭遇质疑。因此，要注重对素材进行有效地梳理，即对所有搜集资料的取舍、概括、把握和挖掘，并对素材进行推理和预测，对素
29、材进行提炼处理等。素材由大量的信息和数据组成，它们能够反映出事实真相，从而梳理人的见解和梳理人的态度。所以，要对数据和信息去伪存真，交叉核实，确保它们的真实性和准确性。有效地梳理，一般要符合四项原则：第一，这些内容是否与限定的问题和确定的目标高度相关？第二，这些内容是否一定需要报告？ 第三，这些内容是否准确？第四，把所有相关的内容按一定的逻辑关系整合起来。通过这四项原则，把所有的素材整理出先后次序，选择重点，并加以处理，从而提高口头报告的效率。简而言之，对可报可不报的，坚决不报，可以节省时间和精力；把素材加以整合、提炼，可以提高整体报告效率。资料的收集和梳理也许会耗费一点时间，特别是在比较紧急
30、的情况下。但如果资料不全，会让报告者非常被动。所以，如果平时能够留意收集这些资料，做汇总和梳理时，就会更加从容。如果我们平时不注意踏实工作，收集资料，而很随意地去找领导报告工作，那还不如让领导自己去现场调研。同样，还要注意报告素材的时效性。如果我们只埋头干活，就算搜集汇总的资料再多，但不经常做报告，那么领导也就不知道我们平时在做些什么。偶尔报告，领导也不能快速地了解我们在讲什么，一头雾水。有些内容可能还已经过期了，还不如早点让领导自己看文件。所以，最好的方法，就是努力工作、随时注意收集整理资料，并及时向领导报告。二、报告提纲的准备报告素材都准备好了，接下来的工作就是要准备报告提纲。1.提纲要素
31、提纲的编写要遵循一般提纲写作的要求，如简洁、一致、层次清楚、事理连贯等，一般包括以下四项要素：（1）问题情况说明（2）主、客观原因分析（3）应对建议和改善方案（4）潜在的问题和困难之前，我们讲的报告素材的准备，只是完成了问题情况的说明。一次有效的报告沟通，更重要的是注重后面三项的准备。这些内容与原始素材不同，不是靠收集来的，而是要依靠自己的专业能力来完成。报告工作，最主要的目的就是要找到关键问题及其原因，并加以分析和判断，然后提出解决问题最可行的方案。2.问题的分析与建议报告工作，是向领导呈现工作问题，描述工作情况以及工作结果。在一般情况下，报告者都应该事先对报告的内容进行初步的分析和判断，然
32、后拿出自己的立场和观点，再提出有效的应对方案。这样可以让领导更快地了解工作问题，更顺利地沟通，促进双方达成一致，更能让自身分析问题的能力、解决问题的能力都得到提升。（1）简化法所谓简化，是指首先把问题分解成仅仅保留主要观点的简单形式。简化法一般应用于工作条理比较清晰、问题内容比较简单的分析判断中，判断哪些内容是否可以进行简化，就要看这些内容能不能用最简短的语言、图表或数据来解释、总结、概括清楚。简化法是最简单、最有效率的分析判断法，一般用于请求领导签字批准或决定、解决问题、报告常规工作事项等。（2）辐射法我们在思考和分析问题时往往喜欢朝着一个中心走，努力地向这个中心靠近，但是，往往得不到想要的
33、结果。如果我们尝试远离轴心，扩大视野和范围，反而可能找到更多的解决渠道。辐射型分析又称发散型分析，它的特点是从给定的信息中产生新信息，其重点是从同一来源中产生各种各样的结果，并由此导致思路的转移和思想的跃进。辐射法也使用于请示型和建议型的报告中，可能会带给领导多种思路和方案，最终可以选择或把它们综合成最有效的结果。（3）横纵法横纵分析法包括横向比较分析、纵向比较分析、横纵比较分析。这种方法可能是大家最熟悉的，也可能是在日常工作中用得最多的。横纵法是通过比较来分析问题。比较是人们最常用的一种认识问题的方式，同时，也可以运用在对问题的分析上。比较是在思想上把对事物的各个组成部分、个别属性进行对比，
34、确定出它们之间的共同点和不同点的过程。横向分析一般是在某一个特定的时间点上的同层次的比较分析，纵向分析是对单个问题与过去某个时间的状态进行比较分析。比如说，把现在的中国跟30年前的中国比较分析，那就是纵向的，而同当前西方国家比较，那就是横向的。一个是历史视角，一个是国际视野。（4）直觉法直觉在分析问题过程中有着不可忽视的作用。其实，直觉是离不开实践经验的，对于那些经验丰富的人，这种理性分析的过程是发生在潜意识中的，是十分迅速来不及感受到的，所以表现为产生于瞬间的直觉。这种方法一般在报告素材不全或者是没有先例可以参照的情况下使用。用于对事物的预测和预判，所以，用于建议性的报告中比较合适。当然，在
35、时间充裕的情况下，要慎用直觉法。因为直觉不一定全都正确，如果老是跟领导讲自己的直觉，领导会觉得下属的工作不踏实，所以还是要养成注重调研分析、以客观事实和数据来说话的工作习惯。（5）推理法推理法是基于已有的经验和对现实问题的深入分析，作出分析和判断的方法。今天我们主要介绍其中的“三段论推理法”。三段论推理是由两个前提一个结论组成，即一个大前提、一个小前提和一个结论。大前提表示的是一般原理，小前提指的则是个别对象。三段论推理就是从一般原理推导到个别事物的推理。这里重要的是大前提，没有大前提就没法进行推理。运用三段论推理法分析问题时可采用以下的具体方法：第一，简单枚举法。即根据某同类事物中部分对象具
36、有的某一属性，而且没有发现相反的现象或情况，从而推出该类对象都具有某一属性的结论的推理方法。第二，充分条件法。即在进行分析时，要考虑到每一事物发生的充分条件，明白发生某一现象必定需要某一原因，从而对其进行准确判断。推理法是一项非常专业、非常精深的分析判断法，用于特殊的行业，从业人员需要经过特殊的训练，才能有效实施。所以在我们日常的工作中，很少有机会用到，当然也不要随意地使用。因为，在政府诚信、公开、透明的办事原则指导下，一般的事务性工作是不需要用推理法来分析解决的。选择合适的分析判断方式，提出应对的解决方案和建议，二者相辅相成，缺一不可。如果少了解决方案，就是简单地把问题上交了。同样，只给领导
37、结果，而没有充分的分析判断依据，领导也会觉得工作不够深入细致，是很难直接接受的。当然，能够提供2-3个方案供选择，同时指出它们的优缺点、性价比更好。以上问题的分析和建议，整项分析工作应该由报告者自行完成，不可让别人代劳，即使是比较庞大的分析工作，可以由多人分头工作，但至少由报告者负责最后的汇总和总结，否则无法保证信息是否对自己有用。尤其是向领导报告，这一点尤其重要。3.潜在的问题和困难提纲要素的最后一项是“潜在的问题和困难”。这需要结合本岗位的工作情况和本部门、本单位的实际情况来准备。提出“潜在的问题和困难”也是非常重要的，它可以用来验证我们提出的方案是否具有可行性和操作性。毕竟建议方案是比较
38、理想化的，是与现实有一定差距的，如果经过努力可以克服，那当然最好，但是，如果不能，那么这个方案就是不可行的，是无效的。同时，把困难如实地向领导反应，是一种对工作负责的表现，也是领导最关心但同时又很容易被忽视的一部分内容，提出困难可以请领导统筹全局，领导能够给予自己更多的帮助和指导。如果希望准备得更到位一些，还可以准备好对领导可能提出问题的解答。报告提纲不用太过复杂，简单罗列就行，然后把整理好的报告素材、分析报告以及改进方案等，都编号作为附件，这样，既能够对自己报告的整体内容一目了然，同时，附件资料也便于查找。报告提纲最好不要做成报告文章，以大段大段的文字出现，不要简单地把素材、分析、改进内容全
39、部整理到一起。这样不仅内容会很多，而且报告时，也许按照领导的要求是跳跃式的，而这些内容没有相对的独立性，前后翻找也不是很方便，也许会出现手忙脚乱的情况。三、消除紧张心理的准备现实工作中，很多人会做不会说，一见领导就紧张，就算是照着稿子读还是结结巴巴的，表现得不尽如人意，这样可能会让领导误解，可能会错失更多展示自己的机会。这也许是自己准备得不够、不熟练，从而造成了心理紧张，但这些都是可以通过充分准备而克服的。或者跟领导不熟悉，不了解领导的行为方式，害怕与领导面对面地交流。因此，要消除报告时的紧张心态，可以从两个方面来做好准备。1.让自己更从容的呈现方式口头报告的时间一般不会很长，在有限的时间内说
40、清问题，就必须突出重点，防止眉毛胡子一把抓的现象出现。在编写报告提纲时，要求对关键问题详加解说，单独列条列项，保证说深说透。在具体步骤方法上，也应突出重点，如突出分析情况与改进方案两个环节，就能做到事半功倍。但报告提纲和附件资料如何呈现，才能让领导看得更明白呢。传统的方式是用复印资料，人手一份，这样的话，人少还行，人多了，就会产生一些浪费。尤其是在提倡无纸化办公的高科技时代，我们也可以学习用更新的多媒体方式来呈现。最常用的多媒体方式，就是办公软件中的幻灯片放映方式。它有别于传统的幻灯片用胶片的放映方式，而是将文字、数据、图形、音像资料等整合在一起，用软件的方式实现放映，其内容可以任意排列组合，
41、按需要进行制作，制作方法也非常简单，只要经过简单的培训就可以学会。从内容上来讲，它可以承载很多信息，可以完整表现所有的内容。从功能上来讲，它很重要的一个功能就是可以配合报告或者演讲。从表现形式上来讲，幻灯片非常灵活、有很强的视觉冲击力。从风格上来讲，幻灯片需要简洁，清晰，不要有任何罗嗦的言语，也不要追求复杂、漂亮的装饰，因为这些会分散领导的注意力。幻灯片方式，最终还是要告诉领导自己在讲些什么。为了让领导能够全神贯注，那么最好不要让一张幻灯片停留太长时间或者在每张幻灯片上阅读太长的文字。一般五行比较合适，幻灯片的内容也最好精炼一点，只要突出重点就可以了，最好多一些数据和图片，这样最直观、最有效。
42、书面提纲也好、幻灯片提纲也好，都只是起到提示和突出重点的作用，这样就保证不会有重要内容遗漏。领导一边看、一边听，会很快了解情况。但是，千万不要照着去读，这样会显得很生硬，也说明报告者对工作情况不熟悉或者准备不充分，与其如此还不如让领导自己看报告。如果有时间，报告前还可以练一练，勇敢点，大声地念出来。声音太轻的话，会显得很紧张，会把所有的努力都掩盖掉。口头报告是向领导展现自己的机会，一定不能胆怯，所以如果能够用好辅助工具的话，会让自己心定很多。2.让自己更从容的沟通方式消除紧张心态的第二个方面，是准备好让自己更从容的沟通方式。在工作中，我们会遇到各种各样的领导，面对不同的领导，我们要有充足的心理
43、准备和心理能力来配合他们工作。这就需要我们用心、认真地分析他们的性格和工作方式的差异以及他们的心理变化。在此基础上，建立有效的沟通交流方式，以保障工作的顺利开展和有效、快速的职业成长。下面我们就来了解如何与不同的领导进行沟通。（1）果断型领导这样的领导具备果断的决策力，速度快、效率高，自我意识也很强，这对下属来说是非常好的一个方面。但同时，这样的领导也容易以自我为中心、主观臆断，经常用命令的口吻同下属谈话、提要求，对下属的服从态度要求较高。面对这样的领导，首先要不卑不亢。该执行的执行，该拒绝的拒绝，如果一味服从和奉承，只能加剧领导独断专行的心理定势。如果觉得自己的拒绝没有效果，就要尽量减少与领
44、导正面冲突，以免领导形成成见，认为自己是有意与之作对。要寻找机会实现自己的才干，争取领导的重视。通过认同与沟通，建立起比较亲密的合作关系。这样，领导往往会给予加倍的信任。（2）完美型领导这类领导，对下属的综合素质要求较高，同时对工作的标准也比较严格。这是一种高度负责任的态度，但同时也容易让下属觉得领导喜欢指责和挑剔。面对领导的高标准严要求，下属就要多报告，让领导随时掌握自己的动向。还要多请教，在工作中多吸取领导的意见，让自己的工作成绩中明显带有他的指导成分，有他的心血，尽量不要激发他指责的心理。（3）谨慎型领导这类领导对人对事都很谨慎，看重人的品质。通常情况下不会轻易信任下属，很多事情都要自己
45、把关。但是，一旦得到其信任，双方就会形成非常牢固的关系。这类领导无论是才干、经验、学识、阅历、人际关系等方面应该都很优秀。如果在心理上轻视他，那么在言谈举止上便会不经意地流露出来，而领导会很容易察觉到。要多关注他们的心理活动，观察其言行，多表达自己的赞赏，并创造机会和条件展示自己的真诚和合作意愿。（4）服从型领导也许不是每一位领导都具备突出的工作能力，这类领导就可能更注重服从命令听指挥，自己很少有主见，对下属太多的想法也不一定有兴趣。向这类领导报告工作，要保持心理平衡，减少抱怨，更不可发脾气。反而要多肯定、多赞扬，以鼓励他们发挥优势，并对自己产生好感，不敌视。在此基础上，再多提自己的想法，并努
46、力地去落实。（5）犹豫型领导这类型领导一般比较优柔寡断。这大多数是由性格决定的，即使性格再坚决的领导也会有优柔寡断的时候。这种状态有利也有弊，利在于工作求稳、遇事细心，弊则在于过于谨慎和固执，很容易错失机会。向这类领导报告工作，不能性急，而应力求自然，在体会和维护领导情绪的同时，促使他下决心。（6）包揽型领导这类领导对工作结果的控制过程有较严格的把握。因而表现出事必躬亲、不轻易授权、总怕下属做不好的现象。这样的话，下属首先要有良好的心态，去做那些自己能做得很漂亮、很成功的小事。取得了成绩时，要表现出虚心，不要沾沾自喜，自我炫耀。总之，工作中要谨慎地处理与不同类型领导的关系，不管面对哪类领导，都
47、要保持“尊重而不吹捧”、“请示而不依赖”、“主动而不越权”的基本原则，懂得用心欣赏领导、也能体会领导的用心，以谦虚地态度向领导学习，这样就能够获得领导的信任，从而形成良好的合作关系，久而久之，自己的心理就会自然和踏实很多，也就不再担心单独与领导相处了。希望通过以上两个方面的准备和努力，各位学员能够顺利完成有效的工作报告，能够与领导真正有效地合作，互相理解、互相支持。返回顶端有效报告工作的方法与技巧大纲一、常规报告的方法和技巧1.有效的报告原则2.有效的现场发挥二、报喜的方法和技巧1.客观地面对成绩2.积极地寻找差距3.突出团队的贡献三、报忧的方法和技巧1.勇于承认错误2.主动积极应对3.表示继续努力知识点汇总概念C01：报告原理K01：有效的报告原则K02：掌握分寸的注意要点K03：报喜的方法和技巧K04：报忧的方法和技巧重要信息I01：感谢领导帮助的作用I02：改进工作的方法正文一、常规报告的方法和技巧1.有效的报告原则（1）先说结论用倒叙的方法，先把结果告诉领导。领导听报告最关心、最感兴趣的，往往是事情的结果或结论。如果领导有时间或有意愿去深入了解，再把事情的原委做详细汇报。这样既节省了时间，提高了效率，又能给领导留下判断回想的空间。如果领导很忙，那就不必要再浪费领导更多