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1、人力资源管理课程设计 薪酬管理 报告华为公司薪酬管理案例分析学院： 经济管理学院学号： 姓名： 指导教师：自我评定：优完成时间：2014-1-3第 22 页人力资源管理课程设计 薪酬管理 初稿一、课程设计背景材料：背景介绍：华为公司简介：“华为”技术是全球领先下一代电信网络解决方案供应商，公司致力于向客户提供创新满足其需求产品、服务与解决方案，为客户创造长期价值与潜在增长。华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中48%从事研发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数年成为中国申请专利最多单位。华为全球建立了10
2、0多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质服务。目前华为产品与解决方案已经应用于全球100多个国家，以及28个全球前50强运营商，服务全球超过10亿用户。华为人力资源：公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才充分发挥个人聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学(教)金，激励人才产生，并已形成了技术开发、营销服务为为体人才倒三角结构，公司70%左右员工是博士、硕士、高级 工程师，90%以上人员具有大学学历。华为薪酬战略观念: 1、在薪酬体系构建上内部公平性与外部 竞争性辩证统一； 2、在具体职位评估上完善分级。华为薪酬战略指导方针:薪酬体系框架时候，一定要把人及职位分开华为战略性薪
3、酬分析 2.反应组织文化与价值观 3.支持经营战略 4.拥护人力资源管理战略 5.适应环境与变革压力 6.文化与法律约束一.薪酬目标:1.表现组织战略华为从它成立之日起，看重就是知识，而不是资本。从这个理念出发，华为确立了“人力资本不断增值优于财务价值增值”发展原则。2.反应组织文化与价值观华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括， 这个文化特征是与华为行业特点及它企业自身资源劣势所决定。从价值 观方面来说，华为员工高薪酬是因为他们愿意牺牲个人生活而换取得到，他们用自己机会成本换取了高薪酬。3.支持经营战略华为探索了一套适合自身发展企业经营机制，是华为管理中最具特色之处。以
4、技术换市场策略，开拓国际市场。重视发现与培养战 略营销管理人才与国际营销人才。通过新酬创造了一种吸引人才、留住人才、用好人才机制。4.拥护人力资源管理战略以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托（地面），以任职资格（选）、培训开发（育）、绩效考核（用）、报酬认可（留）四大 支柱为支撑选、育、用、留体系：在这个基础上才形成了风吹不散，雨打不进以业务管理为屋顶，以双向沟通为经纬人力资源管理大厦。5.适应环境与变革压力现代企业竞争说到底是人才竞争，这是谁都明白一个道理。但也并不是每个企业都能留得住优秀人才。华为“高薪+培训+持股”。表达出这企业用人机制灵活性。6.文化与法律约束根据国家相关政策
5、享受法定福利。缴纳保险与养老金，以及享受节假日休假与福利。所以，它能聚集一批优秀行业内精英。：在华为，更多是讲究有劳必有得，决不让雷锋吃亏。华为在分配上有两个特点： 第一、在报酬与待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜。第二、华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬待遇系统，以绩效作为晋升依据。三.外部竞争性：华为02年以前本科5500，硕士7000 试用期78折3个月转正可加5001000，中兴2000年到现在本科4500，硕士6000，转正不涨工资，每个月8001000补助，15养老基金每天吃饭补助15元，高温补助3元（总计500RMB/月）15养老基金。四.员工贡献：华为给员工报酬是以其贡献大小与任职
6、能力为依据，不会为员工学历、工龄与职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。职位晋升原则，一是要认同华为核心价值观，二是具有自我批判能力。五.薪酬成本有效性:薪资成本控管，是企业人力资源部最大挑战。华为在进行薪酬调研时数 据将是以如何赢得同业经验丰富、技能娴熟人才竞争性人才价格为依据。二、问题诊断由案例可推断：华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括，这个文化特征是与华为行业特点及它企业自身资源劣势所决定。这个文化特征是与华为行业特点及它企业自身资源劣势所决定。为华为提供了合理薪酬方案，即高职位，高技术领先型。为华为赢得了
7、较多高端人才。充分考虑企业薪酬战略性，形成了薪酬设 计统一思想与原则，明确华为整体薪酬策略。问题1、华为公司风险管理欠佳，华为公司薪酬领先政策极易产生较重薪酬成本压力。（1）表现形式与成因：华为采用高工资吸引人才策略，来及同行业进行人才竞争。（2）危害：首先会给公司造成资金运行风险，高工资与高薪酬承担会对公司极易产生薪酬成本压力。问题2、内在薪酬激励不足，华为公司主要注重外在货币激励，对培训机会、工作满意度、工作环境与企业文化改善等等内在激励不足。（1）表现形式与成因：在薪酬方面注重货币激励与奖励。华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括， 这个文化特征是与华为行业特点及它
8、企业自身资源劣势所决定。从价值 观方面来说，华为员工高薪酬是因为他们愿意牺牲个人生活而换取得到，他们用自己机会成本换取了高薪酬。（2）危害：会对员工产生过高工作压力，只是为工作而工作，并没有进行工作以外自身能力完善与发展。员工能力产生偏重，得不到充分培训来提升自己能力，容易对工作产生厌倦感。高压力工作环境对员工身体健康也会产生一定危害。企业文化过于单调与太过功利性会对员工工作积极性提高产生很大影响。问题3、薪酬结构待改善，华为公司工资制度不尽合理，华为基本薪酬比率过大。（1）表现形式与成因：华为提供给员工基础工资比率从公司初始就很大，这样才能形成其自己在其IT行业人才竞争优势。吸引了很多优秀人
9、才。但在现阶段公司走向成熟期，基础工资比率过大并不是一个很好现象。华为不会为员工学历、工龄与职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。并没有实行标准结构工资制。（2）危害：对员工不甚公平而且不甚合理。及其提倡竞争机制相背离，及其绩效考核成果相违背。在一定程度上起不到维系优秀员工作用，而且不利于老员工工作积极性提高。三、方案设计（一）、重视薪酬风险管理：1、要重视人力资源管理中风险管理。做好防范措施极为重要。首先要加强企业文化建设，营造防范风险良好氛围。2、尽量减少员工流失，加强人力资源风险防范意识，对于各类风险都有理性预测与解决方案。进入成熟期应更多注重薪酬长期激励及增加福利。（二）、推进实施全面
10、薪酬制度我认为这一制度是华为最应该重视，也是目前华为在薪酬方面最应该解决问题。1、薪酬管理目标之一就是创造组织所希望文化氛围。薪酬管理应及组织文化、组织形象建设相得益彰。2、优厚薪酬可以吸引与留住优秀人才，而优秀组织文化可以是人才迸发出高度热情与创造性。3、华为在文化假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人其它需要。员工在公司里工作时间长了，就厌倦了这种为了工作而工作生活，他们其中部分人从华为出来后才知道华为外面世界其实很精彩，因此有些人愿意为了真正地活一下而放弃了高工资高福利华为。 4、所以华为应更加重视员工精神需要，建设一个相对轻松，相对具有人文气息企业文化环境。5、另
11、外，华为知识型员工所占比例很大，所以要注重对知识型员工薪酬政策，给知识型员工以充分激励。更多注重“内在薪酬”激励。应该更多提供有效成就激励与精神激励环境。知识型员工有对自我价值高度重视，有更强成就动机。个体所特有这种成就期望，构成了一种强有力成就激励。因此，成就本身就是对他们更好地激励。6、因而华为应实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励有效模式。内部沟通机制是人性化人力资源管理重要方式，是在公正分配物质利益基础之上更高层次管理理念及行为。这两种机制能进一步帮助企业建立起科学合理人力资源管理模式，（三）、改善薪酬结构：其实华为已经不再是以前高速增长成长期了，更多是进入了成熟期，企业资
12、本收益率增幅减缓。1、这个时期华为战略性薪酬管理应该更多关注绩效奖金及可变薪酬在薪酬结构中构成，适当降低薪酬成本压力。2、应适当降低基本固定薪酬带来压力。特别是在华为股权等长期激励效益降低时候更应更多考虑可变薪酬激励效应。3、加强对员工贡献考核奖励。对员工绩效考核，提高对其绩效奖励。注意长期激励及短期激励相结合。可以增加对于老员工岗位工资确定。对老员工进行维系与激励。4、适当改变华为绩效管理体系、薪酬分配体系与任职资格评价体系，这三者在公司盈利高时，三者三维一体，互通互联，形成动态结构。在公司发展减缓，盈利有所下降时，可以偏重于其任职资格评价，对于公司老员工积极进行应有激励。四、总结（一）总来
13、说，薪酬制度是随着组织内部条件与外部环境变化而发展。以工作为导向注重组织短期利益与内部资源开发利用、将薪酬视为成本中心传统薪酬方案越来越无法适应组织发展需要。组织只有实施及企业战略密切想关战略薪酬，才能取得人才竞争优势，为企业源源不断提供具有竞争性、高绩效人力资源，为企业远景、使命、目标实现提供强大保证。同时每个企业都有自己特色，切记在模仿中迷失了自己。企业在进行战略薪酬设计时应根据自身发展内部环境因素如企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、企业文化设计及之匹配薪酬模式。不选最优，只选最好，只有这样才能让薪酬制度处于有利竞争地位，进而创造出巨大价值，使自身处于有利竟争地位!（二）相关资料显示，
14、为了适应未来发展，华为正在推行人力资源变革。这次人力资源管理变革目是为了要建立一支宏大，能英勇奋斗，不畏艰难困苦，能创造成功干部员工队伍。华为将推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”工资制度改革，实行基于岗位责任与贡献报酬体系，为更多新人成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠状态，华为才能活着走向明天。人力资源管理课程设计 子系统分析报告 洪雅：绩效考核。一、优点：1、分析案例中发现问题比较有角度，方案设计步骤清晰且比较有条理。2、对于绩效考核理解很到位，根据其公司实际经营成果状况进行方案设计，实事求是。二、不足与需要改进之处：1、首先
15、应指出通达公司员工绩效考核方法是有缺陷，而且是不科学不全面。绩效考核方法包括基于员工特征方法，基于员工行为方法与基于员工工作结果方法。其中，员工特征是员工行为部分原因，员工行为可以帮助我们了解员工是否在努力完成工作，员工工作结果则可以被用来正式员工行为与组织目标之间联系。而通达公司仅仅只是基于员工工作结果进行绩效考核。而仅用这一方法进行员工绩效考核，是存在偏颇与缺点。可能导致会鼓励短期行为，可能会使用不标准、错误标准来进行考核。解决方案：在对公司不同工作职位设计不同业绩考核方法。2、通达公司进行绩效考核执行者，即考评人不明确，不恰当。考评者一般是每个员工直接上级，因为直接上级负责向分配工作任务
16、并监督、知道该员工工作。但随着组织发展，在很多情况下，直接上级已经无法了解员工工作全面情况。如在案例中所指出，领导对于子公司员工考评通常是由员工经营指标完成情况来确定，这样考评方式是非常片面，而且已不适应于通达这种大公司发展。 解决方案：1、对于公司销售人员进行考核，他们上级一般只能够了解销售额、回款情况以及其他一些对他们工作印象，但此时我们可以将顾客吸引进来参加对销售人员绩效考核。2、应进行360度考核。由上下级及其同事一起来考核员工绩效。总来说我指出了洪雅可能没有意识到两个方面问题并提出自己一些见解与解决方案。希望能够完善她课程设计。冯梦霞：人员培训1、 优点：对于案例分析比较透彻，提出问
17、题很全面，对于问题危害性认识很到位。对于员工培训方法选择、培训需求层次、培训规划制定等方面提出了自己见解。在方案设计阶段采用表格及文字相结合设计方法，简洁全面，便于理解，浅显易懂。2、 不足与需要改进之处：我认为在为T公司进行人员培训方案设计中应充分重视人员培训原则。一是理论联系实际，学用一致原则。T公司应对人员培训工作进行长期规划。培训工作切忌盲目性与随意性，应根据本公司人员情况，制定出短期、中期、长期培训计划。这样才能使人员培训规划及各部门工作规划妥善“接轨”。二是遵循全员培训与重点提高相结合原则。T公司要有选择安排抽调员工进行重点新线操作培训。三是遵循严格考核与择优奖励原则。严格考核与择
18、优奖励是培训工作中不可缺少环节。对T公司来说尤其如此。只有培训考核合格，才能择优录用或提拔。对于T公司来说，老职工惧怕其被抽调去培训从而失掉工作这一顾虑，可用进行提拔等措施来激励其积极进行培训，也可用培训不合格便辞退这一说辞来对其施加压力使其积极参及培训。然后公司可以根据考核成绩，设不同奖励等级，还可记入档案，及今后奖励、晋级等挂起钩来。总来说，我认为公司在进行培训时应谨遵培训原则，这样才能在培训之前充分奠定好培训基础，为下面培训工作进行提供了一个良好开端。丁群英：人才招聘一、 优点：方案设计很全面，采用图形、图标方法来具体分析人员招聘流程与公司内部人员调动情况。不仅提出了索尼公司内部招聘不足
19、一些解决方案，而且更是联系到了组织文化对去企业内部人才招聘影响。考虑问题角度比较多，比较全面。二、 不足与需要改进地方：1、提出问题比较杂乱，没有条理性，问题之间没有太多递进关系与层次。2、在方案设计阶段把一些问题表现形式、成因与危害性混为一谈，观点不是很清晰。3、我认为，针对索尼内部招聘问题，应提出如下几个方案。一是内部招聘方法充分利用起来。对于索尼公司这一情况，在公司内部发布招聘广告，展示现有职位空缺，邀请组织所有符合条件雇员申请，这样可以鼓励员工对自己职业发展负责。需要注意一点是要尽可能通知到所有人，让大家公平竞争，也在一定程度上避免了恶性竞争导致不良后果。直接使用管理层指定法也是可取。
20、总来说，做方案设计应具体情况具体分析，应该有步骤进行分析与解决问题。韩小翠：人才维系一、 优点：材料内容丰富，背景齐全，介绍详细。针对案例提出问题也比较全面，角度比较多。在人才维系方案设计方面，采取各种理论策略比较丰富。二、 不足可改进之处：1、因为本篇案例较长，因而案例中涉及高洋公司各个方面问题，但主要是在人才维系方面存在很大方面。我认为高洋公司在人才维系方面还存在很多问题。企业对于人才维系涉及到很多方面内容。（1）首先在招聘方面，应认真考虑员工之间裙带关系，而高洋公司在一开始就没有重视这一问题，因此导致了之后一系列事件发生。（2）在培训工作方面，公司并没有做好对于新员工培训。包括对于技术方
21、面培训与对于公司文化培训。（3）缺乏对于员工绩效考核，从而导致了员工薪酬与奖金分配不公平，直接导致了员工之间矛盾加深与人才流失。总结：对于长篇案例，我认为应从人力资源管理各个方面去分析导致问题发生原因，结合各个内容理论并联系实际去设计解决方案。人力资源管理课程设计薪酬管理 终稿 目录： 一、课程设计背景材料二、问题诊断三、方案设计四、总结一、课程设计背景材料：背景介绍：华为公司简介：“华为”技术是全球领先下一代电信网络解决方案供应商，公司致力于向客户提供创新满足其需求产品、服务与解决方案，为客户创造长期价值与潜在增长。华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国北京、上海、南京等多个研
22、究所，35000名员工中48%从事研发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数年成为中国申请专利最多单位。华为全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质服务。目前华为产品与解决方案已经应用于全球100多个国家，以及28个全球前50强运营商，服务全球超过10亿用户。华为人力资源：公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才充分发挥个人聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学(教)金，激励人才产生，并已形成了技术开发、营销服务为为体人才倒三角结构，公司70%左右员工是博士、硕士、高级 工程师，90%以上人员具有大学学历。华为薪酬战略观念: 1、在薪酬
23、体系构建上内部公平性与外部 竞争性辩证统一； 2、在具体职位评估上完善分级。华为薪酬战略指导方针:薪酬体系框架时候，一定要把人及职位分开华为战略性薪酬分析 2.反应组织文化与价值观 3.支持经营战略 4.拥护人力资源管理战略 5.适应环境与变革压力 6.文化与法律约束一.薪酬目标:1.表现组织战略华为从它成立之日起，看重就是知识，而不是资本。从这个理念出发，华为确立了“人力资本不断增值优于财务价值增值”发展原则。2.反应组织文化与价值观华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括， 这个文化特征是与华为行业特点及它企业自身资源劣势所决定。从价值 观方面来说，华为员工高薪酬是因为
24、他们愿意牺牲个人生活而换取得到，他们用自己机会成本换取了高薪酬。3.支持经营战略华为探索了一套适合自身发展企业经营机制，是华为管理中最具特色之处。以技术换市场策略，开拓国际市场。重视发现与培养战 略营销管理人才与国际营销人才。通过新酬创造了一种吸引人才、留住人才、用好人才机制。4.拥护人力资源管理战略以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托（地面），以任职资格（选）、培训开发（育）、绩效考核（用）、报酬认可（留）四大 支柱为支撑选、育、用、留体系：在这个基础上才形成了风吹不散，雨打不进以业务管理为屋顶，以双向沟通为经纬人力资源管理大厦。5.适应环境与变革压力现代企业竞争说到底是人才竞争，
25、这是谁都明白一个道理。但也并不是每个企业都能留得住优秀人才。华为“高薪+培训+持股”。表达出这企业用人机制灵活性。6.文化与法律约束根据国家相关政策享受法定福利。缴纳保险与养老金，以及享受节假日休假与福利。所以，它能聚集一批优秀行业内精英。：在华为，更多是讲究有劳必有得，决不让雷锋吃亏。华为在分配上有两个特点： 第一、在报酬与待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜。第二、华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬待遇系统，以绩效作为晋升依据。三.外部竞争性：华为02年以前本科5500，硕士7000 试用期78折3个月转正可加5001000，中兴2000年到现在本科4500，硕士6000，转正不涨工资，每个月8
26、001000补助，15养老基金每天吃饭补助15元，高温补助3元（总计500RMB/月）15养老基金。四.员工贡献：华为给员工报酬是以其贡献大小与任职能力为依据，不会为员工学历、工龄与职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。职位晋升原则，一是要认同华为核心价值观，二是具有自我批判能力。五.薪酬成本有效性:薪资成本控管，是企业人力资源部最大挑战。华为在进行薪酬调研时数 据将是以如何赢得同业经验丰富、技能娴熟人才竞争性人才价格为依据。二、问题诊断由案例可推断：华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括，（标注）这个文化特征是与华
27、为行业特点及它企业自身资源劣势所决定。（一）、华为提供了合理薪酬方案，即高职位，高技术领先型。为华为赢得了较多高端人才。（二）、充分考虑企业薪酬战略性，形成了薪酬设 计统一思想与原则，明确华为整体薪酬策略。问题1、华为公司风险管理欠佳，华为公司薪酬领先政策极易产生较重薪酬成本压力。（标注）（1）表现形式与成因：华为采用高工资吸引人才策略，来及同行业进行人才竞争。（2）危害：首先会给公司造成资金运行风险。高工资与高薪酬承担会对公司极易产生薪酬成本压力。问题2、内在薪酬激励不足，华为公司主要注重外在货币激励，对培训机会、工作满意度、工作环境与企业文化改善等等内在激励不足。（标注）（1）表现形式与成
28、因：、在薪酬方面注重货币激励与奖励。华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括， 这个文化特征是与华为行业特点及它企业自身资源劣势所决定。、从价值观方面来说，华为员工高薪酬是因为他们愿意牺牲个人生活而换取得到，他们用自己机会成本换取了高薪酬。华为尽管在发展过程中经历大风大浪不计其数，但员工工资基本没有怎么降过，反而一直在提升，这可以从最近几本写华为书上领略到华为高工资文化以及华为“以人为本”内涵。、但“以人为本”这一理念并没有贯穿在华为人工作始终。（2）危害：会对员工产生过高工作压力，并没有进行工作以外自身能力完善与发展。员工能力产生偏重，得不到充分培训来提升自己能力，容易对
29、工作产生厌倦感。高压力工作环境对员工身体健康也会产生一定危害。企业文化过于单调与太过功利性会对员工工作积极性提高产生很大影响。问题3、薪酬结构待改善，华为公司工资制度不尽合理，华为基本薪酬比率过大。（标注）（1） 表现形式与成因：华为提供给员工基础工资比率从公司初始就很大，这样才能形成其自己在其IT行业人才竞争优势。吸引了很多优秀人才。华为薪酬基本构成：薪酬目标、内部公平性 3、外部竞争性、员工贡献、薪酬成本有效性。根据这一构成，可以看出华为太过重视对于竞争方面薪酬投入，即用过高基本工资来吸引员工。但在现阶段公司走向成熟期，基础工资比率过大并不是一个很好现象。华为不会为员工学历、工龄与职称及内
30、部“公关”做得好支付任何报酬。并没有实行标准结构工资制。（2）危害：对员工不甚公平而且不甚合理。及其提倡竞争机制相背离，及其绩效考核成果相违背。在一定程度上起不到维系优秀员工作用，而且不利于老员工工作积极性提高。三、方案设计相关理论陈述：（一）薪酬管理概念：所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供服务来确定他们应当得到报酬总额以及报酬结构与报酬形式一个过程。企业薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性与合法性三大目标。作为一种持续组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题及员工进行沟通，同时对薪酬系统有效性做出评价而后不断予以完善。 （二）薪酬管理目标 （1）吸
31、引与留住组织需要优秀员工。 （2）鼓励员工积极提高工作所需要技能与能力。 （3）鼓励员工高效率地工作。 （三）薪酬管理必须达到以下四个方面要求 （1）薪酬外部公平性或者外部竞争性。 （2）薪酬内部公平性或者内部一致性。 （3）绩效报酬公平性。 （4）薪酬管理过程公平性。方案设计：（一）、重视薪酬风险管理：华为2010年年报显示，去年公司在雇员费用这块支出是306亿元。由此可以看出，华为薪酬成本占企业经营成本比率比较大，加之华为员工队伍很庞大，薪酬风险问题就更加突出。如招聘失败，新政策引起员工不满，技术骨干突然离职等等，都会影响企业正常运转，甚至对企业造成致命打击。华为员工持股制度也应该认识到其
32、存在风险。这一制度属于长期激励政策，但也具有局限性与负面影响。若一旦华为股票市值高速增长，其激励作用则一落千丈。因此更要重视人力资源管理中风险管理。做好防范措施极为重要。1、首先要加强企业文化建设，营造防范风险良好氛围。尽量减少员工流失，2、加强人力资源风险防范意识，对于各类风险都有理性预测与解决方案。3、进入成熟期应更多注重薪酬长期激励及增加福利。（二）、推进实施全面薪酬制度1、我认为这一制度是华为最应该重视，也是目前华为在薪酬方面最应该解决问题。相关理论：薪酬管理目标之一就是创造组织所希望文化氛围。薪酬管理应及组织文化、组织形象建设相得益彰。优厚薪酬可以吸引与留住优秀人才，而优秀组织文化可
33、以是人才迸发出高度热情与创造性。一个企业文化，在企业高速前进时所表现出来只是其中一部分，而企业文化更为关键是在企业遇到危机时，有多少人愿意及企业共存亡，那才是企业文化真正精髓表达。2、华为在文化假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人其它需要。员工在公司里工作时间长了，就厌倦了这种为了工作而工作生活，他们其中部分人从华为出来后才知道华为外面世界其实很精彩，因此有些人愿意为了真正地活一下而放弃了高工资高福利华为。我们设想一下，如果华为将员工工资全部减薪一半，那么愿意留下来及华为共度难关华为人又有多少？ 3、华为应更加重视员工精神需要，建设一个相对轻松，相对具有人文气息企业文化
34、环境。4、另外，华为知识型员工所占比例很大，所以要注重对知识型员工薪酬政策，给知识型员工以充分激励。（1）更多注重“内在薪酬”激励。应该更多提供有效成就激励与精神激励环境。知识型员工有对自我价值高度重视，有更强成就动机。个体所特有这种成就期望，构成了一种强有力成就激励。因此，成就本身就是对他们更好地激励，而金钱与晋升等传统激励手段则退居次要地位。（2）因而华为应实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励有效模式。5、内部沟通机制是人性化人力资源管理重要方式，是在公正分配物质利益基础之上更高层次管理理念及行为。这两种机制能进一步帮助企业建立起科学合理人力资源管理模式，（三）、改善薪酬结构：
35、华为已经不再是以前高速增长成长期了，更多是进入了成熟期，企业资本收益率增幅减缓。1、因此这个时期华为战略性薪酬管理应该更多关注绩效奖金及可变薪酬在薪酬结构中构成，适当降低薪酬成本压力。应适当降低基本固定薪酬带来压力。特别是在华为股权等长期激励效益降低时候更应更多考虑可变薪酬激励效应。2、加强对员工贡献考核奖励。对员工绩效考核，提高对其绩效奖励。注意长期激励及短期激励相结合。可以增加对于老员工岗位工资确定。对老员工进行维系与激励。3、适当改变华为绩效管理体系、薪酬分配体系与任职资格评价体系，这三者在公司盈利高时，三者三维一体，互通互联，形成动态结构。在公司发展减缓，盈利有所下降时，可以偏重于其任
36、职资格评价，对于公司老员工积极进行应有激励。四、总结（一）、总来说，薪酬制度是随着组织内部条件与外部环境变化而发展。1、以工作为导向注重组织短期利益与内部资源开发利用、将薪酬视为成本中心传统薪酬方案越来越无法适应组织发展需要。组织只有实施及企业战略密切想关战略薪酬，才能取得人才竞争优势，为企业源源不断提供具有竞争性、高绩效人力资源，为企业远景、使命、目标实现提供强大保证。2、同时每个企业都有自己特色，切记在模仿中迷失了自己。企业在进行战略薪酬设计时应根据自身发展内部环境因素如企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、企业文化设计及之匹配薪酬模式。不选最优，只选最好，只有这样才能让薪酬制度处于有利竞争地位，进而创造出巨大价值，使自身处于有利竟争地位!（二）、根据相关资料显示，为了适应未来发展，华为正在推行人力资源变革。这次人力资源管理变革目是为了要建立一支宏大，能英勇奋斗，不畏艰难困苦，能创造成功干部员工队伍。华为将推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”工资制度改革，实行基于岗位责任与贡献报酬体系，为更多新人成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠状态，华为才能活着走向明天。