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1、制度才是真正的老板制度实施用考核来说话考核是一个企业管理和发展不可缺少的环节，同时也是调动员工积极性的重要方式。然而在企业管理中，企业制度的实施同样也需要用考核来说话。通过国外各大型优秀企业的管理经验得出，只有保证考核的客观性、公正性，才能让企业制度更好地被落实到位。此外，实行考核制度一定要及员工利益紧紧挂钩，还要让员工积极参及到其中，这样才能让考核发挥出它的推动作用，由此，企业也才能不断向前跨越和发展。第一节 合理考核可以拉动执行力根据企业自身特点选择一种合理的考核方式，这对员工执行力的提高是非常有用的。事实证明，考核的方式越合理，对于执行力的拉动作用就越大。美国通用公司是闻名全球的大公司，
2、他们之所以经营得好，及他们采用合理的考核制度密不可分。他们用一种叫做“活力曲线”的考核办法，很好地促使员工不断学习、成长，保持长时间得到工作积极性。所谓“活力曲线”具体是指，通用公司每个分公司的领导必须要把他所领导的团队员工进行区分，找出20个他认为工作最突出的员工，即A类员工，然后找出70各工作表现良好的员工，即B类员工，最后找出表现不好的10个员工，即C类员工。当然，这三类员工的待遇也不同，A类员工可以享受B类员工23倍的奖励，即大量的股票期权和现金，同时还有很大升迁的机会；B类员工每年会有涨工资的机会，还可以持有公司部分股票期权；而对于C类员工，他们什么也享受不到，只能离开公司。这个“活
3、力曲线”之所以能够推动通用公司的发展，是因为它符合大部分员工学习和成长的需要，它为不同的员工确定了一个更高的目标。在这个评价组织下，C类员工要努力成为B类员工，B类员工又要努力成为A类员工。这就在公司制造出了一种“你追我赶”的竞争氛围，为每个人都树立了“没有最好，只有更好”的信念。这样，员工们为了获得更好的发展机会就会积极努力，不断上进。为了了解学生的学习成果，学校经常会采取月考、中考、期考等形式来摸底。同样，要了解员工在公司的工作业绩，也应该建立合理的考核制度，通过系统的方法来了解员工在工作中的表现和效率。而且有了一定的考评制度，还可以督促员工积极工作，提高公司效益。就像上述故事中的通用公司
4、，他们制定了适合自己公司的“活力曲线”考评制度，才使得员工积极工作、学习、成长，使得通用公司不断发展壮大。但是，对有的公司来说，制定考核标准不但没有起到好的作用，反而打击了员工的工作积极性，导致公司业绩下滑，发展缓慢；还有的公司情况好点儿，制定的考核标准对公司发展有一定的促进作用，但是同时也出现了一些弊端。这是因为这些公司制定的考核标准，存在不合理之处。因此，企业管理者必须明白，光有考核标准还不行，制定的考核标准还必须合理，适合自己的公司。为了使企业能够掌握制定合理考核制度的方法，拉动执行力，我们必须要先分析出平时制定的考核制度存在哪些不足，制定的考核标准行不通的具体原因，然后从这些“失败”的
5、经验中总结出“成功”的考核方法。原因一：为员工制定的考核目标太高，造成员工焦虑通过为员工制定高目标，完不成者辞退这种方式激励员工，在一定限度内是一种动力，但如果超过一定限度，就会转化为员工难以承受的压力。陈嘉是一家家具公司的 总经理，她最近发现公司员工有些消极怠工，于是把公司员工的任务量都提高了一些，并设置了相应的奖励。刚开始的时候，大家都表现出了一定的积极性，公司业绩也获得了提升，但是问题也随之出现了，员工们为了得到高额的奖励，个个都很焦虑，也开始变得急功近利。业务员们开始骗经销商进货打款，导致客户不愿意及公司合作。甚至部分员工间为了业绩开始抢客户，导致公司的团队合作精神也有所下降。对策：为
6、员工制定出“蹦一蹦就够得着”的考核目标为员工制定高目标，并给予高额奖励虽然可以刺激员工的积极性，但一定要根据自己公司的实际情况来制定，如果目标过高，往往会使一些员工不顾道德和公司制度的约束，做出“出格”的事情来。而目标过低，又起不到好的作用。因此，目标的制定必须要恰当，给员工制定“蹦一蹦就够得着”的目标，这才是恰到好处，这样虽然员工感觉到有难度，但只要付出努力就会达到，他们自然愿意努力。原因二：考核制度太过死板，影响员工自主灵活性有些领导认为，考核必须具体到每个细节，因此费心费力地制定出长篇大论的考核标准，甚至具体到员工的工作流程，这样必然会束缚员工。李岩为了尽快整顿公司，就制定了不少考核标准
7、。但事实上，他制定的这套考核制度过于复杂，并不符合公司实际情况。尤其是销售部门的员工甚至抱怨这套考核体系束缚了自己的手脚，因为这套制度，一些曾是销售精英的人业绩也明显下滑，毕竟每个销售人员都有自己的销售技巧，公司给销售员制定了固定的套路，反而严重影响了他们的积极性。对策：考核要给员工一定的自主发挥空间公司制定考核标准并不是越细越好，一定要给员工一定的自由发挥空间，如果过于“程序化”，要求员工必须按照一定的标准去操作，员工会认为公司把自己当成“机器人”，很难有较大的发挥，会严重挫伤员工的积极性。例如，为了车间生产工人制定标准化工作流程还行，但是用在销售员身上显然不适合，因为销售没有固定的模式，因
8、此要考虑到具体情况，在一定的道德和纪律的约束下，允许员工自主、灵活地展开自己的工作。原因三：考核标准不注重职位差异，引起部分员工不满考核制度必须要讲究公平，对大家一视同仁，但如果不分清部门、职位间的差别，都按照一种标准来考核，显然不能满足这种差异性，这样一来就容易闹矛盾。一个IT公司来了位新经理，他制定了这样一个考核方案：所有的部门，包括市场部、销售部、研发部、行政部、物流部等都要按统一标准参及考核。不过这样一来就出现矛盾了：市场部可以用业绩说话，生产部的业绩可以量化，但是研发部却没有明确的考核标准。每次考核都不能使他们满意，这导致研发部门的经理满腹怨气，最终负气离职。这给公司造成了很大的损失
9、，毕竟，对于IT公司来说，研发部门是很重要的。对策：针对不同群体制定不同的考核标准进行绩效考核，首先当然要确定一个标准，以作为分析和考察一个的标尺，不过这个标准一定要灵活，要分为绝对标准和相对标准。绝对标准主要针对出勤率、文化程度等客观事实为考核任务。而相对标准必须针对不同群体间的差别来制定，如对不同部门、不同职位制定不同的考核参数，而且尽量将考核标准量化、细化，使考核内容更加明晰，受到员工认可，这样他们才会心甘情愿地服从。第二节 保证考核内容的客观性和公正性管理者还应谨记，在对员工进行考核的时候，还要保证考核的客观性和公正性，因为这才是让员工积极工作和执行制度的前提。图威集团是德国著名的箱体
10、系统和技术的供应商，该企业成立于1961年，如今在全球都有重要的服务项目。然而，这样一个国际性的大企业之所以能够持久不败，不只是取决于半个多世纪以来的良好口碑和服务，更重要的是，管理者在内部设立了一套完善的管理机制和客观公正的考核制度。在威图集团的发展历程中，随着各种项目和技术的广泛研发，其员工的队伍也不断扩大。但是面对日益强大的员工队伍，威图集团的管理者并没有方寸大乱。尤其是在考核制度上，威图集团更是针对不同员工采取了不同鼓励方式。但是不论哪种方式，都表现出了它的合理、客观和公正性。我们就拿威图集团的一个普通车间来看：在这个车间中间的醒目位置有一个显眼的公告板，在这个公告板上有清楚的表格，列
11、出了各个生产小组和员工的成绩及考核结果。当然考核的内容有很多，比如考勤制度、完成的工作量、工作纪律如何、加班时间、奖惩情况等。这些内容都一一呈现在这个公告板上。员工可以通过各个公告板而算出自己能够拿到多少薪酬，当然也能看到他人的薪酬，而且这种方式十分客观和公正。不仅如此，这个公告板还能让员工明白了自己在哪些地方需要继续努力和改进。很多年来，威图集团一直奉行着这样公正客观的考核制度，从而也赢得了员工们的大力支持。对威图集团来说，尽管车间众多，但是这种考核制度却十分公正和客观，因此在实施的时候也是有条不紊，十分顺利。威图集团的发展也正是各个国际性大企业管理模式的代表，这些企业管理者们为了保证员工考
12、核的客观性和公正性，采取了一系列公平的措施，为的就是能够让企业的制度更加透明和合理。这样员工才能真正全身心地投入工作，将制度执行到位。威图集团的做法让我们看到，从客观角度来说，将员工的工作结果和为公司所做的一切奉献都客观列出来，让员工看到；从公正角度上来说，员工看到了自己的劳动成果和不足之处，然后通过确认，由此确定自己的薪水。这两个方面缺一不可，共同组成了考核的客观和公正性。事实上，这样客观公正的考核制度十分有助于调动员工的工作积极性，也能够在很大程度上提高企业的效益。这也正是印证了石油大王约翰戴维森洛克菲勒当年的那句：“公正才是让你的工人为你工作的前提”。在洛克菲勒的创业中，虽然没有如今发达
13、的考核制度和程序，但是他对员工采取的考核制度却依然十分公正和客观，而这也是他为什么能成为石油大王的重要原因。但有些企业却仍然不能做到公正客观地考核，最终导致员工产生一种不公平的抱怨心理。甚至还有些企业管理者不但没有做到公正考核，而且还利用管理者的地位来创造及员工的关系。因此长久下去，员工内心就会产生一种“只有及领导搞好关系，才能有好的收益”的思想。这种心理一旦产生，那么该企业将难成大气候。所以，管理者想要改变这种现状，就必须要做到在考核的过程中保持一碗水端平的姿态，充分保证考核的客观性和公正性。而要想制定一种公正客观的考核制度，首先就要弄清楚管理者没有保证考核公正客观的重要原因，从这些原因中找
14、到相应的对策，才能真正保证考核制度做到客观和公正。原因一：管理者对员工隐瞒绩效成绩，考核过程变得十分模糊企业管理者在评估员工工作的时候，往往十分模糊。更为重要的是管理者隐瞒员工的绩效成绩，员工不知道自己到底在一段时间内获得了多少成绩。而管理者只是根据一个笼统的方式标准来发放薪酬。有这样一家玩具制造厂，员工的心里愤愤不平，而这种情绪也导致产业效益迅速下降 ，甚至影响该厂的生存。原因就是该厂规定员工加班，管理者口头上说按照每小时20元的加班费给予薪酬，但是员工每次在月底发工资的时候，却并不知道自己的考核成绩到底是多少。时间久了，员工发现自己加班的时间越来越长，但是工资却依然没有增多，于是员工纷纷离
15、开这家工厂。对策：制定一种合理公正的考核制度，并且要让制度高度透明管理者要想让员工清楚自己的绩效考核，就要制定一种公正合理的考核制度，并且要做到制度的高度透明化。具体的做法就是在每次考核的前一个星期或者前三天，管理者一定要下发一个通知，让员工知道考核的时间和内容。及此同时，管理者还要提前制定一种具体的绩效方案，以此来达到对员工考核的公正和合理性。原因二：没有制定一个健全的考核机构企业管理者为什么没有保证对员工考核公正客观？很大原因在于管理者没有制定一个健全公正的考核机构。因此，管理者才会对员工的绩效考核有疏漏，才会造成对员工绩效考核不够公正。在日本有这样一家漫画开发公司，该公司的老板工藤先生为
16、了扩大规模，便积极扩招人员。虽然工藤先生在这期间获得了大量的利益，但是他却忽视了对员工的绩效考核。从公司扩大规模以来，工藤先生不但没有制定一个合理健全的考核机构，而且对员工总是不够诚恳。具体表现在，有些员工在工作中取得了巨大成绩，但却没有得到一点奖励，而工藤先生却一直用“公司利益高于一切”的说法来搪塞员工。可员工也并不是案上鱼肉，所以纷纷离职。这些离职员工的共同心声是：“原本想要在这家很有潜力的公司好好发展，但是老板却只想着自己的利益，没有制定一个合理的考核机制，我们得到的报酬及我们付出的汗水根本不成正比。”对策：制定工作客观的考核制度，并且严格遵守管理者在企业发展中一定要制定一种合理的考核机
17、制，并且为了保证机制的公正和客观性，还要设立一定的考核人员，让这些人员在执行考核的时候严格遵守机制，这是保证考核能够顺利进行的前提条件。原因三：考核制度中缺少员工的建议，因此失去客观和公正性很多企业管理者尽管制定了相关的考核制度，也有对应的考核人员对其考核。但是，在这个过程中，考核人员也好，管理者也好，都忽视了一点：让员工提建议。如果缺少了员工的建议，那么这个考核制度即便再华丽，也不能体现出客观和公正性。一家中型保险公司在对员工考核制度上花费了很多心思，管理者特意安排了几名考核人员对员工的成绩进行考核。而这看似十分合理的一个制度，但是该公司的员工还是对考核人员有一定意见。原因在于该公司的考核人
18、员虽然对员工每月进行考核，但是在这其中所遇到的一些问题却不能及时解决，尤其是管理者更是对那些考核过程中出现的问题不加理睬。有一次，一个员工向管理者亲自反映一些在考核中遇到的绩效考核问题，但是该管理者却对他说：“有什么事情找考核制度的相关人员反映就行了。”可考核人员却不听取员工意见，所以，该公司的考核制度依然存在很大问题。对策：完善考核机制，多接受底层员工的反映，保证考核制度真正达到公正管理者首先必须要在考核过程中保持一个公正的态度。主要表现在对考核人员和被考核的员工两方面。对考核人员以及考核机制方面，要做到完善考核机制。管理者不能因为制定了考核制度和设立了考核人员就不管不顾，管理者首先要严于律
19、己，以身作则，亲自对考核把关，这样才能让考核机制做到客观公正。其次，在面对基层员工方面，管理者要勇于接纳员工的不同意见，这样不但能够继续完善考核机制，还能够激励员工的积极性。第三节 实行考核要有下属的参及管理企业的根本所在就是让员工得到一种归属感，而这就要求管理者在实行考核的时候，要有下属参及。美国吉列公司的创始人金坎普吉列曾经在1861年的时候辍学，并且找到了一份推销员的工作。而也正是这次推销工作，才让他在后期创立公司的时候具备了一些及众不同的先进管理理念。吉列一开始在巴尔摩的一家瓶盖公司做推销员，然而这个一开始只是个小推销员的小伙子，在一次对公司老板的建议中获得了老板的信任。当时，这家瓶盖
20、公司的雇员有几十名，而吉列也是其中一个，大家每天来到公司之后，领到一定量的产品就开始一天的推销工作。当时的美国，很多机制都不健全。所以，该公司并没有合理的考核机制。老板只是根据员工上班的时间来发放薪水。这样一来，很多员工总是领到产品后就出门，当时市场并不怎么繁荣，所以员工每天卖出去的产品并不多，而且更重要的是员工往往为了打发时间而偷懒不去推销，甚至有员工出了公司之后便钻进酒馆里喝酒。这种现象被吉列看到了，于是便向老板提出了一个建议。吉列向老板建议要根据员工们每天卖出去的产品多少来发放薪水，当然因为市场不济，可能有些员工一天都卖不出一个产品，所以，还应该给员工一定数量的底薪。吉列的这个考核建议很
21、快得到了老板的认可，一段时间之后，该公司的效益便得到了飞速的发展。而正是这种肯听取员工建议的管理方式，才让这家公司持续了很长时间，而吉列也在这家公司工作了很多年。后来，吉列发明了高端剃须刀，自己成立公司之后，他依然实行让下属参及到考核机制中的管理方式。他认为唯有让下属参及考核，考核机制才能公平，那么公司效益也才能提高。从吉列的个人事迹中，我们可以看出，要想让企业做的长久且有信誉，就必须在实行考核的时候让下属参及其中。管理者在绩效考核中一定要做到一碗水端平，切忌一人说了算，或者偏袒某些人。管理者还应该想到，每个员工想法都有可能成为至理箴言。而从公平的角度来讲，每个员工对考核的理解都不一样。例如，
22、那些工作能力差的人可能会认为按照人头来考核，计算薪酬比较合理；而那些工作时间长的员工则认为，按照工作时间的长短来考核绩效，计算薪酬十分合理；工作认真，注重效率的人则认为，按照工作效率和质量来核算绩效更为合理。所以，各个类型的员工要求的考核制度也有所不同。因此，管理者要想制定出合理的考核制度，就要悉心听从这些不同心声，让员工参及到考核机制中来。只有做到了这些，管理者才能制定出一个既合理又公正的考核制度。熟悉日本企业管理制度的人大都对松下幸之助的管理方式并不陌生，松下电器的创始人松下幸之助就是善于听取员工意见的管理者。他在制定考核制度的时候，一定会让一些职工代表来参加会议，在会议上让职工代表提出自
23、己的想法。他曾经根据员工的意见，制定出了一种以工作业绩为主，以工作质量、时间、态度为辅的考核制度。这不但符合了员工的想法，还有效促进了企业的大力发展。管理者在做到合理有效听取员工意见，让员工参及考核制度之前，还要认真分析很多失败或者没有成功的管理者为什么不能做到这一点。根据这些原因我们才能真正得出相应的对策，从而让企业管理得到进一步升华。原因一：按照岗位来进行考核，发放薪酬管理者之所以没有让下属或者员工来参及考核，往往就是因为管理者只按照岗位来进行考核，以及发放相关薪酬。而对于在这个过程中的一些问题或者员工是否满意管理者的行为，管理者总是不予理睬，甚至有些管理者还会以岗位的悬殊俩平息员工的愤怒
24、。这种做法是不合理的。一家日用品销售公司的老板每次发放福利或者薪酬的时候，总是按照岗位的不同来作为考核标准。然而最近却出了这样一件事情。财务部助理发的薪水要高于销售助理的薪水。因此，销售助理十分有意见，他的想法是：“作为销售助理不但要协助销售员来销售商品，而且还要外出谈业务。而财务助理只是负责帮助财务经理负责一些琐碎的事情。无论从付出努力还是从做出的贡献方向，财务助理都不能拿比销售助理还要高的薪酬。”但是，这个意见虽然被反映到了管理者那里，但是管理者却认为，财务助理虽然做的事情不多，但是却十分关键，关系到公司财务方面 重大问题，所以其薪酬要相对高一些。对策：对岗位要进行详细的分析，合理规划岗位
25、考核管理者应该意识到每个岗位对员工要求都不一样，而且每个岗位所承担的责任也是不同的。因此，管理者要对岗位进行详细的分析。在这期间，管理者还要让下属或者员工参及到考核中来，并且对他们提出的问题及时做出恰当回应。原因二：认为考核是管理者的任务，及下属员工无关很多企业内部的等级划分很严重，甚至在公司餐厅你会发现，有些上层管理者都不及下层管理者在一起用餐。这样等级分化的公司，其考核制度显然也是非常严格，但等级制度却更为突出。高层管理者往往聚在一起开会商议员工考核的问题，这期间并不要求下属参及。他们认为考核制度的制定及否，都是上层管理者的事情，及下属无关，下属员工只需要执行即可。柯达公司之所以在2012
26、年1月19日宣布破产，很重要的一个原因在于柯达公司多年来奉行的等级制度。在柯达公司的考核制度中，很少顾及下属和员工的利益。尤其是柯达公司的高层管理者总是一意孤行，在制定考核制度时，总是几个高管在商议，然后便推出并实行。正是因为这样森严的等级制度和顽固的考核，才让柯达公司这个世界上最大的影像制造业遭遇了破产。对策：在制定考核制度的时候，要充分考虑到员工的意见，要让员工参及高层管理者尽管是决策者，但是在制定考核制度的时候，不应一意孤行，因为这关系到员工的利益和公司长远的发展，所以管理者应当十分注重员工下属的意见。只有鞥员工参及制定考核，才能让制度得到有效实施。原因三：下属参及，但落实却不到位肯德基
27、创始人哈兰山德士曾经说过：“想要做出真正符合员工意愿的考核制度，就要让员工从始至终参及进来。”这种考核制度制定的方式也促使肯德基一直深受人们喜爱。一家餐饮业每次在进行考核制度研究或者商议的时候，总是会让几个基层员工代表参及其中，也很开明地让他们提一些意见和问题。这从表面上看似十分开明和民主，但是，每次真正落实时，底层员工却发现自己的提案并没有得到高层的认可。于是，这些员工开始持有抱怨和消极心理，而这也迟早会影响到公司的利益。对策：不但要让下属参及考核，还要让下属监督考核公司管理者既然让下属参及考核，那就应该表里如一，将员工的思想放到心上。具体的做法是，建立一种员工考核小组，不但让下属员工参及到
28、考核中，还要让下属来监督考核制度的实行及否。第四节 考核要及利益挂钩一个公司制度的实施及否取决于对员工的考核制度，而考核制度则取决于员工的利益关系，因此管理者要想让考核制度更加合理完善，就必须将考核及利益挂钩。日本有“推销之神”称号的原一平其实不只是一个推销家，更是一个出色的管理者。从他23岁来到东京进入明治保险公司的那一刻起，管理的光环就已经照耀在他的头上。当时同事们都看不起这个身材矮小的小伙子，但是后来，原一平却凭借自己出色的智慧获得了“推销之神”的称号。原一平不但被称为“推销之神”，还被他的下属称为“管理之神”。因为他的很多做法包括绩效考核等都能做到让下属满意。他有几名助手，这些助手会根
29、据他分析出的一些客户来做一些辅助工作。然而，由于助手们工作很辛苦，而且原一平有时候还要让他们加班，下属一开始都有意见。原一平发现了这一现象，于是找来了所有的助手一起开会。在这个会上，主要探讨的问题就是考核制度。他提出：自此以后，所有的助手在联系客户的时候，如果能说服对方继续签约，那么将会得到一笔报酬。此外，下属每开发到一个新客户也会给予一定的报酬。自此以后，原一平的下属就更加努力地挖掘新客户，联系老客户。正是因为这种考核及助手的利益直接挂钩，所以助手才会倍加努力，而原一平的业绩也是随之飞速增长。由此可见，在考核的时候，只要将考核及员工利益紧紧相连，就一定能够促使下属积极工作，从而企业发展也会更
30、有效益。如果原一平不懂得这个道理，那么“管理之神”的称号或许不会降临到他头上。在管理上，考核是一项很重要的工作，也是影响整个公司制度是否得以有效实施的因素，所以，管理者应该向原一平学习，在对员工绩效考核的时候，将考核及利益紧紧挂钩，这样才能提高企业高效运转。也许你是一个从未进入过车间的董事长，也许你是从不关系员工利益的老板，或许你只是一个 奉命行事的主管，但是你是否听得见，很多员工或者下属正在抱怨为什么付出的很多，却得不到提升或者奖励的心声？管理者要明白，下属口中的不公平，其实恰恰及你的考核制度息息相关。所以，管理者必须要将考核及员工的利益挂钩。原因一：考核中只提到激励，没提到奖励很多企业管理
31、者为了促使员工加强工作积极性，所以设立了很多奖励性质的考核。比如提出如果员工做出某些贡献和努力之后会得到一定的激励。但是管理者却只是对员工进行口头上的激励或者一些非奖金式的鼓励。这种没有及利益挂钩的奖励方式最容易降低员工的积极性。刘芸是一家广告公司的职员，一次，她代表公司设计一组广告作品，在全国大赛中获得了优胜奖。上司总是说要奖励刘芸，但是几个月过去了，刘芸既没有升职，也没有得到一定的奖励。于是，她向上司反映了这件事，可上司却说：“这几天财务资金有些紧张。这样吧，这周六晚上，我们部门一起去KTV唱歌，为你庆祝下。”刘芸当时十分失望。对策：将及时奖励纳入考核之中管理者必须要将“及时奖励”这一内容
32、纳入考核之中。因为只有让员工得到一定利益薪酬，员工才会遵守考核制度，也才会提高工作积极性，努力工作，最终推动公司发展。原因二：考核中只有降职没有升职许多的管理者似乎很吝啬公司的一些管理职位，甚至舍不得给下属一个升职机会。其实这主要在于管理者在考核的时候规定，如果员工做的不够好或者失职，那么根据考核会对员工采取降职措施。但是如员工做得好，却没有表示给以升职。唐慧在一家医院做了三年的医师助理，在这期间，她对医师的帮助十分大，不管是大病小病，还是重要手术，她都在场。3年以来，她也学到了很多东西，甚至掌握了很多大型手术的做法，然而医师就是没向上级推荐她。在每次的考核中，唐慧看机自己因为一些错误而得到的
33、惩罚，但却看不到自己多年辛辛苦苦换来的升职或者奖励。唐慧想自己是名牌大学毕业，而且又有很多经验，自己不必在这里委曲求全，于是辞职了，去了一家民营医院。幸运的是，这家民营医院的院长十分赏识她，只过了半年，唐慧就被晋升为科主任。对策：对员工的晋升要及时管理者在考核的过程中，一定要顾及员工的利益，在必要情况下，对员工的降职要拖后，但对其升职尽量要及时。之所以要这样做，是因为当管理者在准备降职某些员工的时候，如果能给予员工一个机会，这如同是对员工的一种信任和期望。由此一来，员工就会加倍努力地去工作，来弥补自己的过错，因此公司的发展又会多一份强劲力量。原因三：管理者太过“抠门”很多管理者往往十分“抠门”
34、，对员工考核时，往往不舍得予以奖励。管理者的这种行为不但让员工心寒，而且还会打消员工的积极性。因为不论是物质奖励还是其他奖励，这都关系到员工的切身利益问题，而切身利益如果没有得到保障，那么谁还会“费力不讨好”？郑天是一家出版社的编辑，他有一个十分活跃的团队。在这个团队的努力下，郑天主编的书籍往往会销售很好。郑天底下有一名叫作黄玫的编辑对女性心理方面的书籍十分有建树，最近由她主编的女性的乐及苦在各大书店和网站上十分热销，这为郑天赚足了名头和利润。然而，就当人们以为黄玫会得到一笔奖金的时候，郑天却只给了她几本成书，让她珍藏，黄玫内心当然恼火，将书甩在桌上就离开了该出版社。对策：管理者应当在考核中“
35、出手阔绰”在一个企业的运作中，毫无疑问，占据最大利益的就是管理者，而管理者如果在对下属的考核中还要耍“抠门”把戏，那么这样的管理者在一个心中未免太过“小气”，长久下去，员工工作积极性会全然消失，企业发展也会怠慢下来。所以，管理者在对员工考核的时候一定要“出手阔绰”，唯有这样，才能保证企业制度有效实施，让企业稳健发展。第五节 按照固定周期进行考核一个企业想要留住员工，且让员工发挥出最大潜力来工作，让企业制度得到有效实施，就应当制定一个合理的考核周期，按照固定周期进行考核有助于企业稳健发展。被称为“传媒巨头”的罗比特默多克是当今世界上著名的高级商人。这个来自澳大利亚的报业巨子在自己的管理生涯中可谓
36、是画上了一笔又一笔的色彩。默多克22岁就接下父亲遗留的巨大财产。俗话说：“创业难，守业更难，”可在默多克的眼里，这似乎不算什么。尽管默多克是一个不折不扣的成功家，但也经历了众多的管理坎坷。在他29岁的时候，他成功买下来镜报，并且将它改办成了澳大利亚的每日镜报。后来他决心要创建澳大利亚的纽约时报，然而这时他遭遇了管理上的瓶颈。公司的很多员工，包括发行部、策划部、销售部等都出现了很多问题，而最主要的问题在于员工的薪酬问题。一开始，默多克要求的对员工进行以一个季度为周期的考核。但是，很快问题出现了，由于报纸行业是一个稳健的行业，具有持续性的特点，如果以一个季度为周期来对员工考核，员工就很难坚持下来，
37、 等到季末对其考核的时候，考核人员恐怕只能凭借主观因素来评定成绩，这就造成了一些误差。时间长了，这些工作人员的积极性也会有所下降。后来，默多克决定将考核周期改为一个月。默多克认为在较短的时间内，考核者对被考核人在某些方面的工作将会有一个较清楚的记录和印象，另外，考核人员还能及时对员工的工作作出评价和反馈，让问题得到及时解决。就是凭借着这样的以一个月为固定周期的考核方式，默多克的报业得到了突飞猛进的发展，而且在这个过程中，澳大利亚人报也相继推出，成为澳大利亚国民手中的正统报纸。从默多克的这个案例中，我们不难看出按照固定周期进行考核的重要性。有些企业管理者为了能够让企业的各项制度快速发展，而对员工
38、进行短期考核，比如每天都要对员工进行检查和评估。然而，英特尔总裁安迪格鲁夫曾经说过：“具有高度紧迫感的考核，对员工的工作积极性并不会造成好的影响，反而还会影响企业发展。”所以企业要想稳健发展，就应当找到一种恰当的考核周期。然而，不同企业有着不同类型的工作方式，即便是同一个企业的不同部门也可能会有不同的工作方式。所以，有关考核制度的专家将企业工作分为了两种方式：一种是流程式的工作，另一种是项目工作。而流程式就是按部就班，有依有据的工作方式，因此其考核方式也会很有规律性，大多数企业都是按照这种考核方式来进行考核。而项目式的考核方式，比如一些房地产公司、IT项目开发公司等是按照不同阶段的工作内容来考
39、核的。这样的考核周期相对长一些，甚至没有固定考核周期，而且不稳定，是少数企业家采取的考核方式。对于流程性的工作方式，其考核周期一般情况下比较规律，通常是按照“月度+季度+年度”的混合方式进行考核，而且对职员的职位等级也进行相应考核。而项目式的工作考核周期则没有规定，往往是按照一个项目的结束作为考核周期。在这期间，管理者还会将一个长期的项目分为几个阶段，从这些阶段上来进行相关考核。由此可见，无论是哪种考核方式都会有一个周期。然而很多企业却并没有固定周期考核，造成这种现象的原因是什么呢？我们来详细分析一下，从中找到答案。原因一：年度考核只关注最后几个月很多企业管理者往往对员工实行一种较为宽松的考核
40、制度。例如，有这样一家企业对员工每月发放基本工资，但是每年年末才会对员工实行一种年度的绩效考核。往往这时，员工们会比较注重最后几个月的表现，他们会在这几个月里努力工作，表现积极。其实，这会严重影响企业的整体发展规划。一家大型企业单位，由于管理者设立了年度考核制度，因此，员工们平常工作十分散漫。在一个心中，只要按时来坐班就有固定工资。所以这种制度养成了员工的“官僚作风”，严重影响了工作进度。而每次到年尾时，员工们才开始急急忙忙地真正工作，好让考核人员看到自己的表现。对策：按照固定的月度来进行考核其实大多数企业都是按照绩效指标来对员工进行考核的。因此，不同指标绩效需要不同的考核周期。然而一般企业都
41、是需要在短期内进行考核，而这个周期的恰当时期为一个月。原因二：管理者对下属考核时间不定，导致下属无法稳定工作很多企业管理者往往会采取这种考核方式：不定期突袭考核。有时候，下属在不知情的情况下就被考核人员纳入考核之中。而有的时候，较长时间的放松也让工作人员的心理形成了怠慢状态。这样阴晴不定的突袭考核不但不会让考核顺利进行，而且还会导致下属无法安心工作。赵昀是一家公司的财务主任，本来他的工作就是每天来上班，然后做好财务方面的工作。但是，赵昀自从上班之后，就没有一天安稳状态。因为，公司有个规定每个工作人员都要做好时刻被考核的准备，不管是一个月被突袭几次好事半年不接受考核，他都要提心吊胆的工作，生怕自
42、己哪个地方出了差错，遭到严重惩罚。但是越是这样紧迫感的考核，越容易让人出错，赵昀就曾经因为过度紧张而出了几次错误，被发现之后，克扣了几百元奖金。对策：按照一个固定周期来进行考核管理者必须要找到一个合理的周期来对员工进行考核成绩，不能让员工在又紧张又害怕的情况下工作。原因三：按照任务完成及否作为考核基准企业管理者有时候为了让员工发挥出高效执行力，往往会按照任务的完成及否来作为考核基准。如一个业务员，考核人员会按照他完成了几单生意或者促成几个意向客户为基准考核成绩。然而这种做法却很不妥，下面我们来看一个实际案例。刘军和陈天胜是同一个营销部门的员工，他们两个都在同一个营销总监手下工作，长时间的工作和
43、较量之后，人们发现这两个人的实力不相上下，因此两个人拿的工资都差不多。然而上司被调走后，新上司的上任，让他们的工作产生了一定的问题。这位新上司的考核制度及上一位大不相同。这位上司的考核制度根本没有固定周期，只是按照任务完成及否作为参考。一个季度下来，刘军和陈天胜的工资悬殊十分大。刘军主打老客户，陈天胜主打新客户。因此，刘军的交易完成量就相对大一些。而上司却只是按照一个季度的任务来考核。这样一来两人的工资都有了变动。而到年度总结的时候，两人获得的薪酬都比之前少了很多。于是，两人决定跳槽。少了这两位营销主力的公司，在营销方面很快便出现了巨大的问题。对策：根据工作性质来规定周期考核管理者应当按照一个工作方式来设立一个考核周期，毕竟考核是对员工在一段时间内的工作督导和评价。而对于大部分的部门或者企业来说，按照季度来考核是一个正确的方式，这样既可以避免因为短时间考核而带来的工作量的问题，又能很好地督促员工好好工作。而对于一些业务类或者营销类的工作而言，季度的考核就显得有些不妥，因为它不能恰当地适应企业的发展趋势。