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1、2016年中级经济师考试人力资源管理专业知识与实务复习要点【第一部分 组织行为学】第一章 组织激励第一节 需要、动机与激励【1】 需要的概念需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。（包括物质需要及社会需要等，当需要未能满足时，就会产生驱动压力.）【2】 动机的概念动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。动机有三个要素：（1）决定人行为的方向（选择作出什么样的行为）；（2）努力的水平（行为的努力程度）；（3）坚持的水平（遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为）。动机的类型：内源性动机（内在动机）和外源性动机。【3】 激励及其
2、类型激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。（将员工需要与组织目标联系在一起）激励的类型：从内容上分物质激励和精神激励；从作用上分正向激励和负向激励；从对象上分他人激励和自我激励。第二节 激励理论理论提出者相关内容内容型激励理论需要层次理论马斯洛需要层次认为人的需要由低到高分为五个类型：生理需要安全需要和经济需要归属和爱的需要尊重的需要自我实现的需要。主要观点（1）认为人均有这五中需要，只是在不同时期表现出的强烈程度不同；（2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获基本满足的需要不再具有激励作用；（3）当下一层需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的满足；（
3、4）前三层次为基本需要，主要靠外部条件或因素满足，后两个层次为高级需要，主要靠内在因素满足。管理上的应用（1）需要考虑员工不同层次的需要，为每一层次设计相应的激励措施；（2）考虑到每个员工的特殊需要；（3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。双因素理论“激励保健因素理论”赫兹伯格主要内容认为满意与不满意并不是或此或彼的关系，满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满意。为此，区分出了激励因素和保健因素。激励因素是指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。具备这些印务可令员工满意，不具备这些因素也不招致员工不满。保健因素指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备这
4、些因素只能使员工不产生不满情绪，没有激励作用。与需要对比需要层次理论针对的是人类的需要和动机，双因素理论针对满足这些需要的目标或诱因。双保健因素相当于需的低层次需要，双的激励因素相当于需的高层次需要。管理上的应用让员工满意和放置员工不满是两回事，需要从两方面入手。调动员工积极性首先要注意保健因素，更为重要的是通过激励因素激发员工工作热情。典型应用：工作丰富化的管理措施，强调员工参与更多的工作规划，自我监督工作进度ERG理论奥尔德佛修正对马斯洛的理论进行了修订，认为人有三种核心需要：生存需要（对应全部生理和部分安全需要）、关系需要（对应部分安全、全部归属和爱、部分尊重需要）、成长需要（对应部分尊
5、重和全部自我实现需要）。主要内容认为各种需要可以同时具有激励作用，同时提出“挫折退化”的观点，认为如果较高层次的需要得不到满足的话，对满足低层次需要的欲望会加强。三重需要理论麦克里兰主要内容认为人有三种重要需要：成就需要（是指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。成就需要高的人有选择适度的风险、较强责任感、希望能够得到及时的反馈的特点，将既不唾手可也不无法企及的事情、具有公开影响力的工作比较适合。在创造性活动中更容易成功，但不一定能成为优秀的经理。）权利需要（指促使别人顺从自己意志的欲望，喜欢竞争，追求出色的成绩，杰出的经理往往具有较高的权力欲望）、亲和需要（指
6、寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。容易与他人形成良好的人际关系，充当被管理的角色，出色的经理的亲和需要相对较弱。）管理上的应用在组织人事安排上，考虑员工这三种需要过程型激励理论公平理论亚当斯主要内容认为人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己与他人在工作和报酬上的相对关系。员工倾向于将自己的产出和投入的比率与他人的相比较，来进行公平判断。员工的比较是其对投入、产出的自我知觉而非客观测量的结果。员工的比较可能是纵向的（与过去相比）或横向的（与组织内或外他人）。投入包括员工认为他们带给工作的成分教育、资历、工作经验、忠诚承诺、时间努力、创造力、绩效等，产出包括从工作中获得的报酬工资、福利、
7、工作安全等恢复公平的方法（1）改变自己的投入或产出；（2）改变对照着的投入或产出；（3）改变对投入或产出的知觉；（4）改变参照对象；（5）辞职。管理上的应用（1）根据员工对工作的投入来给予更多报酬并确保不同员工投入、阐述大致相同，（2）注意员工公平感，及时引导或调整报酬。期望理论弗罗姆主要内容认为人们之所以采取某种行动，如努力工作，是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，这种结果可以带来他认为重要的报酬。动机是三种隐私的产物：一个人需要多少报酬（效价对报酬的偏好程度），个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望员工对努力工作能够完成任务的信念程度），个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工
8、具对一旦完成任务获得报酬的信念），三者相乘=动机。期望理论的特色是，强调情景性，认为没有单一的原则可以解释每个人的动机。管理上的应用管理上的应用：有多种组合，最强动机组合是高的正效价、高期望和高工具，三者平衡强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。它不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系。强化作用不是行为的唯一控制因素。第三节 激励理论在实践中的应用【4】 目标管理1. 目标管理的含义与目标设定过程：目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。实施目标管理可以自上而下设定，将目标层层具体
9、化、明确化、分解为各个相应层次（分公司部门个体）的目标。也可以是自下而上设定。2. 目标管理的要素：（1）目标具体化（明确、具体的描述预期结果）；（2）参与决策；（3）限期完成；（4）绩效反馈（不断给予员工关于目标实现的程度的反馈）。【5】 参与管理1. 概念：让下属人员实际分享上级的决策权。具体运用上，有很多形式，如共同设定目标，集体解决问题，直接参与工作决策、咨询、政策制定、新员工甄选等。是治疗士气低落和生产力低下的灵丹妙药。2. 原因：（1）工作十分复杂，管理人员无法了解所有情况和工作细节；（2）工作任务相互依赖程度高；（3）使参与者对决策有认同感，便于执行；（4）提供工作的内在奖赏使工
10、作有趣。3. 实施条件：（1）有充裕的时间；（2）与自身利益相关；（3）具有参与的能力；（4）不使员工和管理者地位和权力受到威胁；（5）组织文化必须支持员工参与。此外还要考虑员工参与的需要。4. 质量监督小组：是参与管理常见的模式。作为小组成员的前提是具备分析和解决质量问题的能力，擅长于他人沟通并宣传各种策略。5. 具体应用：符合双因素理论及ERG理论。欧洲、日本、以色列等国家实施较好，美国落后。越居于高位的经理不接受这种方式。【6】 绩效薪金制1. 概念：将绩效与报酬相结合的激励措施，通常方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人、部门、组织绩效。实施必须以公平、量化的绩
11、效评估体系为基础。可以减少管理者的工作量。通期望理论关系密切。2. 斯坎伦计划：融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，被称为“劳资合作、节约劳动支出。、集体奖励”的管理制度。它主张：组织应结合为一体，不可分崩离析；员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的，效率提高后所增加的获利，应与员工分享。不可缺少的要素：一是设置一个委员会（劳资双方推选代表组成），二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。第二章 领导行为第一节 领导理论领导是指一钟影响群体，影响他人以达成组织目标的能力。两个基本特点：（1）具有影响力（主要来源于组织的正式任命），（2）具有指导和激励的能力。【1】 特质理论受托马斯.
12、卡约尔观点的影响，认为领导者具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的，只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。吉伯认为具备以下特质：身强体壮，聪明但不过分聪明，外向有支配欲，有良好的调适能力、自信。斯道格迪尔认为：完成的工作具有责任感，追求目标热情并持之以恒，解决问题勇于冒险富有创新精神，自信，处理人际关系忍受挫折等。缺陷：（1）忽视了下属的需要；（2）没有指名各种特质之间的相对重要性；（3）忽视了情境因素；（4）没有区分原因和结果。【2】 交易型和改变型领导理论伯恩斯把领导分为两种类型：交易型和改变型。交易型领导强调个人在组织中的与位置相关的权威和合法性，强调任务的明晰度、工作的标准和
13、产出，关注任务的完成及员工的顺从，依靠组织奖励和惩罚来影响员工的绩效，特征是奖励、差错管理（积极和消极）、放任。 改变型领导通过更高的理想和组织价值观来激励他的员工，能够为组织制定明确的愿景，通过领导风格来影响员工和团队的绩效，特征是魅力、激励、智慧型刺激、个性化关怀。【3】 魅力型领导理论罗伯特。豪斯指出具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。其追随者认同他的领导及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。会促使追随者产生高于期望的绩效，以及强烈的归属感。当追随者显示出高水平的自我意识和自我管
14、理师，领导效果将进一步强化。魅力本身是一个归因现象，会随着情境发生变化，特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。提升的情景是面临剧烈变革的组织环境和对现实不满的追随者。道德特征：1.使用权利为他人服务2.使追随者的需要和志向与愿景相结合3.从危急中思考和学习4.激励下属独立思考5.双向沟通6培训发展支持下属与他人分享7.用内在道德标准满足组织和社会的兴趣。非道德特征：1.为个人利益使用权利2.提升自己的个人愿景3.指责批评相反的观点4.要求自己的决定被无条件接受5.单向沟通6对追随者的需要感到迟钝7.用外部的道德标准满足自我兴趣。【4】 路径目标理论罗伯斯。豪斯认为领导者的主要任务是帮
15、助下属达到他们的目标，并提供便要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相配合。领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能够为员工提供满足感，这种满足感即有关现在，也有关未来。领导的激励作用在于：1.使绩效的实现与员工需要的满足相结合；2.为实现有效的工作绩效提供必要的辅导、指导、支持和奖励四种领导行为：1.指导式领导（让员工明确期望、绩效和工作程序）2.支持型领导（努力建立舒适的工作环境，关心下属要求）3.参与式领导（主动征求采纳下属意见）4.成就取向式领导（设定目标，鼓励下属展现自己的水平）假定领导具有变通性，能根据不同情况表现出上述不同的领导行为。两个权变因素（下属控制范围之外的环境
16、因素，如工作结构，正式的权力系统，团队等和下属的个人特征，如经验、能力等）作为领导的领导行为与结果之间的中间变量，不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征。下属结构化的支持型领导，能力强的指导式领导，内控型参与性领导，外控型指导式领导。如果领导能够补偿员工的个人特征方面或工作环境的不做，就会促进员工工作绩效和满意度。【5】 权变理论费德勒认为，团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。领导方式分为工作取向（良好人际关系）和关系取向（关心生产）两类。测量领导风格，用“最不喜欢的工作伙伴“量表。如果用肯定词描述为关系取向。情景因素：三个维度（八种情景）领导与下属关系、工作结构、职权。在
17、高度非结构化的环境下，员工会产生模糊和焦虑感，领导者的结构和控制可以解决，结构化的方法能够得到员工喜爱。在任务高度程序话以及领导与员工良好关系下，任务导向更加有助于工作绩效的提高。【6】 领导成员交换理论（LMX理论）乔治.格雷恩提出团体中领导者与下属在确立关系和较色的早起，就把下属分出“圈里人“和”圈外人“的类别，领导对于圈里人投入更多的时间、情感，很少采用正式领导权威。圈里人比圈外人承担更多的工作责任感，这种交换过程是一个互惠的过程。第二节领导风格与技能领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。类型理论观点评价道格拉斯.麦克格雷格X理论和Y理论X理论（管理者中心）代表传统权威的
18、管理风格，y（员工中心）代表启发式，人性化的管理风格早起领导的研究勒温的民主与专制模式三种领导类型：独裁（富有攻击性，缺乏感情）、民主（介于两者之间）、放任（最多攻击性表现）最早试图用科学的方法图案锁领导者风格对组织影响的研究。斯道格迪尔鉴别出重要的领导特质（10个），指出，领导者用用的特质必须与领导者行使职能的情景相关。领导不是一个被动的状态，而是产生于领导者和其他群体成员的工作关系的互动。强调领导行为和领导情景的领导研究理论的诞生。俄亥俄密歇根模式俄亥俄模式两个维度：关心人（注重人际关系，尊重下属建议和情感等）和工作管理（为达到目标而规定或确定于下属角色时从事的行为活动，包括组织工作任务、
19、关系、目标）。在工作管理和关心人得分高的领导，比其他类型（都低或者一低一高）更能促使员工高绩效、满意度。密歇根模式两个维度：员工取向（关注人际关系）和生产取向（强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成）。员工取向与团体高校技校高满足感相关。生产取向与低绩效、低满足感相关最具代表性管理方格图（布莱克和默顿）纵坐标“关心人”，横坐标“关心任务”，五种基本风格，描述了关心人与关心任务的交互作用。（低，低）“无为而治”（高，高） 最理想的领导风格，（中，中）“中庸式”，（低，高）“乡村俱乐部”（高，低）“任务”与俄亥俄和密歇根相对应生命周期理论（赫塞和布兰查德）影响领导者选择的一个重要因素是下属的成
20、熟程度（指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括工作成熟度和心理成熟度）。四种领导风格：指导式（高工作低关系），推销式（高工作高关系），参与式（低工作高关系），授权（低工作低关系）不同之处在于抢到被领导者的重要性，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求最佳绩效。【7】 领导者的技能三种技能：技术技能（作为经理等多的依赖下属的技术技能，处理的事）、人际技能（关心的是人）和概念技能（按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力(处理的是观点、思想)。不同层次的管理者需要的三种技能比例是不同的（管理层越高，技术技能比例越小，概念技能比例越大）领导技能发展两种途径：1.基于领导能力的培养
21、，通过学习和已获得的知识为基础的方法来提高；2.辅导：讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系，讲师可以帮助领导者明确事业范围和期望。第三节领导决策【8】 决策过程西蒙的决策过程三阶段：智力活动设计活动选择活动明茨伯格决策过程：确认阶段（认识问题，诊断）发展阶段（寻找解决方案）选择阶段【9】 决策模型模型特征结论评价经济理性模型1.决策完全理性2.存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中选择3.知道所有备选方案4.计算复杂性无限制，可以选择最优方案5.对概率的计算不存在问题。决策者是完美的，有能力使组织目标最大化，使得MC=MR对有效决策还是有着重要的贡献有限理性模型1选择备选方案是，
22、决策者视图使自己满意，或者寻找令人满意的结果。标准是足够的理论、市场份额等2.所认知的世界是真实世界的简化模型3.在进行选择是不必知道所有可能方案4.用相对简单的经验启发式原则或窍门及习惯来决策，不要求高思维和计算能力。同样是理性和最大化的，但理性受到限制，决策者以满意为决策的终点，没能力做到最大化。与上理论差异体现在程度上而非质的差异上。社会模型人的行为主要事由无意识的需求来驱动的，人类没有办法进行有效的理性决策。有一部分决策者认为人们有坚持错误决策的倾向，称为投入增加。原因：1.项目的特点2.心理决定因素（信息加工错误）3.社会压力、组织的决定因素（组织沟通体系）与理想模型相对，有些管理行
23、为是非理性的，但存在于现实中。【10】 决策风格两个维度：价值取向（决策者关心的是任务和技术本身还是人和社会的因素）与模糊耐受性（测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高耐受性）。关注任务和技术本身关注人和社会低模糊耐受性指导型（解决问题有效、合乎逻辑、程序化、系统的。喜欢关注事实，迅速完成工作，关注近期效果，控制感，独裁的领导风格）行为型（与他人很好的合作，喜欢公开交换意见，乐于接受建议并提供支持，更喜欢口头而非书面的信息，倾向于避免冲突，力争每个人都快乐。不喜欢困难的决策。）高模糊耐受性分析型（对情境进行分析，倾向于过度分析事物。倾向于独
24、裁的领导风格）概念型（解决问题的视角宽阔，喜欢考虑不同的选择以及将来的可能性。喜欢冒险，擅长使用创新方法解决问题，会陷入空想和犹豫不决）第三章组织设计与组织文化第一节组织设计概念【1】 组织设计概述1.基本内容：对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计。包括1.组织结构设计（对新建企业的组织结构设计，根据企业的战略和目标的全新设计及对现有企业的组织结构设计，根据企业变化和发展目标的再设计，即组织结构变革两种）2.保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计（包括横向协调、管理规范、绩效评估、激励体系、人员配备、培训与开发等）。从形式上可分为静态设计（对组织结构进行设计，古典的组织设计是静态的）和动
25、态设计（对组织结构和运行制度设计，现代的组织设计）。2.组织结构（权责结构）设计:指为实现企业目标，全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。（本质：企业员工的分工协作关系；目的：实现组织目标；内涵：企业员工在职、权、责三方面的结构体系）。实际中通常以组织图或树的形式出现（职能结构、层次结构（纵向）、部门结构（横向）、职权结构）组织结构三要素：1.复杂性（分工的层次、细致程度）2.规范性3.集权度（决策权的集中程度）组织结构主要参数：1.特征因素（包括1.管理层次（纵向结构）和管理幅度（管理跨度）两者反比数量关系、相互制约幅度起主导作用）2.专业化程度3地区分布4分工形
26、式5关键职能6集权程度7规范化8制度化程度9职业化程度10人员结构）2.权变因素（外部环境，有企业环境、战略、技术、人员素质、规模、生命周期等）3.组织设计的程序（8步骤）1.确定组织设计的基本方针和原则2.进行职能分析和职能设计（首要工作）3.设计组织结构的框架（主体工作）4联系方式的设计5管理规范的设计6人员配备和培训体系的设计7各类运行制度的设计8反馈和修正。【2】 组织设计类型1.行政层级式组织形式决定因素：1.权利等级2.分工3.规章4.程序规范5.非个人因素6技术能力适用范围：在复杂/静态环境中最为有效。2.按职能划分的组织形式（法约尔模型，职能制结构）主要特点：1.职能分工2.直
27、线参谋制3.管理权利高度集中优点：1.有明确的任务和确定的职责，相互影响支持的机会多2.对资源充分利用3实行专业分工，有利于强化管理提高工作效率4.组织有较高的稳定性5.管理权高度集中，对整个企业严格控制缺点：1.狭隘的职能观念2.横向协调差3.适应性差4.企业领导负担重5.不利于培养全面素质、经营整个企业的管理人才。适用范围：简单/静态环境中效果较好3.矩阵组织形式（矩阵结构）代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。主要特点：1.一名员工有两位领导2.组织内部有两个层次的协调3.产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。优点：1.有利于加强各职能部门之间的协作配
28、合2.有利于顺利规划项目，提高企业适应性3.有利于减轻高层管理人员的负担4.有利于职能部门与产品部门互相制约，保证企业整体目标的实现。缺点：1.组织的稳定性较差2.双重领导容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象3.机构冗繁。适用范围：在复杂/动态环境中较为有效。适用于技术发展迅速和产品种类多而具有创新性强，管理复杂特点的企业。4.其他组织形式（1）事业部制形式通用原总裁斯隆提出，其特点是把企业的生产经营活动按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。优点：1.有利于公司高层摆脱具体管理事物，集中精力于战略决策和长远规划2.增强企业活力3.把联合化和专业化结合，提高生产效率缺点：
29、1.容易使事业部只顾自身利益，减少整个公司的协调一致性2.公司和各事业部职能机构重复，增加管理费用。适用范围：产品种类多且产品工艺差别大，或市场分布广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业。（2）团队结构形式目前最流行的方式。主要特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。（3）虚拟组织形式实质：“可以租用，何必拥有”。决策集中化程度高，部门化程度低或者不存在。优势：灵活性，不足：缺乏控制力。（4）无边界组织形式通用韦尔奇，通过组织扁平化来减少指挥链，对挂历幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。第二节组织文化【3】 组织文化的概念及影响因素概念：组织成员的共同价值观体
30、系，使得组织独具特色，区别于其他组织。影响因素：最高管理层的行为方式和管理风格（很大程度上）【4】 组织文化的功能1.导向作用2.规范作用3.凝聚作用4.激励作用5.创新作用6辐射作用【5】 组织文化的内容和结构及类型内容：1.创新与冒险2.注重细节3.结果导向4.人际导向5.团队导向6进取心7稳定性结构层次：物质层（表层部分）、制度层（中间层、里层）、精神层（深层，是组织文化的核心和灵魂）三者紧密联系，物质是基础，制度层制约和规范，精神是思想基础。类型：美国学者桑南菲尔德1.学院型（全面掌握每一种新工作的人IBM、可口可乐、宝洁等）2.俱乐部型（重视适应、忠诚感和承诺。贝尔、政府机构和军队）
31、3.棒球队型（鼓励冒险和革新，会计投行研发等）4.堡垒型（着眼于公司的生存。大型零售店、林业公司等）【6】 组织文化与组织设计组织设计影响组织文化的形成。组织设计考虑：1.组织的制度化2.组织的规范化3.组织的管理层次4.集权程度5招聘制度6.绩效评估体系7.薪酬制度。第三节组织变革与发展【7】 组织变革概述概念：组织为了适应内外环境的变化而对自身进行的调整和修正。变革先兆（西斯克）；决策失灵、沟通不畅、组织缺乏效率、缺乏创新。方法：1，以人为中心的变革（人的变革是最根本和最重要的变革）2.以结构为中心的变革3.以技术为中心的变革4.以系统为中心的变革。程序：1.确立问题2.组织诊断3.实行变
32、革4. 变革效果评估【8】 组织发展概述概念：是有计划变革及干预措施的综合，寻求增进组织的有效性和员工的幸福感。注重的是人性与民主因素。目的在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。蕴含的观念与针对的目标1.对人的尊重2.信任和支持3权利平等4正视问题5鼓励参与。传统的组织发展方法两种类型：结构技术和人文技术（敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展（群体间关系开发）现代组织发展方法1.全面质量管理2.团队建设【第二部分 人力资源管理】第四章 战略性人力资源管理第一节战略性人力资源管理概述1.产生 背景（1）1991年巴尼指出，带来竞争优势的企业资源需要具备四方面特点：价值、稀缺性、
33、不可模仿性、不可替代性（人力资源具有边际报酬递增性质） （2）人力资源管理满足企业优势资源的4个条件=价值+稀缺性+不可模仿性+不可替代性（2006-13；2007-64）。 （3）人力资源-这种“资源观”的提出，显著影响了“战略管理”和“人力资源管理”两个领域。（2011-14）2.战略性人力资源管理定义为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行规划的模式；是指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。（2008-45）3.基本观念以投资的观点来看待人力资源（重要特征）（2008-48）4.组织愿意为人力资源进行投资的决定因素（1）管理层的价值观：关键性因素 （
34、2）对待风险的态度：信奉不愿冒险管理理念的组织不太可能对员工进行重大投入 （3）员工技能的性质：组织不愿意对员工培训那些能够被其他雇主利用的技能，否则需要制定人才保留战略 （4）人力资源服务外包的可能性：能够使用到便宜、专业的外包服务的组织会更少地发展自己内部的人力资源管理职能。（2007-13）5.作用机制（1）重要原则：是匹配或称为契合。匹配是主要机制（2008-64）。舒勒和杰克逊指出，人力资源管理的两种匹配类型。第一，外部匹配(纵向整合)：人力资源战略与企业战略间的匹配 第二，内部匹配(横向联合)：人力资源活动内部互补 （2）战略管理的过程(确立使命环境分析组织资源自我评价确定目的与目
35、标确定战略)不同总体组织战略的人力资源需求总体组织战略类型战略特点战略性人力资源管理问题成长战略内部关注市场开发、新产品或新服务的开发，将资源组织起来以强化现有优势制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，适应市场需求，改变现有员工的晋升和发展机会，保证快速成长时期依然能继续保持质量和绩效标准外部通过购并竞争对手（横向整合），或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合），从而扩展资源或强化市场地位一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并； 二是裁员战略。稳定战略或维持战略认为环境中机会非常有限，决定继续维持目前的经营方式确定关键员工，并制订特殊人才保留战略以留住他们。（
36、2009-14；2012-14）转向或紧缩战略决定压缩或精简业务，力图强化基本能力。（2011-15）（1）常常要削减成本，裁员是主要问题。裁员的影响：有负罪感、产生对未来的担忧、满意度和归属感下降。 （2）提高士气是重要的战略性人力资源管理问题（2009-15）不同经营战略的人力资源需求经营战略类型战略特点措施成本领先战略力图提高效率、削减成本，将节省的资金用于吸引顾客。（2206-4）（1）围绕短缺的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略 （2）采用内部晋升，建立内部一致性报酬系统，拉开上下级之间的工资差距。差异化战略（1）让自己的产品或服务不同于竞争对手，极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚
37、 （2）关键：产品设计或服务多样化的创造与创新（1）重点是激励创新（2010-14） （2）期待员工善于与他人合作，有长远眼光，容忍模棱两可的情况，勇于承担风险 （3）将工作说明书定得更加宽泛，以获得更大的创造性，并向员工提供更宽泛的职业通道。聚焦战略认为不同细分市场有不同的需求，尽力满足某一特定群体的需求（1）关键性的战略问题：确保员工清楚地了解，究其是什么造成了这个特殊市场的独特性 （2）战略的关键因素是培训和保证顾客满意战略性人力资源管理与传统的人力资源管理差异传统的人力资源管理战略性人力资源管理人力资源管理人员的职责职能专家业务管理人员（2011-16）焦点员工关系与内、外部客户的合作
38、关系（2011-16）人力资源管理人员的角色办事员、变革的追随者和响应者办事员、变革的领导者和发起者创新缓慢、被动、零碎迅速、主动、整体时间短期短期、中期、长期（根据需要）控制等级制度、政策、程序有机的、灵活的（2011-16），根据成功需要工作设计紧密型的劳动部门、独立、专门化广泛的、灵活的，交叉培训，团队关键投资资本、产品人、知识经济责任成本中心投资，关注人力资源增值（2008-47；2011-16）战略性人力资源管理的障碍(2010-84、86;2011-17;2012-66) (一)大多数组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效。 (二)人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度
39、思考问题 (三)大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织作出贡献。 (四)职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注，他们很少将自己作为人力资源管理者对待。 (五)人力资源管理活动的成果难以量化。 (六)由于战略性人力资源管理可能引发变革，因此会受到传统的抵制。第二节人力资源部门和人力资源管理者人力资源管理者的角色、特征和职权人力资源管理者的4种角色影响最大的人：大卫尤里奇 1.战略伙伴：以企业战略为导向2.管理专家：设计和执行各种人力资源管理制度与政策及承担相应的职能管理活动（2007-14） 3.员工激励者：构筑企业与员工的心理契约 4.变
40、革推动者：变革计划，其中文化的变革是人力资源经理面临的重要挑战。（2009-16；2012-17）人力资源专业人员需要具备的特征（1）专业技术知识：是人力资源管理人员进行工作的基础，也是他们区别于其他管理人员的主要标志 （2）商业知识 （3）管理变革能力人力资源管理者的职权人力资源管理是所有管理者的责任认为：从高层到基层，几乎所有的管理人员都要承担人伦理资源管理的责任。因为：1.有效的人力资源政策与制度的制定必须针对组织的具体情况，而关于组织状况和部门需求的了解都必须得到各部门配合与支持。2.人力资源管理制度和政策的落实需要各个部门推行3.人力资源管理的实质是提高员工的工作技能，激发员工工作热
41、情，从而推动组织目标的实现，这些活动实际上是各部门具体承担的。人力资源与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同职权及其划分职权分为直线职权（直线经理，负责完成组织基本目标）和职能职权（职能经理，负责协助直线经理完成目标）直线经理人力资源管理职权指导组织的新进员工，训练员工掌握新技能，分派适当的人员担任适当的工作，培养员工之间的合作关系，协助员工改进工作绩效，传达规章制度，控制人事费用，开发员工潜力等。人力资源经理人力资源管理职权直线职能：（1）在人力资源管理部门内部，行使直线管理者的职权及指挥其下属的工作 （2）在整个组织范围内，对组织其他管理者行使相当程度的直线职能服务职能：（1）协助组织最
42、高管理层确保人力资源方面战略、目标、政策和各项规定的实施 （2）人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工(2010-85;2011-66;2012-15)第三节人力资源管理部门的绩效评价量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义(一)保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献(二)有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位(三)有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变人力资源管理活动的绩效评估方法(一)对人力资源管理部门本身工作的评价目前对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合(两个表格，
43、定量与定性评价)。尽量避免使用主观判断性指标。定量评估（招聘活动、培训管理、绩效管理、薪酬管理、员工关系等），定性评估采取等级评估法。(二)衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效评估人力资源管理效果的模型提出者构成/因素其他人力资源有效性指数菲利普斯总收入/员工总数；资产总数/员工费用；经营收入/员工费用；经营收入/股东；股本总数。人力资源指数（2007-5）舒斯特薪酬制度、信息沟通、组织效率等15项因素不仅说明了企业人力资源绩效，而且反映了组织的环境气氛状况.第五章人力资源规划第一节人力资源规划概述人力资源规划的含义1.人力资源规划的概念：又称人力资源计划，是系统评价人力资源需要，从而拟
44、订一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。缺乏人力资源规划有可能对组织造成的损害是极大的。2.人力资源规划目标1.主要目标 使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合，并为组织未来发展所需人才作出安排。2.具体目标（2010-68） （1）防止人员配置过剩或不足 （2）确保组织在适当的时间、地点获得适当数量并具备所需技能的员工 （3）确保组织能够对环境变化作出反应 （4）为所有人力资源活动和体系提供方向和一致的标准 （5）将业务人员与职能管理人员的观点结合起来
45、3.人力资源规划目标：人力资源规划的类型(2个：按时间长短划分)战略性人力资源规划根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策，一般是3年以上的人力资源计划战术性人力资源规划定义:也称年度人力资源计划，指3年以内的人力资源计划。（2008-90；2009-86），是战略性计划的具体化和专业化。1.晋升规划根据企业的人员分布状况和层级结构拟定的人员提升政策和方案。2.补充规划拟定人力资源补充的政策，使企业能够合理地、有目标地在中、长期内把握需数量、质量、结构的人员填补在可能产生的职位空缺上。补充规划和晋升规划密切相关。（2008-5）3.培训开发规划目的在于为企业中长期发展所需的一些职位准
46、备人才，是围绕着改善个人与职位要求的配合关系而制定的。4.配备规划（1）对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划 （2）这是确定组织人员需要的重要依据5.继任规划公司制定的用来填补最重要的管理决策职位的计划6.职业规划（1）定义：企业为了不断地增强其成员的满意感，并使其能与组织的发展和需要统一起来而制定的协调有关员工个人的成长、发展与企业的需求、发展相结合的计划。（2011-20） （2）重要性：它不仅是个人的事，也是组织所必须关心的事。（2010-16）影响人力资源规划的因素外部环境因素：1.经济因素 2.政府影响因素 3.地理环境和竞争因素 4.人口统计趋势内部环境因素：1.
47、技术与设备条件 2.企业规模 3.企业经营方向 4.组织文化人力资源规划的程序1. 步骤：（1）组织目标与战略分析：组织的战略规划先于人力资源规划（2）提供人力资源信息，信息的质量决定着人力资源规划的质量（3）人员预测（最关键性的一环），预测的质量决定着人力资源规划的价值。（4）供需匹配；（5）执行计划与实时监控（6）评估人力资源规划：包括事前结果预测及实施后的效果评价2. 责任：l 制定人力资源目标&分析企业HR现状：高层管理者+其他职能部门经理+人力资源部门+相关专家l 收集信息&预测内部HR需求&制定企业战术HRP：其他职能部门经理+人力资源部门+相关专家l 预测外部HR需求：人力资源部门+相关专家l 制定企业战略HRP：高层+人力资源部门+相关专家