《基于企业战略管理的薪酬体系设计案例分析中.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于企业战略管理的薪酬体系设计案例分析中.doc（8页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 基于企业战略管理的薪酬体系设计案例分析(中)支持企业经营，明确公司薪酬战略 通过东方大成管理咨询公司对康贝思公司薪酬的详细分析与总体评价，显然康贝思公司的薪酬与公司的经营战略根本没有什么关联，而且与公司近期需要提升经营业绩的关键成功因素也不匹配。所有薪酬鼓励都是面向权力与地位，不是把员工与管理者团结起来，而是将他们对立起来；基于绩效鼓励的薪酬局部，既没有与员工的工作业绩联系起来，更没有与企业的经营业绩相关联，绩效工资在奖励业绩方面没有起到应有的作用；而特别奖励根本上是在中高层管理者之间进展相互竞争，大多数员工根本很少关注。基于这些原因，康贝思公司必须首先明确公司的薪酬战略。薪酬战略必须在建立
2、企业远景与价值观上提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰，并建立在公司核心能力或关键领域，才能发挥应有的效用。因此，公司对企业远景、经营战略进展从新审视，结合过去与将来公司要持续获得经营成长，一致认为以下几点是公司取得经营成功的关键领域：1、关注客户不管是内部或外部客户的需求，快速地对客户需求做出响应；2、以客户需求为导向进展产品研发，并缩短产品研发周期；3、鼓励员工创新，持续注重产品质量，压缩产品制造本钱与生产周期；4、增强员工的知识与能力，使员工快速地运用于工作实践；5、在公司内部创造多渠道的晋升路线，使员工与公司一起成长；6、不同的员工对公司的作用与价值虽各不一样，但他们都应
3、从公司经营业绩增长中获得收益；7、团队的协作奋进有利于员工取得最好的工作成果。为了强化康贝思公司的这些关键成功领域，结合公司人才配置战略、经济承受能力与同行业薪酬现状等因素，确定了公司薪酬战略：以康贝思公司现状与未来经营的战略出发，公司薪酬应具备四个目标：第一，薪酬要能吸引人员进入企业；第二，薪酬要能够留住员工为企业持续效劳；第三，薪酬要能驱发动工的行为与业绩；第四，薪酬要能够激发员工能力提升。因此，公司采用以市场薪酬水平为主导结合内部岗位价值评估的价值定位法确定各个岗位薪酬标准，中高级人员的薪酬水平定位于市场中高端水平，其余人员定位于市场薪酬中等水平，以保证薪酬的内部合理性与外部的竞争性；建
4、立多种工资构造，改变一岗一薪现状，压缩公司薪等，扩展薪等内部的级数，为员工开展翻开薪酬晋升的通路；建立薪酬业绩导向以针对团队与个人绩效，鼓励高层人员既要关注公司近期目标，也要关注公司的长远开展；明确以能力为根底的绩效奉献是员工获得加薪的标准；从而创造一个在公司内部所有员工都能受到尊重、礼遇及享有应有的待遇、福利、追求个人最大开展的鼓励环境。整合公平性与竞争性，创立公司薪酬体系东方大成管理咨询公司在明晰了康贝思公司的薪酬战略以后，建立一种有利于公司内部公平与外部竞争的薪酬体系就成了当务之急。1、建立员工开展通路员工开展通路是企业立足于经营战略目标的前提下，把员工个人的职业开展融入企业的大目标中，
5、通过实现员工个人职业目标的活动来保证企业目标的实现，到达更加优异的组织目标。因此，只要员工成长通路顺畅，在有了能力与经历等积累以后，就能获得一种向上开展的时机。就企业员工开展通路来讲，开展通路主要有单一通路、双轨通路与多渠道通路三种，不同的企业应依据企业战略、组织规模、对员工成长需求等因素进展综合考虑后进展选择。康贝思依据公司远景与战略、关键成功因素、现有人员规模、岗位构造以及组织变革等需要，公司建立员工职业开展双轨制管理与专业技术。管理类包括从事各种经营管理的人员；专业技术类包括从事专业工作的财务、市场、人力资源等与从事技术工作的产品研究、产品开发、工艺、质量控制等岗位。每一个员工，即便是普
6、通工人只要能力得到提升，并经公司内部鉴定，也可从初、中、高级操作员晋升到技师，或专业技术与管理类等岗位，这样为员工提供了广阔的成长空间动力。2、薪酬组合策略薪酬从广义来讲包括非货币薪酬与货币薪酬。非货币薪酬主要使指对员工精神方面起鼓励作用的非物资形态，主要包括：企业声誉、员工工作成就感、职位权力、工作气氛、决策的参与、能力的提升，以及上级的领导风格等。货币薪酬主要指企业以物资形态对员工的鼓励物，主要包括根本工资方案、绩效工资方案、奖励工资方案、资本支出方案股票、期权与福利支出方案等工程，不同的薪酬工程方案所起到的作用各不一样，各有优缺点。但就企业经营对薪酬鼓励的要求来讲，任何单一的薪酬工程都难
7、以满足企业对薪酬的目标。薪酬组合策略就是公司依据经营战略、人才配置战略、财务状况以及外部行业状况等对薪酬组成工程的优化选择过程，其决策模型见下列图：东方大成咨询公司依据对薪酬的综合分析分析与经营战略等，将康贝思公司现有薪酬组成的三个主要局部根本工资、绩效工资与福利依据公司的远景、战略、财务承受能力、组织变革的要求及外部行业薪酬状况等重新进展划分为六局部根本工资、绩效工资、年终效益奖金、分红、嘉奖与福利。见下列图所示：在新的薪酬组成局部中，根本工资与福利是工资的根本局部，于每年底依据当年公司经营情况做下一年度薪酬预算进展控制；结合下年公司经营情况预测与经营目标，最终确定年终效益奖金与分红，从而决
8、定公司的薪酬总量，这样，员工薪酬=根本工资 绩效工资 年终效益工资 福利 分红 嘉奖。因此，针对康贝思对薪酬的要求，公司各个薪酬工程应到达如下目标：根本工资是康贝思公司员工具有保障的工资局部，整个工资构造将更丰富与实际。根本工资定位于处于市场薪酬水平的中端，连上绩效工资使员工薪酬总量水平处于市场相对高位，以保持公司薪酬水平的总体竞争力，从而保存与鼓励公司员工。根本工资主要是考虑岗位所需的能力、经历、奉献与任务繁简等进展确定，而不仅仅只考虑职位权力大小来确保薪酬的内部公平性。配合员工的职业开展通路，以根本工资的提升激发员工的能力、潜力来为公司经营效劳。绩效工资是员工基于绩效可能获得相应的工资，绩
9、效工资占根本工资的比例将得到加强。其评估方式是以客户对象的团队业绩为根底，再结合团队内部个人绩效考核，以表达公司既注重团队绩效也注重个人奉献。年终效益工资并不是员工薪酬的必须局部，它是与公司整个年度的经营业绩目标相关，向员工提供一种获得更多工资的时机，而不是获得更多工资的保证为员工创造一种可以分享公司经营成长所带来收益的时机。年终分红是公司为高层人员提供的一种长期鼓励措施，以使高层在关注公司短期利益的同时，更关注公司的长远开展。年终分红采取敌递延支付策略，在公司经营阶段战略中逐步兑现。3、建立工资构造工资构造是为价值不同的岗位制定不同的工资水平，并提供确认员工个人奉献的方法。即企业要在表达内部
10、公平性的岗位构造反映出岗位价值的相对值与外部竞争性反映出岗位价值的绝对值之间建立一种将内部岗位价值差异与外部薪酬水平差异相对应的关系。但是，对企业而言，工资包含两方面的含义本钱因素经济承受能力与诱致性因素吸引、保存并鼓励员工向着组织目标努力；企业既要在产品与效劳市场上竞争，还要在劳动力市场展开竞争，这种双重竞争要求企业以工资竞争的形式达成平衡企业战略要求薪酬具有怎样的竞争力。因此，企业要决定工资的市场策略：领先市场策略、竞争性市场策略与滞后市场策略，即企业薪酬水平是高于、持平或低于市场薪酬水平。如果企业采用差异化经营战略，那么领先市场薪酬策略就比拟适宜，要考虑的是工资要高于市场多少才能吸引与保
11、存核心技术人才，是否还有其他增加差异化优势的资金需要。如果企业采用的是低本钱战略，那么滞后市场薪酬策略就比拟适宜，要考虑的是滞后可能面临难以招到与保存高素质人才，从而降低有效经营与及时提供产品与效劳的能力，以及节约本钱的同时，还必须考虑生产率与质量问题。建立企业的工资构造主要有五个步骤：决定工资构造数目、决定内部相对等级、决定市场工资线平衡内外、确定工资的范围与为每一个工资级别计算差额。决定工资构造数目取决于外部市场水平、公司岗位构造与规模；常见划分方法有依据工作族与地理区域。如企业内有管理、技术、专业、行政、销售等工作族，工资构造可以依据工作族进展界定，不同的工作族有不同的工资构造。决定内部
12、岗位相对等级是以岗位价值评估为根底的相对等级划分的过程，以反映出岗位价值的相对值，其关键工作是选择评价的报酬因素。决定市场工资线即是为岗位进展定价的过程，以反映出岗位价值的绝对值，常见的定价方法有市场直接定价法与综合定价法以市场薪酬水平为主导结合内部岗位价值评估的价值定位法。市场直接定价法是直接以市场薪酬水平来调节企业内部各岗位的薪酬水平；而综合定价发是利用基准岗位的市场工资水平与对基准岗位的评价结果分数或等级作为给所有岗位定价的根底建立工资构造。确定工资范围是在工资等级的根底上建立每等工资的中等、最低与最高工资水平，它取决于企业所期望岗位人员的效劳时间是否足够长及工资增长幅度是否足够大，依赖
13、于公司管理政策与管理理念；主要有四种策略进展决策：依据员工掌握某项工作的进度；依据相关的业绩水平；吸引外部有能力的员工；基于不同资历的工资增长。最后运用工资计算公式为每一个工资级别计算差额。依据工资构造建立的思路与方法，康贝思采用以下方式建立了公司的工资构造。针对行业类似企业与公司不同工作岗位的构造与性质，将整个公司的工资构造数目定为四种管理人员工资构造、专业技术人员工资构造、销售人员工资构造与生产操作人员工资构造。在岗位薪酬水平定价方面，使用公司内部岗位评价信息与市场薪酬调查信息相结合的方法确定公司各个岗位的总体工资水平，即可以兼顾公司薪酬水平的内部合理性，又可以使公司薪酬水平具有外部竞争性
14、。建立公司内部薪酬等级构造。公司人力资源部依据岗位所需的能力、经历、奉献与任务繁简等提取岗位评价薪酬要素组织人员进展评估，通过对评估结果进展统计与分析，将公司的薪酬划分为6个薪等。确定薪酬级别的范围。内部等级构造代表水平构造岗位评价分数，工资范围代表垂直构造工资水平，包括中位值、最高值与最低值。首先确定关键基准岗位评价结果与外部岗位市场价格之间的联系，公司在所有岗位中抽取与市场薪酬调查中获得的岗位说明书相对应的岗位为基准岗位，使其与外部对应岗位进展市场薪酬比照分析，以确定公司基准岗位的市场薪酬水平6个薪等的工资中位值水平。其次参照市场同一薪酬级别岗位的最高与最低工资水平差额，综合考虑各个级别岗
15、位所需的能力、技术、经历、责任与对公司的价值，以及级别上下的工作晋升与工资停留等情况，以水平差额的方法来确定最高与最低薪酬水平的差额。如：助理工程师岗位的中位值为4000元，其所在级别的最高与最低差额为30，那么该级别最低工资水平=中位值/100 差额/2=4000/100 30/2=3478；最高工资水平=最低工资水平 30*最低工资水平=4521。为了使公司的薪酬水平具有内部的合理性与外部的鼓励性，而且有利于到达公司薪酬的预算目标，在确定薪酬水平时，公司对不同等级最高与最低工资水平的不同差额造成的影响进展了分析，具体见下表：不同差额对工资最低与最高水平的影响，以二等中位值2500为例最后，以不同薪酬等级的差额水平，均等划分等级内部的小级，使员工在职位没有晋升的条件下，也能依据业绩与能力进展薪酬调整，从而建立了公司具有内部合理性与外部竞争性的薪酬构造体系。 沁园春雪北国风光， 千里冰封， 万里雪飘。望长城内外，惟余莽莽；大河上下，顿失滔滔。山舞银蛇， 原驰蜡象， 欲与天公试比高。须晴日， 看红装素裹，分外妖娆。江山如此多娇， 引无数英雄竞折腰。惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风骚。一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。俱往矣，数风流人物， 还看今朝。 克第 8 页