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1、优化成本结构 降低成本费用工作方案第 16 页目 录一、前言I二、指导思想I三、成本控制的必要性I（一）公交市场结构变化，汽车业务开源增收举步维艰I（二）成本收入剪刀差加剧，节约成本势在必行2四、成本控制的前提与原则2五、收入成本解构3（一）收入解构3（二）成本解构4（三）解构特点分析5六、优化里程结构6（一）优化里程结构，提高里程效益6（二）优化线网结构，提高平均票价6七、合理控制人工成本7（一）人员现状7（二）节约配员，提高单位里程报酬8（三）推行“退班制”，降低劳动用工风险9（四）建立利益分享机制，提高单位人效9（五）严控加班，优化人工成本结构10八、有效节约技术成本10（一）节约“电量
2、”10（二）节约“电价”12（三）控制维修费用13九、其他费用管控15（一） 管理费用15（二）财务费用15十、成本结构优化目标16十一、考核与激励16一、 前言2017年是集团“十三五”战略规划落地攻坚年，“十三五”期间，集团将以 “主业精进，主辅联动，适度多元，持续创新”为战略思路，以“做精做强主业，打造品质公交”为战略方向，实现“全国市场化程度最高的公交企业”的愿景。二、 指导思想本报告主要以三公司收入、成本为模型，结合企业实际，通过优化里程结构、优化用人机制等措施，使汽车业务成本费用的结构更加合理，在保证员工利益的情况下，提高汽车业务的投入产出比，促进企业良性运作，健康发展。三、 成本
3、控制的必要性（一）公交市场结构变化，汽车业务开源增收举步维艰原特区外区域热点（如龙华、宝安中心区）的开发与经济发展导致公交人口外移，而深圳市公交线网成熟，线路运营管辖权明确，存在较难突破的线路资源壁垒。同时，随着地铁线网不断完善，轨道交通全面成网，地铁分担率仍将持续上升。根据深圳市交通运输委员会2016年度数据显示，传统公交客运量同比下降约%，与此同时，地铁客运量同比增长约1%。传统公交客运量持续低走。城市公交结构性变化所带来的客源分流势不可挡。（二）成本收入剪刀差加剧，节约成本势在必行2013年三公司每公里收入4.5元（未含补贴收入），每公里成本9.03元；截至2017年2月三公司每公里收入
4、3.16元，每公里成本10.25 元，收入成本比达3.24。2013年-2017年，每公里成本增长1.22元，每公里收入减少1.26元，收入成本比持续扩大。成本收入倒挂，剪刀差加剧。备注：成本数据采用财务数据中的“营运总成本”，营收数据含票价补贴。四、 成本控制的前提与原则结合余钢董事长坚持稳中求进，质量引领，共绘汽车集团改革发展新画卷的讲话精神，落实“五个立足”的工作要求，成本控制必须遵循的前提与原则是：1.成本控制的核心是优化成本结构，是追逐成本合理化，而非成本最小化；“全面落实电动化、智能化”为前提；3.保证完成政府考核的里程等各项任务；4.保障公交服务品质，交委服务质量检查全面达标；5
5、.按照国家安全法律法规要求，保证安全投入，安全指标符合考核要求；6. 保证保修质量，提高维保效率，不因车辆技术原因发生重大交通事故、维保安全生产不发生工伤事故、保修责任区不发生消防综治安全事故；7.保障员工队伍与谐稳定。保障员工劳动权，合理控制员工劳动强度；坚持“按劳分配、多劳多得”的分配原则，保障员工利益，建立激励分享机制，实现员工与企业利益双赢。 五、 收入成本解构（一）收入解构2016年三分公司累计营运收入32048.25万元，预算比减少1286.4万元，降幅为3.86%，同比减少2694.03万元，降幅为7.75%。汽车收入主要由高峰营收与低平峰营收构成，根据历史数据测算可知，高峰时段
6、约占全天营运时间的21.6%，高峰里程投入占总里程的17.6%，高峰期总营收约为全天营收的38%，高峰时段每公里投入可产生营收5.3元，平、低峰的里程产出约为2.6元。平、低峰时段里程投入的产出不足高峰时段的50%。压缩低平峰里程投入可有效降低成本支出。提高营收主要依靠加大高峰期投入。加大高峰期投入主要依靠新增运力及优化调度管理。（二）成本解构2016年累计完成里程8355.2万公里，累计发生营运总成本74,185万元，比预算减少1,563万元，比上年同期增加4,574万元，同比增长主要因工资增长及核算口径影响。从总量指标看，每公里成本约8.7元，每公里收入约3.8元。具体构成如图示：具体结构
7、如下：%，每公里6.38元，其中人员工资部分每公里元。在不考虑大幅削减人员的情况下，与里程密切相关的为绩效工资部分。%，每公里1.85元。常规车每公里约1.93元，纯电动车每公里约1.09元。3.维修费用占总成本的4.78%，每公里0.5元。其中常规车每公里约0.45元，纯电动车每公里约0.28元。4.折旧费用占总成本的8.78%，每公里0.92元。随固定资产定期产生，随着纯电动的投放，随新车的增加折旧费占成本比例加重。5.其他营运成本占总成本的6.9%，每公里0.72元。保险费、警卫消防费、场站租赁费不受里程变化影响，随物价水平上涨；场站水电费不受里程影响，通过倡导节约控制。6.管理费用、其
8、他业务支出分别占比约0.38%。在总成本构成中比重小，节约贡献有限。（三）解构特点分析1.里程结构的优化，减少低效里程、增加单位里程收益是提高汽车业务效率的根本途径。2.人工成本在各项费用中占比最大，是成本结构优化的关键，在保障员工利益，保障安全服务品质的前提下，如何用好人员费用，提高人效，是市场化的关键。汽车业务第二大成本，管控措施、激励手段至关重要。六、 优化里程结构（一）优化里程结构，提高里程效益根据统计，每公里可变动营运成本约为元，每公里营运收入4.5元，高峰期每公里投入可获取营收5.3元，平低峰每公里投入回报为2.6元。针对上述数据对比，拟定扇形调度分析优化方法：将线路同方向各时段趟
9、次平均营收作为主要参照指标，依据每个时段趟次营收与时间制定扇面图，对线路的实际运行高峰、尖峰再次核准细分，优化作业计划，在扇形顶部投入产出较高的部分（即高峰期）增加趟次；在投入与支出持平的部分（即平峰期）维持里程；在投入回报低的扇形底部（即低峰期）控制里程投入，以达到控制成本同时完成政府考核任务的目的。里程、收入正负考核，明确任务导向。根据全面电动化推进进度，根据千公里收入的差异，分类考核里程上下限，加大柴油与纯电动并存线路的里程任务导向，提高成本较低的纯电动车里程值。（二）优化线网结构，提高平均票价结合客流分布情况及纯电动车辆能耗情况。根据续航里程、充电桩网点分布，灵活有优化线路资源，优化线
10、网结构，使单位里程的收入更加高效。一是地铁7、9、11号线运营情况，优化调整公交线网布局与运力配置，做好与地铁网络的衔接与互补，结合公交线网运行特点，创新公交服务运营模式，抢抓客流细分市场。二是及时跟踪外部市场变化，争取政策支持，实施“走出去”策略，拟在南山CBD、深大南北校区、龙华片区开行区间线、高峰线，拓展线路资源。三是充分发挥“互联网+”技术优势，主动拥抱“互联网”，以优点汽车为突破口，做大做强网约业务，绕过线路资源壁垒，扩大公交市场占有份额。七、 合理控制人工成本（一）人员现状按照2017年预算要求，我司驾驶员月均人数2123人，乘务员月均人数1143人，全年月均车辆数1170台。根据
11、集团运输部生产预算安排，到2017年底，我司将有纯电动大巴1252台，预留常规动力大巴162台。按此口径统计，我司将增加运力约400台。目前，我司共有车辆数1037台，驾驶员1984人，乘务员1084人。2016年，受常规动力大巴退出营运、纯电动车辆未到位等因素的影响，我司目前驾驶员人车比较高。具体如表一所示：表：2017年1-3月人车比情况项目 月份1月2月3月（截止3月7日）车辆数100410091037驾驶员200419951984乘务员109310901084驾驶员人车比（二）节约配员，提高单位里程报酬1.加车少加人，增加每公里劳动报酬，饱与劳动量，改良线路人员臃肿的结构。以M435路
12、为例，该线路目前车辆数48台，驾驶员108人，人车比2.25。2017年生产预算中，该线路配车58台，根据优化线网结构、改造人员结构的工作要求，计划该线路加车不加人，至年底，人车比可控制在1.86，可节约20人，全年节约工资费用200万元。人均劳动时间可由目前的156小时提升至188小时，人均载客里程可由目前的3200公里提升至3800公里，饱与了劳动量，人平绩效工资增加约500元，全年绩效工资增加约70万元。总体下来，公司结余130万元工资成本，员工单位里程收入更高，实现了双赢。2.有人售票线路转无人售票。通过线路截短等方式，对营收水平较低的线路开展有人售票转无人售票工作，对乘务员进行分流，
13、合理利用现有人力资源，优化企业内部资源配置。3.维保线员工转型，鉴于新能源车辆前期维保外包，针对新投放的400台车，暂不增加修理工配员，推进机修工转型为机电工，保持维保线员工人数稳定性。通过以上措施，节约人员268人，节约人工成本约1000万元。人均绩效增加500元/月。项目目前人车比情况参照目前人车比测算加车400台所需人员数量采取管控措施后所需人数节约人数车辆数人数人车比车辆数人数人数人车比驾驶员103719841.91 14372749 26581.8591 乘务员53610842.02 6361286 12401.95 46 维修工10374050.39 1437561 4300.3
14、131 合计103834733.35 1437459741092.86 268备注：通过采取上述措施，我司驾乘修人员2016年人车比、；2017年人车比1.91、2.02、0.39，节约268人。（三）推行“退班制”，降低劳动用工风险规范作业行为，考勤管理推行“退班制”，探讨“2人3车”模式，控制劳动时间，避免超时加班法律风险（1）受纯电动车辆充电等因素影响，车辆停场时间较以前有所增加。修订考勤管理规定，明确“退班”机制，员工在车辆停场时间超过4个小时的情况下，打卡下班，休息一段时间后重新打卡上班，避免超时加班的法律风险。（2）因充电桩配备不齐全，车辆充电需等待，或去场站之外的地方充电，往返时
15、间较长，针对这种情况，积极探讨“2人3车”工作模式，在一台车充电时，开另外的车辆继续参与营运，既能减少人员停场待班的时间，又能节约人员，降低人车比，控制人工成本。（四）建立利益分享机制，提高单位人效导入 “3个人干5个人的活，发4个人的工资”思维，量化基层团队工作，培养一专多能，一人多岗，让每一个员工的工作量饱与起来，逐步提高人员效率，加薪倾斜提供有质量工作的员工。1.以工作质量、数量为标准，量化基层工作量。分析基层各岗位工作重点，通过梳理基层工作事项、工作难度、工作强度优化制定基层各岗位职责、绩效KPI，形成车队综合绩效KPI并定价；2.测算2016年车队完成整体绩效需要的平均人数，车队结合
16、综合绩效KPI，自行提出2017年需控制的人员目标及完成时间，到达目标后，参照2017年人均工资计算目标节约的人员工资，并将节约部分的60%作为团队绩效发放， 执行过程中，核心在于“活”的确立，即综合绩效KPI的核定，对未达成KPI条款相应扣除，以确保工作质量。（五）严控加班，优化人工成本结构严审核，合理优化法定节假日加班安排。在劳动法、劳动合同法的指导下，安排法定节假日加班，严格执行法定加班考勤，对符合国家法律法规、公司规章制度的合理加班行为，按时支付劳动报酬。结合法定节假日的工作量，合理测算，优化法定节日加班比例。例如：根据节假日特点及劳动量，元旦节加班比例74.52%，春节加班比例68.
17、96%。测算参照2016年法定节日加班比例，2017年法定节日加班工资可以结余约200万元。八、 有效节约技术成本（一）节约“电量” 电量的节约类似于“打油老虎”，一方面通过无效里程的节约，实现用电总量的下降；另一方面通过驾驶行为的优化，节约单位电耗，从而降低总量消耗。加大车队地沟建设推进力度，结合车队实际情况，完善机工具设备、配件材料等资源配套，在车队作业条件成熟基础上与确保质量安全前提下，2017年争取新增凤凰、安托山、西丽与福光四个车队开展车辆一保作业，从而减少车辆一保作业送修空驶里程。具休如下：经测算，凤凰、安托山、西丽与福光四个车队共配车293辆，年度一保4311台次，在车队开展一保
18、作业后，年度可减少空驶里程10.53万公里，可减少电耗10.53万度，可节约电耗费用7.37万元。序号车队车数年度一保台次减少单边空驶里程（公里）减少空驶里程（万公里）减少电耗（万度）节约电费（万元）1凤凰7211240.56 0.56 0.39 2安托山53735152.21 2.21 1.54 3西丽901314205.26 5.26 3.68 4福光781138112.50 2.50 1.75 小计293431110.53 10.53 7.37 备注：电耗按平均100度/百公里测算，电费电价按0.7元/度测算。2.规范驾驶行为，降低百公里电量消耗（1）加强节电技能培训管理开展新能源车辆节
19、电驾驶技能培训，以及通过制定图文并茂的新能源车辆节电工作指引与节电环保温馨提示看板、建立车队线路坡道图与红绿灯时间统计表上墙宣传，提高员工的节电意识及节电技能。（2）开展电耗动态统计跟踪预警机制制定每旬跟踪、每月通报电耗数据管理机制，加强监督、指导车队重点做好电耗差率的跟踪、指导、整治工作，并通过定期预警通报管理，确保同线路同车型百公里电耗差异率控制在8%以内。（3）节电工作纳入驾驶员激励考核通过加大正向考核激励管理机制，制定新能源车辆单车电量消耗成本考核方案，将同线路、同车型车辆平均百公里电耗指标值作为该线路车型当月浮动定额，对浮动定额下限值范围以外的节约部分，纳入驾驶员考核激励，具体方式如
20、下：设定浮动定额下限值为3度/百公里（各车队可根据本线路、车型实际电量消耗情况适当调整上、下限值，但须报公司技术部审批后执行）。单车当月百公里电耗在浮动定额设定下限范围以外的，每节约10度电（奖励10元）。（二）节约“电价”电价的节约是基于“不同时段用电价格不同”而采取的针对性节电举措，需要车队综合场站充电桩配置；单边营运里程；营运的高平低峰期；电价的高平低峰期等各项影响因素，通过车队科学合理的运营调配，在完成营运任务的前提下，实现公司平均充电价格的下降。三公司已于2017年1月制定并发布纯电动车辆“平均电价”考核方案，科学测算车队纯电动车辆平均电价，把低于平均电价的30%节约费用核拨车队，把
21、高于平均电价的车队纳入绩效考核扣分，建立激励与约束机制，引导车队在纯电动车辆充电方式上坚持“削高峰、降平峰、拓谷峰”的原则，严控电量消耗成本。具体方式如下：奖励方式：节能奖金额=（车队前两个月平均电价-当月车队平均电价）当月车队总充电度数30%节能奖金额=（公司综合平均电价-当月车队平均电价）当月车队总充电度数30%考核方式：当月车队平均电价车队前两个月平均电价。当月车队平均电价高于车队前两个月平均电价，所高出的充电费用每1000元对应当月绩效考核扣1分（每月每车队扣分封顶10分）。节能考核扣分=（当月车队平均电价-车队前两个月平均电价）当月车队总充电度数1000（三）控制维修费用1.低保材料
22、费用控制（1）加强采购渠道的管理，在配件材料采购方面，严格做到货比三家的采购原则，认真调研掌握市场价格，力争采购的配件材料从质量上与价格上都占有优势。（2）认真做好零库存仓储管理工作，对能预见的即将要涨价的材料配件，及时提前做到预购入，规避涨价增加的成本费用。（3）建立材料问题反馈及处理跟踪流程，明确材料质量出现问题时的反映途径使问题材料能得到及时处理与索赔。（4）加强技术革新与改造工作，针对进口件昂贵的特点，以相同相似的国产件加以改造替代；同时开展技术攻关，积极寻求配套厂家的专业技术支持，解决高频故障，提高车辆的营运效率，减少车辆维修成本。（5）建立材料使用旬报跟踪管理机制，密切跟踪维修材料
23、成本使用情况，动态掌握消耗特性，预前控制不合理费用发生，并定期对已超或将超预算费用项目进行预警提示管理。（6）做好大件维修材料领用审批制定，采取价值1000元以上大件总成件须生产主管以上管理人员审批后方可领用。2.轮胎使用管控（1）通过新车轮胎置换、轮胎翻新等方法，灵活降低轮胎综合使用成本。（2）加大有责胎损考核力度，针对异常损坏，推行严格的问责制，并积极做好轮胎索赔工作等多项管理措施与规定，使轮胎消耗得到有效的控制。九、 其他费用管控（一） 管理费用1.摒弃以往以预算指导生产的管理模式，根据过往月份生产完成情况，采用动态预算管理在事前提出指导意见，主动参与生产计划的下达，按月滚动调整下月预算
24、任务。在每月的核算中， 事中控制成本费用的合理支出。同时，建立项目偏差预警制度，无论预算内外项目，在满足安全生产的前提下，成本偏差较大时，及时预警。2.加强财务管理，严格财务报销制度。进一步完善财务管理制度，理顺财务管理流程，严格财务报销制度，该个人承担的费用必须由个人承担，对于不合理的报销单据，财务部门有权拒绝报销。3.在不影响正常业务开展的前提下，尽力压缩招待费用。严格控制办公用品领用。严格审核各项管理费用支出，提高全员爱护公物、节能环保意识，努力提高废旧物品的再利用价值，争取低值易耗品费用的下降。（二）财务费用积极与税务机关沟通，及时掌握最新税务规定，减少税务风险，同时，尽可能利用新规定
25、为公司节约相关税费。同时，保持与各银行的良好合作关系，多渠道了解各种金融工具与贷款模式，做好融资方案的测算与研究工作，争取银行为本企业提供多样化、个性化的金融服务，力争取得对我司最有利的贷款方案，节约我司的贷款利息以及银行手续费。十、 成本结构优化目标1.优化里程结构。减少低效里程，优化线网结构，年度完成4条线路优化、至少开通20条优点线路。2.盘活人工成本。提高单位里程值，人均绩效提高500元/月，在保障车辆投放任务、保障集团考核任务、保证安全服务品质的情况下，年度节约人工成本约1000万元。3.节约技术成本。百公里电耗同比降低3% ；平均充电价格同比降低3%；千车公里维修费用预算比降低2%
26、。十一、 考核与激励（一）成本包干制1. 成本项目责任包干制：年初由集团核定并下达成本费用考核指标，实现分公司成本包干，成本超支通过管理评审予以考核扣分，成本结余由分公司按比例留用，自求平衡。2.成本核定方法：建议成本基数选取经营可控成本：即人员工资、燃料费用、维修费用三个部分。（二）奖励条件1.保障政府考核指标达标，保证安全服务品质提升，保障车辆技术水平，保障员工利益与员工稳定。2. 保障全面电动化、智能化、场站标准化等任务的资金投入，优化成本结构，重点节约经营性成本，追逐成本合理化，而非成本最小化。3.实际成本低于集团下达的成本考核定额。4.集团管理评审评价结果B级或以上，不发生一票否决项。（三）奖励方法1.奖励标准：经集团财务部核准，分公司完成成本定额任务，按照节约成本费用的30%下发奖励。2.奖励用途：用作员工激励。3.奖励范围：机关、基层两级管理人员。4.奖励分配方案：各分公司根据实际情况制定，集团人力资源部、企业管理部备案。