砺剑绩效管理指南.docx

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1、 目录1、 绩效管理基本2、 绩效管理流程3、 绩效管理步骤和诠释ACD绩效管理是一个持续过程P一、 一、绩效管理基本理念1、 公司各层管理者其首要角色就是通过系列管理活动发展组织绩效，所以，必须将绩效管理作为各级管理者首要职能和工作，必须严格遵从绩效为上管理原则，不姑息，不迁就。必须做到奖罚分明，及时到位。绩效管理核心1、 以战略、企业文化为标杆2、 以促进绩效发展和“双赢”为目标3、 PDCA为工具4、 以沟通和共识为手段2、 树立合理绩效管理理念A、 绩效管理目是为了发展绩效，而不是惩罚员工工具B、 鼓励正确而符合公司战略价值/组织文化行为和结果C、 失误在所难免，关键是不能重复D、 被

2、考核者业绩不佳，考核者同样有责任3、 严格如下绩效管理程序和要求1） 根据公司战略和经营计划确定关键经营和管理目标A、 财务类目标 B、 内部流程类目标 C、 客户类目标D、 学习和发展类目标2） 进行目标职能分解和落实，确定关键职能单位/管理者绩效指标A、 关键绩效指标-B、 绩效最低目标/要求、标准要求、挑战要求C、 绩效评估手段和办法（包括权重确定）-评估要素确定3） 进行绩效谈判和共识A、 绩效指标和目标/要求共识B、 完成绩效业务指导和可行性实践共识C、 资源配置和支持条件共识D、 相关特别奖惩办法共识。4） 适时绩效监督/监控、指导和反馈A、 适时被考核者绩效述职-原则先谈行动和结

3、果，后谈偏离原因和分析B、 研判和确认偏离原由C、 指导和共识下一步/阶段努力/实践方向和行动D、 必要时，给予资源支持或目标转移/修正5） 公正而有效进行绩效评估A、 以事实数据或记录为考核依据，避免个人好恶、以一盖全等现象。B、 为了防备由于考核者和被考核者对绩效结果认知巨大差异而造成冲突，进行被考核人自我评价不失为好办法C、 和被考核人进行考核结果沟通和反馈，力争就结果和未来期望/要求达成共识6） 根据考核结果以及公司相关规定进行及时而到位奖惩和管理4、 有效绩效管理需注意实践问题1） 指标设计必须有利驱动战略执行2） 应建立绩效考核申述渠道和规则3） 考核结果必须和薪酬、晋级等挂钩并且

4、奖惩要有力度4） 绩效奖励应适当平衡个人业绩和团队业绩关系5） 绩效不佳应合理考虑相关责任和原因6） 绩效目标确定一定要有挑战性，这种挑战性实践表现为20-30%能够达到，30-40%可以达到80%左右水平7） 考核重点放在中高层管理者公司绩效指标关注领域经营计划战略规划二、 绩效管理流程公司发展战略1、 指标/目标必须达成的理由2、 合适的行动步骤3、 争取共识正视不良表现赏识良好工作表现组织业务发展计划/目标确定问题组织机构驱动关键因素应有表现实际表现组织职能落实绩效考核指标和目标原因面谈：确认行动是恰当争取下属同意改弦易张确定下属该采取行动面谈前：应由和实际必须解决公司理由问题继续后果适

5、合行动步骤绩效指标落实能力原因态度原因组织原因清除障碍/激励/培训管理者关键客户绩效管理手册面谈后：把讨论成文备案跟踪并确保问题解决绩效考核量表关键任务/目标/计划积极转变予以确认积极转变正规纪律：口头警告/书面警告/停职/解雇予以确认开始指导绩效考核/跟踪下一步绩效发展计划绩效结果管理和反馈 三、具体步骤和诠释 第一步：依据公司战略规划，确定年度经营计划和目标， 系统规划公司将达成业务目标和主要需要达成工作和任务 注意：1、 计划和目标规划应自下而上和自上而下相结合形式进行2、 计划和目标必须全力予以宣贯，达成共识。发挥实践牵引作用3、 由人力资源管理和发展委员会负责组织研讨并形成明确概要文

6、档（战略思想和战略目标/计划），在绩效管理手册中予以表现 第二步：依据经营计划/目标，确定关键绩效指标。这种KPI可以按四类描述 财务指标:，要回答：我们应怎样满足股东？l 财务指标具有双重涵义：一方面是从短期视角对组织已采取行动所产生结果评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向结果，因此也是评价个人和组织绩效，进行绩效改进和组织战略变革出发点。l 可以划分为四个不同类别：资产利用股东价值收入和增长股东价值资产利用收入和增长成本/生产率成本/生产率 客户指标n 要回答：客户对我们要求是什么？n 客户指标选择应该来自于组织参和竞争客户群体和市场部分，并且包括客户满意度、客

7、户忠诚、回头率、购买率等在内客户指标都应该是组织战略对应于客户和市场具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效动因，又是组织内部业务经营过程因素驱动结果。市场份额n 可以划分为五类： 市场份额留住客户赢得新客户获利率 获利率 赢得新客户客户满意 保留客户 客户满意 内部经营过程指标 n 要回答：我们必须擅长什么？n 内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系业务流程，包括组织拥有关键技术、核心能力以及影响产品和服务质量、生产效率因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意动因，又是组织通过学习和创新推动结果。n 可以分为三个类别确定客户需求运营流程产品/服务服务流程客户服务研发流程信

8、息/开发客户满意研发流程运营流程服务流程 学习和成长指标n 要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？n 组织创新和学习能力和组织价值创造是直接相关，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习和成长指标即成为组织实现前三方面指标最有效推动力量。n 可以分为三个类别：员工保留员工生产率员工满意员工生产率员工满意绩效任务责任表关键绩效指标 权重 目标 考核要素 能力发展要求技能发展文化改善员工满意注意：1、 关键绩效指标是对公司战略目标分解，并随公司战略演化而修正2、 是公司战略/计划实现关键驱动因素3、 是对重点经营行动反映4、 由公司高层领导决定并被被考核人认同和共识5、 由人力资

9、源部负责对确定绩效指标和衡量标准/要素，在绩效管理手册中予以表现 第三步：将公司关键绩效指标进行层层分解，落实到具体责任部门/人。1、 上一级关键绩效指标是下一级关键绩效指标确定指明灯/标杆2、 下一级关键绩效指标/目标是上一级绩效目标实现驱动力量/因素3、 上下级绩效指标应保持价值和目标一致性典型举例：总经理营销总经理区域经理销售代表利润额销售收入；成本销售量；成本客户拜访效益，成本市场覆盖率市场发展计划和落实渠道选择和发展渠道管理总经理人力资源总监人力资源经理人力资源主管人力资源队伍建设关键岗位人员到位率招聘渠道管理有效性招聘渠道发展和招聘效率人力成本单位工资收益率人力资源配置合理性人力资

10、源配置方案 注意：1、 绩效指标确定自上而下进行，上一级具有绝对权威2、 绩效指标、衡量标准/目标确定过程应在沟通中达成共识3、 指标落实过程，也是资源支持和配置过程4、 各直线考核者/单位负责人提交部门相关内容，由人力资源部汇总、分析和设计并将相应内容在绩效管理手册并员工绩效考核表中予以表现第四步：绩效跟踪/督导/偏离管理1、 直线考核者应对被考核者进行适时跟踪和督导2、 实行定期会晤制度，并就被考核人实际工作进行沟通和障碍排除1） 完成计划状况，遇到问题/障碍，需要支持和资源2） 下一步行动计划和相应目标修正，并将会晤关键偏离和修正予以记录（下表） 绩效跟踪访谈记录表被考核人会晤时间会晤地

11、点相关参和人主要行动和成果主要偏离和原因下一步计划和目标/要求 直线考核者： 被考核人：第五步：依据“XXX公司绩效管理制度”规定，实施绩效考核1、 由人力资源部负责相关数据（财务、市场等）收集，并转送相关直线考核者，样式参考： 致：财务部 XXXXX 自：绩效考核办公室 XXX 批准人：XXX 主题：相关部门绩效数据支持 时间：2002年10月20日星期五 期望提供时间：2002年10月24日 提取方式：10月24日上午10：00派XXXX取对象指标数据/信息周期具体数值特别说明销售部销售额销售费用人力资源部培训费用差旅费用 数据提供人： 审核人：2、 由人力资源部负责组织对部门经理及其以上

12、人员被考核者相应关键客户考核/汇总工作（见下样表） 考核者和支持者序号被考核者直线考核者关键客户数据支持12345673、被考核人依据“员工绩效考核表”进行自我评价并向直线考核者提交本期考核述职报告，内容包括：1） 绩效目标达成状况评估2） 主要偏离3） 主要偏离原因分析以及付出努力4） 下一步自我绩效计划述职报告：实现绩效；和目标偏离；环境变化（市场、计划改变等）和偏离原因分析，下一步绩效目标和行动计划4、直线考核者依据相关数据、被考核人实际绩效表现对被考核人进行公正考核1）标准把握 卓越良好一般不足明显不足1、 最大化提升/利用资源2、 全面超出期望3、 95%以上任务目标/计划达成，4、

13、 具有多重增值表现，超出了目标/计划要求成果5、质量、数量、时间都十分出色。6、依靠自身自觉、主动、魅力、和楷模作用来管理、带动和协调自身及部门工作进行1、 充分资源利用2、 多数超出期望3、 较好完成90%以上任务目标/计划4、 有一定增值结果5、 工作质量和数量也都较出色。6、多数情况是依靠自身自觉、主动、魅力、和楷模作用来管理、带动和协调自身及部门工作进行。1、 合理利用资源2、 达到标准期望3、 能正确完成80%以上任务目标/计划4、多数时间需要依靠组织权力，有时也依靠自身自觉、主动、魅力、和身体力行作用来管理、带动和协调自身及部门工作进行；1、 资源不能合理利用2、 只能完成70%任

14、务目标/计划3、 在大多数工作环节（占工作要求80%）基本达到最低工作要求和期望；4、 在一些关键区域工作质量和数量需要改进。5、基本依靠组织权力，很少会依靠自身自觉、主动、魅力、和自我约束作用来管理、带动和协调自身及部门工作进行；1、 资源严重浪费2、 只能完成不足60%任务目标/计划3、 日常工作中经常有不符合要求现象发生；4、完全依靠组织权力，仍不能用令人满意方法达到工作要求，无法完成主要职责，工作质量和数量在期望以下。本岗位工作业绩水准持续不能被接受，在不久将来要求某种改进或采取行动，如降职、降薪，最终解除合同5、如何量化评估1） 要素级档定位（卓越/良好/一般/不足/明显不足）2）

15、分值修正（高/中/低，具体分值定位）3） 量化汇总当出现如下特征时，需要特别注意：1）员工个人绩效分值评价明显高于经理评价2）经理对员工绩效分值评价高，但经理绩效分值或团队绩效分值偏低6、直线考核者依据实际考核结果填写绩效管理手册内容，并及时和被考核者进行意见反馈，注意：1、 部门经理以下人员“关键客户考核者”对被考核人考核组织工作由相关直线考核者负责2、 直线考核者须对被考核者进行全面考核沟通的内容：成绩；问题与不足；相关建议；改善计划；奖惩行动（提拔、换岗、淘汰、奖励等）目：找到业绩不佳源泉，改善和发展绩效，不是找谁错资料归档人力资源部依据相关制度提出管理建议绩效反馈确定下一步计划直线考核

16、者填写绩效管理手册考核结果汇总关键客户进行考核直线考核者进行考核被考核者进行自评发放绩效管理手册“员工绩效考核表”附件：“表现回顾和期望”案例提示（见手册）这个员工应：少作 学习u “ABC”类工作 新计算机软件应用u 事事请示 特别是电子制表）u 凡事依赖 内部客户问题解决 部门预算程序 融洽交往多做 继续 u 主动解决问题 作为积极团队成员u 划分项目重要阶段 具有创新精神u 有效分配工作 保持质量u 谈判更好价格 多参加外部教育培训不要 其他u 错过项目最后期限 寻找提高新技能机会 u 试图去做太多事情，事无巨细 完成月度工作报告u 花费超支 在部门年度初始会议发表报告 接受新工作配额

17、参见两个公共研讨会开展 负责 u 同内部客户定期会面 领导项目u 领导工作小组会议 促进团队成员发展u 做客户访问 同供应商合作u 估量工作目标 监督成本/收益分析对这名团队成员绩效大致描述：加分 减分u 非常具有创造和创新精神 错过最后期限 u 质量合格工作 事无巨细u 帮助、体谅团队成员 不愿领导项目u 愿意学习新技能 不能有效利用时间第六步：直线考核人对被考核人绩效结果管理进行建议，人力资源部依据考核结果并公司相关制度提出绩效结果管理意见，经主管同意实施相应管理高 能力潜力 低进一步挖潜者列入提拔计划不佳业绩者给予警告针对性改善超级明星进入多重快速发展步骤，确保足够报偿中坚力量特殊发展指

18、导进入发展机会表现尚可可考虑发展失败者可考虑淘汰 值得赞赏者 保留原位低 业绩表现 高 注意： 如被考核者对考核结果/过程不满，可以依据XXXX公司绩效管理制度规定进行不满申述，可参照如下表格申述人所在部门申述时间申述对象申述事由事实陈述受理人调查和意见人力资源部意见总经理意见个人对处理结果意见备注单位/部门： 姓 名： 职 务： 董事长寄语：使命 价值战略 目标学习和成长绩效指标考核要素绩效目标客户绩效指标考核要素绩效目标内部流程绩效指标考核要素绩效目标财务绩效指标考核要素绩效目标年度主要绩效目标员工优势和发展评估表姓名出生年月进入公司时间现职位表现回顾和期望需要继续发挥：为确保工作有效，多

19、做：多开展：需改变：需学习/掌握技能：其他需发展：员工具有优势自己认为优势主管认为优势员工不足自己认为不足主管认为不足岗位胜任能力评估非常符合5较符合4一般3基本不符合2完全不符合1胜任综合评价对岗位认识和理解合计：评价：突出 胜任 基本胜任 不胜任下一步发展建议：行使岗位工作思维岗位经验岗位能力和实际表现人际和人事个人品质（态度、纪律、行为）XXX员工绩效考核表（ 部）姓名职位职务考核周期考核指标权重考核分值加权分数 典型结果描述总体评价1、总分=2、总体评价 超出期望 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望3、符合公司价值考核要素外特别贡献：问题和目标发展 考核者被考核人意见员工绩效

20、考核汇总表（如多位考核者时用） 姓名： 所在单位/部门 类别绩效指标加权系数考核人1考核人2考核人3考核人4考核人5考核人6考核人7考核人8考核人9考核人10考核人11考核人12考核人13平均分值加权分值财务指标1指标2指标3指标4指标5客户指标1指标2内部流程指标1指标2学习和成长指标1指标2指标3当期考核分值=直线考核者评价/建议： 1、 主要存在问题和改善/发展建议：2、 管理建议： 直线考核者：直线考核者评估：在本单位/部门，属于：出色 优秀 一般 中偏下 较差被考核人意见人力资源部意见/建议人力资源管理和发展委员会或总经理意见员工优势和发展改善考察表姓名出生年月进入公司时间现职位表现

21、回顾和期望需要继续发挥：为确保工作有效，多做：多开展：需改变：需学习/掌握技能：其他需发展：员工优势发展自己认为优势发展主管认为优势发展员工不足改善自己认为不足改善主管认为不足改善岗位胜任能力改善非常符合5较符合4一般3基本不符合2完全不符合1胜任综合评价对岗位认识和理解合计：评价：突出 胜任 基本胜任 不胜任下一步发展建议：行使岗位工作思维岗位经验岗位能力和实际表现人际和人事个人品质（态度、纪律、行为）员工绩效考核汇总表（如多位考核者时用） 姓名： 所在单位/部门 类别绩效指标加权系数考核人1考核人2考核人3考核人4考核人5考核人6考核人7考核人8考核人9考核人10考核人11考核人12考核人

22、13平均分值加权分值财务指标1指标2指标3指标4指标5客户指标1指标2内部流程指标1指标2学习和成长指标1指标2指标3当期考核分值=直线考核者评价/建议： 3、 主要存在问题和改善/发展建议：4、 管理建议： 直线考核者：直线考核者评估：在本单位/部门，属于：出色 优秀 一般 中偏下 较差被考核人意见人力资源部意见/建议人力资源管理和发展委员会或总经理意见员工优势和发展改善考察表姓名出生年月进入公司时间现职位表现回顾和期望需要继续发挥：为确保工作有效，多做：多开展：需改变：需学习/掌握技能：其他需发展：员工优势发展自己认为优势发展主管认为优势发展员工不足改善自己认为不足改善主管认为不足改善岗位

23、胜任能力改善非常符合5较符合4一般3基本不符合2完全不符合1胜任综合评价对岗位认识和理解合计：评价：突出 胜任 基本胜任 不胜任下一步发展建议：行使岗位工作思维岗位经验岗位能力和实际表现人际和人事个人品质（态度、纪律、行为）员工绩效考核汇总表（如多位考核者时用） 姓名： 所在单位/部门 类别绩效指标加权系数考核人1考核人2考核人3考核人4考核人5考核人6考核人7考核人8考核人9考核人10考核人11考核人12考核人13平均分值加权分值财务指标1指标2指标3指标4指标5客户指标1指标2内部流程指标1指标2学习和成长指标1指标2指标3当期考核分值=直线考核者评价/建议： 5、 主要存在问题和改善/发

24、展建议：6、 管理建议： 直线考核者：直线考核者评估：在本单位/部门，属于：出色 优秀 一般 中偏下 较差被考核人意见人力资源部意见/建议人力资源管理和发展委员会或总经理意见员工优势和发展改善考察表姓名出生年月进入公司时间现职位表现回顾和期望需要继续发挥：为确保工作有效，多做：多开展：需改变：需学习/掌握技能：其他需发展：员工优势发展自己认为优势发展主管认为优势发展员工不足改善自己认为不足改善主管认为不足改善岗位胜任能力改善非常符合5较符合4一般3基本不符合2完全不符合1胜任综合评价对岗位认识和理解合计：评价：突出 胜任 基本胜任 不胜任下一步发展建议：行使岗位工作思维岗位经验岗位能力和实际表

25、现人际和人事个人品质（态度、纪律、行为）员工绩效考核汇总表（如多位考核者时用） 姓名： 所在单位/部门 类别绩效指标加权系数考核人1考核人2考核人3考核人4考核人5考核人6考核人7考核人8考核人9考核人10考核人11考核人12考核人13平均分值加权分值财务指标1指标2指标3指标4指标5客户指标1指标2内部流程指标1指标2学习和成长指标1指标2指标3当期考核分值=直线考核者评价/建议： 7、 主要存在问题和改善/发展建议：8、 管理建议： 直线考核者：直线考核者评估：在本单位/部门，属于：出色 优秀 一般 中偏下 较差被考核人意见人力资源部意见/建议人力资源管理和发展委员会或总经理意见员工优势和发展改善考察表姓名出生年月进入公司时间现职位表现回顾和期望需要继续发挥：为确保工作有效，多做：多开展：需改变：需学习/掌握技能：其他需发展：员工优势发展自己认为优势发展主管认为优势发展员工不足改善自己认为不足改善主管认为不足改善岗位胜任能力改善非常符合5较符合4一般3基本不符合2完全不符合1胜任综合评价对岗位认识和理解合计：评价：突出 胜任 基本胜任 不胜任下一步发展建议：行使岗位工作思维岗位经验岗位能力和实际表现人际和人事个人品质（态度、纪律、行为）