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1、XX 港口项目港口项目 项目管理信息系统软件实施方案项目管理信息系统软件实施方案 XXXX 公司公司 二二 0XX0XX 年年 X X 月月 X X 日日 目目 录录 项目管理信息系统软件实施方案 Page 2 of 82 1方案概述方案概述 .4 4 1.1系统定位.4 1.2建设目的.4 1.3建设原则.4 1.4建设目标.6 1.5案例介绍.7 2项目管理系统系统组成项目管理系统系统组成 .7 7 2.1系统组成.8 2.2系统主要功能.8 3P6P6 如何实现如何实现 ABCABC 公司的项目管理需求公司的项目管理需求 .9 9 3.1EPC 总承包项目计划管理 .9 3.1.1计划管
2、理与控制 .10 3.1.2计划信息的传递 .18 3.1.3参建单位数据的反馈 .20 3.1.4EPC 设计、采购与施工计划集成.22 3.1.5资源管理 .28 EPC 项目成本管理 .31 3.1.6项目成本分解管理 .32 3.1.7合同变更管理 .33 3.1.8项目费用控制 .34 3.1.9进度款支付管理 .35 项目管理信息系统软件实施方案 Page 3 of 82 3.1.10统计分析 .35 项目质量安全管理.36 3.1.11质量管理功能 .36 3.1.12安全管理功能 .38 3.1.13质量跟踪监督功能 .38 企业多项目管理.39 3.1.14项目管理门户 .3
3、9 3.1.15多项目管理 .40 3.1.16项目组合管理 .42 项目管理控制过程分析.44 3.1.17资源分析 .44 3.1.18问题与风险控制 .45 3.1.19赢得值分析 .47 3.1.20报表输出 .48 3.1.21基于 WEB 的执行情况分析.49 3.1.22项目网站输出 .50 项目管理标准化和最佳实践.51 3.1.23项目管理标准化与规范化 .51 3.1.24建立企业项目管理的最佳实践 .51 3.2主要功能模块介绍.53 3.2.1项目信息门户 .53 3.2.2进度计划控制 .53 项目管理信息系统软件实施方案 Page 4 of 82 3.2.3投资控制
4、与合同管理 .57 3.2.4知识管理 .62 3.2.5沟通管理 .72 3.2.6流程管理 .73 3.3系统的特色.79 4异地接入方案异地接入方案 .8181 5网络安全方案网络安全方案 .8181 项目管理信息系统软件实施方案 Page 5 of 82 1 方案概述方案概述 1.11.1 系统定位系统定位 XX 港口建设项目是典型的工程建设项目，每年非常多的资金投入。如何建立标准的、 规范的项目管理过程？如何实现项目成功经验在公司范围内传承与重复？这些对公司来 讲都是未来的市场竞争力的一种体现。 通过项目管理信息系统的建设，实现在项目的范围内普及现代项目管理思维方法 和应用技能，使管
5、理人员的管理素质得到很大的提高，使将来整个管理行为趋于标准化； 使工程项目的质量、投资、进度始终处在受控的范围之内；使参与建设的各方在整体的 管理思维之下沟通流畅、协同行进；使项目的技术资料与施工档案在过程中得到及时的 整理归档。 因此，XX 港口项目管理系统（以后简称项目管理系统）是一个集成化的项目管理 信息门户。整个系统的明确定位是：针对 XX 港口各类工程项目的特点，将现代项目管 理思想落实为可操作步骤，使现代项目管理方法在 XX 港口的工程项目建设过程中得到 实质性运用，体现与国际项目管理先进方法接轨的能力，最终达到代表企业多项目建设 管理先进管理水平的目的；系统不仅仅包括表现形式为构
6、建在计算机网络上的软件平台， 还应包括表现形式为文字的、解释各项管理业务如何在平台上实现的运行规程与操作步 骤。 1.21.2 建设目的建设目的 建设项目管理系统的主要目的为：使项目管理的充分运筹方能良好指挥 、 及时跟 踪方能有效协同 、 愈早暴露问题方能愈好解决问题 、 记录一切方能主动查询与决 策的思想，在 XX 港口的工程建设过程中得到深入人心地贯彻和实施；使项目管理的 主导业务步入规范化、标准化运作状态，为持续发展奠定基础；使四控两管一协调 借助于系统实现；充分利用现代 IT 技术的优势，提高工作效率与管理水平。 1.31.3 建设原则建设原则 XX 港口工程会涉及多个项目、多个部门
7、共同设计、施工，而多方的协作与项目进 展信息的共享就显得非常重要了，这不仅可以为管理层提供准确的决策依据，而且还可 预防风险及项目的延期。我们在本项目管理系统的设计和建设中应充分考虑当前和未来 项目管理信息系统软件实施方案 Page 6 of 82 信息系统的发展需求，采用合理的技术，选用先进的设备和软件，以最大限度地满足当 前应用系统的需要，并为建立完整的大型/复杂建设项目的工程项目管理系统奠定基础。 因此，本系统应在实用性、先进性、可靠性、安全性、开放性、易操作性、易管理维护 性等方面作充分考虑。 一、 实用性实用性 该系统可以在其通用功能的基础上为 XX 港口做部分定制开发的，因此，满足
8、项目 管理的各项需求，实时反馈工程执行情况报告，为管理决策提供依据，是本系统的主要 任务。 在网络系统的设计和建设过程中，要尽量采取成熟的、有成功先例的系统，合理 选用系统设备和系统软件，优化系统性能价格比，精心设计、科学施工，避免采用代价 过高和华而不实的技术、设备和软件，避免失误，避免重复劳动，求得资金投入的最大 效价比。 与此同时，系统必须充分考虑使用人员的情况，做到易学易用、操作简单、尊重 使用人员的工作习惯。 二、先进性先进性 项目管理系统系统的基础结构要立足于目前相关领域国际先进大型建设项目项目管 理理念及计算机网络技术和标准，选用具有代表性和先进性的技术和设备，建成技术先 进、性
9、能优良、功能齐全、运行可靠的项目管理系统，保证投资的有效性和连续性。 三、可靠性可靠性 系统应具有长期的重负荷稳定运行和相对较强的抗干扰能力，因此： 尽量采用成熟而通用的主流技术和产品； 在系统设计和软硬件选配中尽量进行简化及优化、对系统关键部分作适当的冗 余（如磁盘阵列）考虑； 供电系统应稳定而不间断，高质量且相匹配的 UPS 设备是不可缺少的，服务器 应具有备用电源，各工作站应对停电有 15-30 分钟的反应时间。 四、安全性安全性 计算机网络系统必须按照多重保护、多层次实现、多个安全单元以及动态发展等 安全性策略，在服务器平台方案和部署设计上，应体现较为完整的网内安全隔离和网间 互联安全
10、保护等原则，在设备及软件的选型配置上，应对其所具备的安全技术和保护能 项目管理信息系统软件实施方案 Page 7 of 82 力等加以充分考虑，形成安全系统机制，并提供有效的备份应急措施，为进行严格的信 息安全管理提供技术基础和手段。 五、开放性开放性 网络系统设计过程中，要坚持标准化和开放性的原则，采用广为流行的国家标准 和国际标准，使不同生产厂商的硬件、软件产品能融为一体，为信息系统开发提供良好 的开放平台。 六、易管理维护性易管理维护性 系统应支持先进有效的管理策略，提供良好的管理工具或手段能够实时监视服务器 各种设备的工作情况，并在安全和系统故障方面进行预警，提交日志和分析报告，及时
11、发现故障点，为平衡负载、优化服务、排除故障提供手段和依据。 1.41.4 建设目标建设目标 作为一种服务项目，如何才能评价项目的实施成果呢？那就是软件系统是否在真正 地上线使用并带来一些客户想要的分析与统计结果。通过我们精心的组织、客户单位密 切的配合的话，我们相信至少可以实现以下工作目标： 近期目标（工程建设阶段）：近期目标（工程建设阶段）： 统一项目计划管理手段与工具 公司所有部门均采用相同的项目计划管理工具，便于计划的统筹协调与项目信 息的快速汇总分析。 实现动态进度管理与协调 通过软件及时发觉项目进度冲突，协调各方工作，使项目在计划的指引下协同 行进。使 P6 作为项目进度例会的进度信
12、息展示与分析的重要工具。 合同的台帐、支付、变更、概算管理实现工程费用实时管理。 所有项目集中管理，统一管控。 标准的、统一的合同与费用分析与统计报表。 全程的项目文档跟踪与记录，实现项目的知识积累与重复利用、辅助项目 竣工资料制作与档案移交。 远期目标（生产运行阶段）远期目标（生产运行阶段） 工程建设项目与生产运行项目的无缝对接。 生产运行项目的质量控制、安全管理 项目管理信息系统软件实施方案 Page 8 of 82 梳理并建立统一项目管理工具模板体系 公司知识积累与重复利用 项目管理流程的标准化 公司项目管理体系的标准化与规范化。 1.51.5 案例介绍案例介绍 （涉外业务） 2项目管理
13、系统系统组成 这些年来，随着项目管理知识体系的传播，越来越多的项目管理者已经意识到， 随着世界经济由工业时代进入以知识经济、虚拟经济和网络经济为特征的信息时代，时 空的概念在逐步淡化，残酷的市场竞争对企业项目管理能力提出了很高的要求。项目实 施环境的复杂性、个人经验的局限性、不确定性因素带来的风险性以及强调分工协作的 特点，对确保项目成功构成了极大的挑战。 “成也项目，败也项目” ，在中国，一个项目 的成败决定公司生死的案例已不在少数，尤其是一些中小企业。 项目管理技术是把项目管理过程科学化、系统化、标准化的实用技术、方法和工 具。项目管理技术的九个方面都蕴涵着先进科学思想、系统的方法和标准化
14、工具。例如 用项目工作分解结构进行项目范围的管理，用赢得值技术原理进行项目费用/进度综合 分析以达到控制目的等等。国外项目管理公司和大型工程公司都比较全面地采用这些管 理技术，有些甚至是国家法定必须采用的技术。例如美国能源部于 1979 年就颁布指令， 凡是投资额超过 5000 万美元的能源部建设的工程项目，都必须采用赢得值原理的费用/ 进度控制系统工具进行项目管理，而 P6 项目管理软件就是其中一个主要的指定工具。 P6（最新的版本为 V7.0 以下简称 P6）系列软件是美国 Oracle 公司在收购了 Primavera 公司的 P3 的基础上发展起来的新一代企业级项目管理软件，她荟萃了
15、P3 软 件 20 多年的项目管理精髓和经验，采用最新的 IT 技术，在大型关系数据库上构架企业 级的、包涵现代项目管理知识体系的、具有高度灵活的、以计划计划-协同协同-跟踪跟踪-管管 项目管理信息系统软件实施方案 Page 9 of 82 理理-控制控制-积累积累为主线的企业级项目管理软件，是现代项目管理理论演变为实用技术 的经典之作。 综上所述，我们给 XX 港口建议的项目管理信息系统（以下简称项目管理系统）的 方案是以 P6 为核心的集成系统，除了进度计划管理、控制与分析功能在 P6 中实现外， 其他的业务，如：进度查询、投资成本、知识管理等均由我们自主研发的项目门户来实 现。该项目信息
16、门户不仅为项目各参与单位及成员提供信息沟通与协作的平台，而且也 可以较好地满足项目管理过程中各专业管理的需求。 2.12.1 系统组成系统组成 根据国内和国外大型与复杂项目管理系统建设的经验，工程管理系统的开发应该包 括以下子系统或模块：项目信息门户、计划进度控制、投资控制与合同管理、知识管理、 沟通管理等。 以上 5 个管理子系统是工程项目管理中必不可少的，对建造投资大、质量高、工期 短的工程项目具有重要的作用。目前国内尚无适用的现成软件可直接应用，必须借助于 商品化软件与部分定制开发的方式才能满足具体业务的实现。 2.22.2 系统主要功能系统主要功能 项目管理系统具有以下主要功能与特性
17、集成国际高端企业级项目管理软件 具有公共的用户登陆界面，即信息门户 统一的计划管理与控制平台 明细的投资与费用控制 集中的文件与知识管理 支持远程业务处理（计划、作业实施反馈、文件处理） 项目公共信息共享 满足项目管理主要业务需求 项目管理系统系统是一套基于 B/S 架构的、门户性质的企业级项目管理解决方案。 是由企业项目信息门户与业务管理组件构成，充分演绎了 PMBOK 九大知识领域和项目管 理的 5 个关键过程。主要包括以下组件：信息门户、进度管理、投资成本、知识管理、 系统管理等。 项目管理信息系统软件实施方案 Page 10 of 82 项目管理系统系统是基于多用户、多项目、多角色设计
18、的企业级项目管理系统，不 同的管理人员可以使用不同的组件进行业务处理与工作，其业务操作既可以互相独立， 但又通过项目计划相互关联、咨询交叉与协同。 项目信息门户项目信息门户 (Project(Project InformationInformation PortalPortal，简称，简称 PIPPIP ) ) -提供公司有关 项目执行的动态信息与个人事务提醒，由来自于业务管理组件中各种动态信息 内容块（Portlet）组成，一般以图表方式来展现，供所有人员使用。 进度管理进度计划控制（进度管理进度计划控制（PrimaveraPrimavera , ,简称简称 PMPM）-用于企业项目管理进度
19、控制 体系规划、编码设定、详细计划编制、进度计算、计划下达、是整个企业级项 目管理的核心。一般供计划协调人员或项目经理使用。 进度查询与分析进度查询与分析 (SuperVision(SuperVision，简称，简称 SV)SV) - 用于多项目进度信息查询、项 目组合的执行情况分析、赢得值分析、项目组合的临界值监视、项目关键执行 指数查询 KPIs，项目的问题分析等等。一般供团队领导、管理决策层或项目经 理使用。 投资成本投资成本 (SuperCost(SuperCost，简称，简称 SC)SC) - 对项目的预算监控、合同建立、费用分 摊、合同支付、合同变更、合同结算等过程进行全面的管理、
20、控制与分析。一 般供项目投资控制与合同管理人员使用。 知识管理知识管理 (SuperKM(SuperKM，简称，简称 SKM)SKM) - 对项目实施过程中产生的全部文档的创建、 审批、版本维护、分类、查询、归档、移交、借阅进行全面的管理。一般供项 目的文档管理人员使用。 3P6 如何实现 ABC 公司的项目管理需求 3.13.1 EPCEPC 总承包项目计划管理总承包项目计划管理 工程建设项目采用“自上而下分解、自下而上汇总协调” 、 “以施工作业计划为主 线、其他计划协同配套”以及“远粗近细”的原则进行计划编制。通过 EPS、项目、 WBS 与责任分解体系（OBS）结合的方式建立目标责任体
21、系。 项目管理信息系统软件实施方案 Page 11 of 82 3.1.1计划管理与控制计划管理与控制 3.1.1.13.1.1.1项目管理基本结构项目管理基本结构 建立项目管理基本结构，目的是实现对各种层次、各种类型项目的“集约式”有 序管理。项目管理基本结构中一部分建立在软件系统中的编码结构。 项目化管理主要编码结构体系，包括： 1）企业项目分解结构（EPS） EPS 设置主要方便工程分类管理. 图 7 项目分解结构（EPS） 2）组织责任分解结构（OBS） 根据 ABC 公司现有组织结构的状况以及项目实施责任落实的需要，OBS 采用按 部门、以及特殊管理团队综合设置，有关监理单位、承包商
22、也作为 OBS 的一部 分进行设置。 3）资源分解结构（RBS） 资源是完成项目具体作业工序的必要因素，管理利用好资源是企业管理者 的追求。P6 软件将给企业资源的及时协调与平衡、强度分析带来便利。 承包商人力资源、机械资源、材料资源是分析承包商履约能力的重要根据， 也是需要积累的重要项目实施信息。这些资源的设定将为工程量完成情况的统 计、对承包商计划的综合分析提供帮助。 项目管理信息系统软件实施方案 Page 12 of 82 从实用、管理简化等角度考虑，以上人、材、机资源均只分析其数量情况。 权重的管理也以“资源”的形式实现。所以增加“工作量费”用以分析资金流 量。 如下图： 图 7 资源
23、分解结构（RBS） 4）项目工作分解结构（WBS） 工作分解结构 WBS（Work Breakdown Structure,简称 WBS）是企业项目化 管理过程中就具体项目进行深入管理的重要编码。WBS 编制详细程度可以反映 出项目计划的控制细度。 按照项目管理理论，WBS 属于项目范围管理范畴的内容，是各项管理工作 开展的基础。 5）费用分解结构（CBS） 根据费用控制和财务统计的需要设置相应的科目。如下图 项目管理信息系统软件实施方案 Page 13 of 82 图 8 费用分解结构（CBS） 6）日历与分类码等 根据项目实际情况和尽可能简单实用原则，包括考虑资源日历和项目日历的定 义。如
24、： 日历 1： “XX 电厂项目（七天） ”为默认的日历，不设节假日。 日历 2： “XX 电厂项目（五天） ”，考虑法定节假日。 3.1.1.2计划计划管理层次与定义 工程建设项目的计划分为四个层次进行控制与管理。层次划分参见下图。 项目管理信息系统软件实施方案 Page 14 of 82 图 9 计划层次设置 各层次间的依存关系参见下图。下层计划是上层计划的目标与责任的进一步分解， 是上层计划的支撑。三层以上的计划是工程建设项目不同管理层面的项目管理策划依据。 第四层为具体实施计划。 图 10 四层控制计划 里程碑计划（一级计划）里程碑计划（一级计划）根据项目业主的要求提供的进度安排确定的
25、项目里程碑 项目管理信息系统软件实施方案 Page 15 of 82 点的时间安排。 总控制计划（二级计划）总控制计划（二级计划）业主/监理根据里程碑计划要求和各标段工程内容编制的 项目实施控制性计划。 标段控制计划（三级计划）标段控制计划（三级计划）标段控制计划是在总控制计划基础上进一步深化的控 制计划，标段控制计划也即承包商标段实施总进度计划。 实施计划（四级计划）实施计划（四级计划）根据标段计划编制的项目具体实施计划（滚动编制） 。 3.1.1.33.1.1.3计划管理职责计划管理职责 1 1、 里程碑计划里程碑计划 里程碑计划的编制由计划部控制计划人员完成。 2 2、 总控制计划总控制
26、计划 总控制计划由多个 P6 中的项目组成。其中施工类总控制计划的管理责任为监 理单位，其它类项目根据项目类型由公司相关处室负责管理。总控制计划的综 合协调责任为计划部。 3 3、 标段控制计划标段控制计划 标段控制计划管理责任为相应标段的现场施工单位。标段控制计划与相应总 控制计划的协调责任由业主相关部门负责。 4 4 、实施计划、实施计划 各标段项目实施计划的管理责任为相应标段的现场施工单位。指业主内部管 理类项目实施计划的管理职责为相应项目的负责人。 3.1.1.43.1.1.4计划内容与编制原则计划内容与编制原则 3.1.1.4.1里程碑计划里程碑计划（一级计划）（一级计划） 1、计划
27、内容、计划内容 里程碑计划在 P6 中表现为单独的“项目” 。项目的作业类型为开工或完工里程 碑作业，反映项目整个实施过程中的重要控制点或重大形象进度节点。 2、编制原则、编制原则 项目管理信息系统软件实施方案 Page 16 of 82 里程碑计划作为一个单独项目管理，这样易于控制和集中管理。具体要求如下： 1.里程碑计划作为业主管理项目，在里程碑 EPS 结点下编制 2.里程碑计划时间按照 ABC 公司要求编制 3.通过作业分类码（里程碑类型）区分里程碑性质 4.通过作业记事备注描述里程碑或控制点要求 3.1.1.4.2总控制计划总控制计划（二级计划）（二级计划） 1、计划内容、计划内容
28、总控制计划包含里程碑计划内容，包含为实现里程碑计划而需完成的各项任务以及 任务的详细信息。对于构成建设主体与建设过程的工程施工类任务，这些信息包括任务 的工期、逻辑关系（工艺与组织关系） 、分类码分配、记事备注等信息。对于建设过程 中的非工程施工类任务，这些信息包括任务的工期、逻辑关系（工艺与组织关系） 、分 类码分配、记事备注等信息。总控制计划包含各项目 WBS 的责任分解以及其它信息。 2、编制原则、编制原则 1. 根据里程碑计划以及便于计划管理责任落实的原则划分总控制计划的项目； 2 .在总控制计划项目（二级计划）中加入里程碑计划中相应里程碑与控制点，并根 据工艺关系将它们用逻辑关系联系
29、起来； 3 .通过建立相应工作分解结构（WBS）进一步落实责任，其 WBS 编制的依据是各 相关标段的工程内容。 4 .根据合理的施工强度、工艺和资金安排作业的工期和进度； 5 .施工任务的详细程度一般考虑到通常的单位（子单位）工程即可； 6 .根据工程结构物（构造物）特点、施工区域、总平面布置、施工强度、施工流水 安排等因素确定任务间的组织关系安排； 7 .根据施工进度计划的安排，协调设计、招投标与采购等工作的进度； 8 .总控制计划（二级计划）中的重要里程碑时间不得突破里程碑计划的相应限制； 3.1.1.4.3段控制计划段控制计划（三级计划）（三级计划） 1 1、计划内容、计划内容 项目管
30、理信息系统软件实施方案 Page 17 of 82 标段控制计划（三级计划）是在总控制计划基础上进一步深化的控制计划。标段控 制计划是指承包商标段实施总进度计划，是承包商根据业主的相应总控制计划编制的。 承包商标段实施总进度计划是承包商完成所承揽的项目内容实施过程的描述，通过沟通 协调并经业主批准认可后即为合同双方协同工作的基础。 承包商标段实施总进度计划内容，包括但不仅限于： 1）总控制计划中相应承担的 WBS 所指定含盖的所有工作内容； 2）相应里程碑和竣工日期、合同中间日期、合同限制条件； 3）为完成主要实体工作所需的辅助工作（如大型机械设备调遣、临时道路设 施等） ； 4）图纸、设备、
31、场地移交等需要指挥部/监理单位协调的辅助事项； 5）有关单位/分部工程质量评定检查工作与要求； 6）有关重大安全措施与安全检查方面的事项以及施工工序安全要求； 7）部分移交或总移交以及退场清理等相关工作； 8）所有工作量费内容要与相应的计价作业结合； 9）项目业主指定的需统计的主要实物工程量与资源； 10） 项目业主指定的各种分类编码； 2 2、编制原则、编制原则 1.根据项目业主下达的总控制计划编制，重要里程碑点的要求满足总控制计划要 求。 2.对于总控制计划中关键路径上的作业或关键作业的工期，标段总控制计划和实 施计划不得超出。 3.WBS3.WBS 的编制原则：的编制原则： 标段控制计划
32、中的 WBS 沿用业主总控制计划中的 WBS，如有需要，可以再往更 细的层次编制 最底层 WBS 的工期不宜超过三个月 1）标段总控制计划资源的编制原则：承包商在其标段总控制计划中，要将每 一道作业所需的工程量费以资源的形式列于作业详情表的资源页面中，并 将工程量费的预算费用填入相应的栏位中。 2）作业分类码的编制原则：标段总控制计划中的作业分类码必须要与项目业 项目管理信息系统软件实施方案 Page 18 of 82 主项目部的全局作业分类码相互一致 3）日历编制原则：所有承包商编制用的标段总控制计划的日历一律都用“项项 目业主项目（七天）目业主项目（七天） ” ，不设节假日。 4）各承包商
33、根据总控制计划编制好相应标段控制计划后，必须将自己相应的 作业与监理的总控制计划中的作业以 SS 和 FF 的逻辑关系连接起来。 5）标段控制计划的费用控制编制原则： 承包商必须为其标段控制计划的每一道作业工作量费资源工作量费资源，加载预算费用， 然后给每一工作工作加载相应的费用概算作业分类码。 6）各承包商标段总控制计划间的协调 通过交接点的形式来对各参建单位的计划进行协调，并以记事本中说明要 求的方式反映出来。 3.1.1.4.4实施计划实施计划（四级计划）（四级计划） 1 1、目的、目的 1）为了更容易计划跟踪，承包商需要编制更细，实施性更强的计划 2）为了实际数据更及时更准确地反映到承
34、包商各标段控制计划和业主的总控 制性计划中 3）规范化业主内部事务，提高其效率，使得它更合理。 2 2、计划内容、计划内容 施工实施计划主要包括各承包商的实施性计划，其作业的深度应该更接近于承 包商习惯的具体跟踪工序。承包商可以在其实施计划中分析其具体资源用量以形成 更合理的施工计划。 3 3、编制原则、编制原则 1）按照真实可行的跟踪工序编制，建立合理的工序逻辑关系 2）实施计划的进度安排必须符合标段总控制计划的进度，这样的实施进度才 能如实地反映到更高一级计划中。 项目管理信息系统软件实施方案 Page 19 of 82 3.1.1.53.1.1.5项目目标管理项目目标管理 3.1.1.5
35、.1项目目标的建立项目目标的建立 将全面、切实可行、优化的网络计划作为项目控制管理的目标计划，是项目实施目 标管理的基础。由于有了目标工程，就可以方便的将现行工程与目标工程进行多层次的 比较，从而对造成里程碑点（控制点）和指标差异的原因进行深入分析。 1、业主总控制计划的目标项目 业主在审核完并下达给承包商标段控制计划（三级计划）后，由业主建立总控制 计划的目标项目，目标管理类型定义为“二级目标计划” ，然后将总控制计划的所有作 业的作业类型改为“配合作业” ，形成一个真正地随底层数据变化而变化的动态总控制 分析计划。 2、标段控制计划的目标 承包商在正式收到业主下达的标段控制（由承包商编制，
36、监理和业主审核通过后的 计划）计划后，建立其目标项目，以作跟踪、分析和控制使用。 3.1.1.5.2项目目标的维护项目目标的维护 出于安全性和权限层次的考虑，任何一个项目的目标维护都必须由其相应部门负责 人进行，相应部门负责人具有增加，删除，修改目标项目的权限。业主相关人员和承包 商需要对相关的项目进行周期性地创建或更新。 3.1.2计划信息的传递计划信息的传递 3.1.2.13.1.2.1总控制计划发布总控制计划发布 1 1、总控制计划发布的目的：、总控制计划发布的目的： 总控制计划作为业主进度和费用控制的基础，业主需按此来约束和规范各承包商 的进度和费用，为业主项目化管理的核心。 2 2、
37、总控制计划发布的条件：、总控制计划发布的条件： 业主计划部组织各部门根据总控制计划编制原则编制了合理、可实施性强的二级控 项目管理信息系统软件实施方案 Page 20 of 82 制计划，经业主相关领导审批后，正式作为业主总控制计划实施。 3 3、制计划发布的方式：、制计划发布的方式： 由于业主、监理和承包商处于同一网络平台环境之下，业主编制好的总控制之后， 书面通知承包商和监理并附带电子 P6 文件，各承包商的相关人员根据总控制计划编制 相应的标段控制计划和实施计划。承包商编制完其相应标段控制计划后，书面通知相关 监理公司和业主并附带电子 P6 文件，由监理和业主进行审核。对于不符合要求的标
38、段 控制计划，业主和监理有权要求相应承包商修改或将其退还给相应承包商，由后者修改 后再次书面通知监理和业主协调。当业主和监理协调完标段控制计划后（协调内容通常 包括：内容、WBS、资源、费用加载、作业代码及工期、逻辑关系、限制条件、作业分 类码、项目日历、浮时、交接点等等） ，将书面通知各相应承包商以作为工作开展的依 据，并以此作为进度控制和实施计划的依据。 3.1.2.23.1.2.2承包商计划报批承包商计划报批 承包商编制好标段控制计划后，将其上报给监理，由监理和业主协调，最后由业主 相关领导审核批准。流程图如下所示： 项目管理信息系统软件实施方案 Page 21 of 82 图 11 承
39、包商计划报批流程 3.1.3参建单位数据的反馈参建单位数据的反馈 3.1.3.13.1.3.1实施进度反馈实施进度反馈 每一周期结束（每周六和每个月 25 日）的时候，承包商通过 PM 将实际进度和实际 工作量反馈到系统中，并打印出相应文件上报给监理和业主，由监理和业主进行审定。 项目管理信息系统软件实施方案 Page 22 of 82 如果承包商提出对批准后的标段控制计划进行变更，那么承包商必须以书面形式提交给 监理和业主，待监理和业主认可方可生效。 3.1.3.23.1.3.2实物工程量和实物支付项反馈实物工程量和实物支付项反馈 承包商必须将实际的实物支付项必须从 P6 中打出图表格式的报
40、表，并以书面形式 和电子形式送交监理，以作支付申请的依据，并由监理审核。 3.1.3.33.1.3.3动态监控与跟踪动态监控与跟踪 每一期实际数据更新好之后，项目管理和控制人员必须对数据进行监控分析，从不 同的角度来分析项目的健康状况，为下一步的决策工作打下基础。 项目管理信息系统软件实施方案 Page 23 of 82 图 12 动态监控与跟踪流程 3.1.4EPC 设计、采购与施工计划集成设计、采购与施工计划集成 根据我们以往的实施经验，不管是公司内部之间的不同阶段的接口或与外部单位之 间的接口，如果不能界定一个清晰的、合理的界面计划，则在今后的项目实际进展过程 项目管理信息系统软件实施方
41、案 Page 24 of 82 中协调的工作量将会非常大，而且责任也难以界定清楚。因而在进行综合计划时，需要 做到： 项目WBS的分解一定要能明确到具体责任的程度； 各阶段的WBS与作业计划必须由各自部门负责编制； 各阶段的界面交接通过里程碑点来实现，最好不好直接连接逻辑关系，该部分 里程碑通过作业分类码标识出来； 在保持各阶段计划的独立性的基础上，动态分析各阶段计划的相互影响； 重点关注那些影响整个项目进展的作业任务。 EPC 项目总承包商角色的一个重要职责是组织和协调，设计、采购、施工工作的衔接 计划安排是否到位，将直接关系到项目的顺利进展。 图 13 设备采购/制造/交付、图纸设计/交付进度如何和施工进度衔接示意 图） 这个衔接计划是解决不同单位计划工作实施、交接协调的重要外部条件，目前流行 的做法是通过不同单位在计划中设立关联里程碑点来实现关联工作的衔接，总承包商负 责分析衔接计划中关联工作项相互的满足情况，提前消除计划漏洞和隐患，提高计划的 可执行性。 以下是各阶段计划的样例： 项目管理信息系统软件实施方案 Page 25 of 82 图 14 设计详细计划 标准视图 图 15 项目采购详细计划 项目管理信息系统软件实施方案 Page 26 of 82 图 16 项目施工详细计划 3.1.4.13.1.4.1设计与采购衔接设计与采购衔接 在工程