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1、 班组长培训方案班组长培训方案一、公司现状分析（一）公司的目标与规划随着珠三角地区管理成本压力的不断增加及产业转移步伐的不断迈进，越来越多的企业把发展的目光投放于“泛珠三角地区”甚至欠发达的西部地区。而我们公司的高层领导亦早已有预见性地在2004年前便已做好了发展规划，选定了*作为公司的制造基地，并制定*的团队目标，决心把*厂做大做强，并力争把*打造成：1、 一个富于竞争性的制造基地；2、 要把总部初步运行成熟之产品在*制造基地做精、做细，产生最大效益保持稳定的质量；3、 要逐步提高各方面控制能力尤其是现场制程能力。（二）班组长的现状分析1、生产管理人员年龄偏小，生产管理年轻化现时，公司的生产
2、基层管理人员（含助拉、拉长及高级拉长）共40人，其中助拉13人，拉长及高级拉长共27人；其中年龄在25岁以下人员23人，占总管理人数的63%；年龄在30岁以上人员为9人，占总生产管理人数的23%。2、在职时间短，生产管理经验不足在现有的40名管理人员当中，在职时间在6个月以下人数为15人，占总管理人数的38%；而在职1年以上的人数为18人，占总管理人数的45%，亦即管理经验超过1年以上的管理人员不足总管理人数的一半，整体的生产管理经验明显不足。3、管理人员内部提升比例高，外聘比例低 目前的管理人员，主要以内部提升为主，外聘为辅。其中内部提升36人，占了总管理人数的90%；仅有10%的人员为外聘
3、。4、学历偏低，文化水平有待提高现时，我们初中学历的管理人员占了80%，而高中以上学历的生产一线管理人员仅有8人，占总管理人数的20%。在如今“精英教育”早已成为“大众教育”，而高中、中职教育更是遍地开花的年代，我司基层管理人员的高学历人才比例明显偏低，文化水平有待提高。（三）生产管理现状分析“万丈高楼从底起”，制造业的竞争力来自于“现场”，现场管理人员是现场一线的指挥者、辅导者和反馈者。现场管理人员管理水平的高低，直接影响着产品质量、成本、交货期等各项指标的完成，影响公司的竞争力。 目前，对于我们的班组长来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，尽管基本上可以胜任，但始终无法快速而有效地处理以
4、下问题，从而影响管理的效率与管理的质量： 1、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，生产管理现场依然很凌乱。 2、生产任务未完成找我，员工有压力找我，效率、质量搞不好也找我，感觉分身乏术，不知道该做那个好。 3、生产线变化频繁，员工效率偏低，不知道该如何提升。 4、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，实在拿她们没办法。 5、由同事变成上司，原来的好朋友成了陌生人，如何进行角色转换？ 6、员工积极性差，士气低落，但我们基层管理既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，所以“激励”亦无从谈起。 7、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识？8、一天到晚都在处理问题，可是很多
5、时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？ 9、生产管理压力很大，但公司要求实行人性化管理，压力又不能转嫁到员工头上，如何进行压力管理？10、通告已经说了，开早会也讲了，员工就是不执行，怎么办？（四）培训现状分析由于班组长是班组生产管理的指挥者和组织者，是企业中最直接的管理者。班组长综合素质的高低决定着班组工作的好坏，决定着企业决策能否顺利地实施。通过培训建设一支高素质的班组长队伍既是企业一项基础性的工作，也是一项具有长远战略意义的工作。为此，人力资源及行政部早已针对新晋升及新入职的班组长制定了“生产管理培训及考核程序”，明确规定上述人员需接受理论类及实践类两方面的知识；同时每年制定两期为期三个月并
6、轮回进行的“基层管理人员培训计划”，并邀请生产、品质、工程及IE部门的负责人参与授课，力图有针对性地提高基层管理人员的现场管理能力；除此以外，还搜集相关的生产管理视频，以学习先进的管理理念与方法。尽管内部培训对提升生产基层管理人员的管理能力有了一定程度的帮助，但是，仍然存在以下缺点：1、课程设计内容包括了基础性知识、专业知识及管理知识三大部分，针对性较强，但讲授欠缺深度，理论性强，案例偏少，可观性不够强。2、课程设计欠缺了诸如QC七大手法、现场改善与问题解决等一些先进的管理方法。3、培训讲师授课经验不足，授课技巧欠缺，培训方法单一。二、解决方案由于从内部提升基层管理人员具有成本低、稳定性强，以
7、及能提高员工士气等优点，因此，短期内内部提升仍然是我们目前解决生产管理人员短缺的重要方法之一，而培训亦是我们提升管理人员的管理水平的重要方法之一。而根据目前的外部环境结合公司的发展目标与实际情况，很明显，单一的内部培训已无法满足公司不断发展的需求，而外部培训的专业性、系统性、技巧性及多样性等都是内部培训所难以企及的。因此，为了解决内部培训存在的不足问题，我们应不断扩展培训渠道，积极引进外训，做到内外结合，取长补短，从而更有效地提高培训的质量，提高管理人员的管理水平，匹配公司的发展战略。具体计划如下：（一） 培训主题TWI一线班组长技能提升培训（二） 培训目标本次的课程，是历次培训规模最大，投入
8、最高，专业性最强的一次培训，因此力争此次培训达到如下目标：、掌握班组现场 5S管理的方法。、掌握时间管理技巧。、掌握班组长汇报工作和布置、检查工作的技巧，开好班组会议的方法。、掌握班组长表扬与批评员工的技巧。、掌握班组现场管理方法。6、 掌握培训员工的方法。7、 掌握提升员工执行力的方法。8、 掌握压力管理方法。9、 掌握IE技术并初步应用于生产。10、懂得分析异常问题并掌握处理的技巧。（三） 培训对象助拉、拉长及高级拉长（四） 培训时间 1、2天封闭训练+1天拓展培训（共3天）；2、具体时间安排为：10月16-17日（封闭式培训）及10月31日（拓展培训）（五） 培训方式培训将采用直观、形象
9、的多媒体教学和户外拓展训练有机结合的方式，采用经验交流、小组讨论、案例分析、角色扮演及体验式培训等开放型、互动式的先进教学方法。（六） 培训的费用预算 1、外部培训课培训费：*元/天 2、拓展培训费：*元/人/天（按40人算）3、其它：*元（含讲师交通费、住宿费及餐费）4、共计：*（七） 课程设计1、课程设计的原则课程设计的原则是紧紧围绕生产管理实际所需，不求“大、广、虚”，而求“实用”，尽可能地使得学员所学内容“能用、会用、好用”。2、课程内容大纲序号课程分类课程内容目 标备 注1管理的理念认知1. 现场管理的角色认知2. 班组长的主要职责3. 班组一日工作全貌4. 早会的主持技巧5. 班前
10、班后管理1. 学会转变角色2. 了解工作的职责并有条理地处理一天的工作3. 学会主持早会的技巧2现场管理1. 班组现场管理的要素2. 班组现场管理的原则3. 现场管理的要素4. 现场管理的目标5. 班组增值的7S管理6. 班组目视管理7. 班组看板管理8有效的时间管理9班组常见的七大浪费10IE技术的应用11防错技术应用1学会班组现场管理的要素和原则2熟悉7S管理要求、方法3学会班组作业标准化、目视管理、看板管理4学会时间管理使管理更有效率5学会运用IE管理技术对现场进行改善，提高生产效率及降低成本6学会应用防错技术3质量管理1. 班组质量管理的内容2. 班组质量管理的方法1学会运用质量预防、
11、过程控制、统计分析等方法2学会运用过程方法、管理的系统方法等处理质量异常和不合格问题3学会实施“三检制”4人员管理1. 有效的激励方式2. 有效的批评方法3. 有效的压力管理方法4. 员工的工作教导方法5. 有效沟通技巧6. 人际关系管理1. 学会运用非物质激励的方法2. 学会有效批评班组成员的方法3. 学会压力管理的方法4. 学会教导班组成员的方法5. 学会有效沟通的方法6. 学会游刃有余地处理与上司、下属及同级部门人员的关系5管理方法1. 异常问题发现与改善方法2. 20/80法则运用1. 学会发现异常问题并学会改善的方法2. 学会运用重点管理的方法6专题类1. 安全生产掌握提高安全意识，
12、减少工业伤害发生的方法。7拓展培训高效团队 高效执行力打造高效团队，缔结良好同学情谊，提升执行力与凝聚力。（八） 培训效果的评估方法为了考核此次外部培训的适用性及有效性，人力资源及行政部将会在培训结束前后，通过以下方式对培训效果进行多方面评估。1、反应层面。培训结束时，将会通过面谈及问卷的方式，了解学员对培训效果的满意度。2、学习层面。 在设计培训课程时，将与培训师沟通设计与课堂每一章节内容相关的案例，作为课后作业，以考核学员的理解及应用能力。同时，将要求学员在培训完成后，书写培训心得报告，以加深对培训内容的理解及应用。3、行为层面。在培训结束后，将会与学员的直属上司一道分析学员的行为，以了解
13、学员培训前后的工作态度、工作热情及工作效率等方面行为改变的情况。（九） 培训效果的转化我们本次培训的目的是为了实实在在提高管理人员的管理水平，以适应公司不断发展的需求。因此，我们不能“为了培训而培训”，不能光是让学员“激动、心动”，更重要的是让学员“激动了、心动了”之后，真正的行动起来。因此，我们需营造学习氛围，以激活学员“学以致用、学以致变”的动机。1、营造学习氛围，打造学习型企业培训完毕一个月后，拟举行一次“改善提案竞赛”活动，通过此活动的举办，一方面提高学员参训的积极性，从而达到激励学员“学以致用”的目的；另一方面，借助后期的宣传造势，营造效果转化的大氛围、大环境，激励学员进一步进行改善
14、，同时通过树立标杆人物、标杆事迹，将成功经验模式化，在内部进行复制推广。除此以外，日后还将会针对生产管理人员每月举行一次读书活动，以营造整体学习氛围，从而达到全面提高生产管理理论水平的目的。2、建立内部培训师管理制度，提高授课质量 为了更大程度上提高内部培训师授课的积极性及学员受训的积极性，将会建立完善的内部培训师管理制度等相关培训制度，从而使内部培训走向常规化、专业化及规范化，最终提高内部培训的授课质量。3、把培训内容深化为企业文化德国心理学家艾宾浩斯经过实验研究表明，人们接触到的信息在经过人的学习后，便成为了人的短时的记忆，但是如果不经过及时的复习，这些记住过的东西就会遗忘。遗忘具有先快后
15、慢的规律，刚刚记忆完毕记忆量为100%，20分钟后为58.2%，一天后为33.7%，一个月后为21.1%。因此，为了避免学员感觉学了也就完了或忘了的情况出现，将会采取培训与企业文化建设相结合的方式，把培训内容不断深化，进一步内化为企业文化，让学员耳闻目濡，从而进一步强化培训效果。三、设立班组长培训工作领导小组为了体现公司对培训的重视及调动学员的学习热情，同时，更是为了明确职责及实现培训效果的转化，特设立以*先生为组长的“班组长培训工作领导小组”，副组长*，小组其他成员为生产各楼层主管或助理主管及培训主任。具体架构及职责如下：（一）架构图组长副组长副组长组员组员组员组员组员组员（二）职责与权限1、组长：负责培训政策、培训方案、培训制度以及相关经费的审批。2、副组长：负责协调培训与日常工作的冲突，提供资源。3、人力资源及行政部：负责制定班组长培训工作计划，培训计划的实施及培训效果的评估、培训效果的转化，并不断完善相关的培训管理制度。同时，跟进培训后期的效果转化与企业文化建设。4、生产部各组员：负责参与培训效果的评估及培训效果的转化，时刻与受训人员保持沟通，鼓励下属将所学内容运用于实践；对于培训内容的运用情况予以指导、评价、督导及反馈。第 7 页 共 7 页