宝马汽车公司总结.docx

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1、宝马汽车1 .公司简介宝马是著名世界的汽车企业，也被认为是高档汽车生产业的先导。宝马公司 创立于1916年，总部设在德国幕尼黑。80年来，它由最初的一家飞机引擎生产 厂进展成为今日以高级轿车为主导，并生产享誉全球的飞机引擎、越野车和摩托 车的企业集团，名列世界汽车公司前20名。宝马公司的全称是“Bayerische Motoren Werhe AG （德文巴伐利亚汽车工 厂）”，BMW就是这三个单词的首位字母缩写。它原是一家特地生产发动机的公 司，同时以制造高级摩托车知名，和日本的大发公司有相同之处。BMW今日已成 为全球高级轿车领域王牌公司之一，德国双B （Benz和BMW）之名威震四海，从

2、 而“坐奔驰，开宝马”这句话也家喻户晓。2 .公司现状宝马作为国际汽车市场上的重要成员相当活跃，其业务普及全世界120个我 国。1997年生产各种车辆120万辆。宝马汽车主要有3、5、7、8系列汽车及双 座蓬顶跑车等。目前，宝马正处于事业兴盛时期：欧宝和福特汽车公司购买它的6缸柴油发 动机；劳斯莱斯集团不仅采纳它的12缸发动机及电子设施，还与其共同讨论生 产新的航空发动机；1994年宝马集团收购了英国陆虎汽车公司；1998年，宝马 集团又购得了劳斯莱斯汽车品牌；宝马在美国南卡罗来那州的新厂也落成投产， 这是在美国的第一家外国高档汽车生产厂。3 .企业的宗旨及目标BMW的使命是：成为顶级品牌的汽

3、车制造商BMW集团的总体目标是：作为最胜利的高档汽车和摩托车生产商立足于国际市场。BMW的近期目标是：成为亚洲豪华车市场的肯定领导者BMW德文名字中间的单词是发动机Motoren,宝马长期以来以“运动的公司(The Mobility Company)作为自己的理念。几十年来宝马始终把追求运动时的 乐趣作为自己的目标，因此宝马的口号是“纯粹的驾驶乐趣”。二.公司组织与战略企业文化宝马公司立足于全球市场，公司以市场为中心开展一切活动，宝马公司的企 业文化充分表达了以市场为主导的特点。宝马公司的企业文化详细可概括为以下 几个方面：1) “生产紧随市场”的经营哲学宝马公司的全球生产网络的构建遵从“生产

4、紧随市场”的经营哲学。公司依 据当地市场状况来建立生产网络，同时在生产管理方面紧随市场需求，实行柔性 管理。在宝马公司生产方面，同员工的团队方式相互合作一样，在宝马公司内， 各厂都在一个共同的生产体系内进行大量协作。同时，公司实行柔性管理方式， 各厂都依据不同的生产车型对人员敏捷调配，并以敏捷的工作时间和敏捷的物流 管理而见长。据此，宝马公司的高度协调的生产网络不仅可以高效管理汽车生产 中特别简单的工艺流程，而且可以对某车型的需求变化快速做出反响。2)注意人的可持续进展的人事理念宝马公司把员工的可持续进展视为企业胜利的主要因素，同时，也视其为在 世界范围内领先的重要保证，并把这一理念融入到公司

5、的经营哲学中。由于宝马 公司着眼于将来的人事政策，使员工表现得以改善，在不缩减人力本钱的同时， 提高了公司效益。宝马公司的人事政策的八条纲领将这一方针详细化并落实在每 天的工作中： .相互敬重，以乐观态度对待分歧； .超越我国和文化边界的思维方式； .工作表现是酬劳的基础； .团队合作的成果高于个人工作之和； .保证为忠诚和有责任感的员工供应有吸引力的工作职位； .敬重员工的人权不容置疑； .以社会标准对待供应商和商业伙伴是做生意的基本准那么； .优厚的员工利益和强大的社会责任感。3）社会角色定位作为一个全球性的企业，其胜利与否已经不能仅仅以赢利水平和销售数字来 衡量。总结：全球性企业必需切实

6、担当起环境保护、员工福利和其他社会责任，只 有这样才能保证持续取得商业上的胜利。多年以来，宝马公司始终把可持续进展 的原那么贯彻到公司的经营活动中，把经济进展、生态保护和社会影响等因素予以 同等重视。宝马公司的可持续性进展策略的核心要素是为员工供应高标准的社会 待遇、生产环保产品并在生产过程中保护环境，此外还包括道路交通管理等。宝 马公司在业务活动中执行可持续性进展策略，这表达在范围宽阔的不同方面：个人交通的将来环境保护企业公民义务和对社会的承诺与政界和社会团体的沟通【重点】.人力资源管理1 .人力资源管理政策宝马信奉“由人所产生的差异”的人力资源理念，认为统一的人力资源和社 会政策指导原那么

7、适用于全球范围内的全部员工，从而实行以价值为取向并以价值 为基础的人力资源政策。其核心包括：1）全球统一指导当整个公司的方案流程得到中心掌握时，各地相应的人力资源部门便会为管 理层人员供应支持。目标是采用、提高和开发员工的资质和特地技能，使他们能 够以个人的才智、力量和学问为公司的胜利做出最大贡献。主要包括技术力量、 个人力量和社会力量。人力资源活动以该目标和企业战略为基础。包括如下方面: .创新领域中选择性的力量开发;.人力资源开发措施（如面对青年员工的资格认证课程和工程）； .人力资源业务集中在将来目标群上；.对讨论课程和需要特别培训的工作的开发过程中影响教育政策。2）对员工的吸引力宝马人

8、力资源政策的主要任务之一就是长期确保聘请年轻、有资质的员工。 宝马依据对讨论机构和高校做出的承诺，加强了对青年同学的培训，从而吸纳有 才华的毕业生作为员工。例如，在德国，宝马对德国我国计算机科学竞赛供应支 持。在国际层面上，公司邀请青年科学家们竞争科学讨论方面的最高奖项之一一 BMW集团科学奖。1）聘请原那么公开公正表达“以人为本”的公开公正的聘请，一方面是企业形象的展现，是企业遵 守我国有关方面的法令、法规和政策，将聘请工作置于公开监督之下，削减违规, 杜绝以权谋私，防止聘请中的“暗箱”操作；另一方面，可以吸引宽阔的应聘者。公正竞争华晨汽车为各类人才供应公正的竞争机会，消退就业卑视的思想和

9、做法，向社会与宽阔公众展现良好的企业形象，公正竞争要求以统一的工作标准、 对同类应聘人员的统一测试标准等法律规范的聘请制度的建立来促进人力资源 管理水平的提高。择优录用人才选聘，必需以适合企业文化与进展的需求，要求人才具有企业所期望的 基本素养与进展潜质。对于华晨汽车公司而言，在将来几年将处于高速 腾飞的进展阶段，需要优秀人才的加入，以确保公司拥有一流的人才队伍和良好 的团队合作精神。依据“20/80”原理.，组织人力资源开发的重点应由全体员工 向高绩效员工转变，即重点关注那些为组织制造了最大价值的高绩效员工，将用 于人力资源投入的80%向高绩效员工倾斜。对于企业来讲，首要任务就是要识别 并选

10、聘这些人员，然后通过制定有针对性的人力资源政策对他们进行支持。内主外辅内主外辅，是优先考虑内部人才市场，降低聘请本钱的同时，也为内部员工 的职业进展供应了多种途径，调发动工乐观性，内部员工熟识企业文化，便于尽 快进入工作角色。同时，考虑到内部聘请的缺点，在详细实施过程中对一些部门 的聘请必需内外兼顾。2）制定聘请方案在强化人力资源规划工作、明确聘请需求、成立聘请小组后，由聘请小组制 订XXX集团公司的聘请方案。聘请方案的详细内容包括：聘请的岗位、人员净需求量、每个岗位的详细要求；聘请信息发布的时间、方式、渠道与范围；招募对象的来源与范围；招募方法；聘请测试的实施部门；聘请预算；聘请结束时间与新

11、员工到位时间。其中聘请岗位、人员净需求量由聘请需求加以明确，职位要求那么是来源于工 作分析的结果之一职位说明书。通过工作分析，聘请者才能做到对所要聘请的是 什么样的人心中有数，应聘者能够了解他们正在申请的工作性质、工作条件，以 及该职务是否符合他们的爱好等，这样能防止因对职位事先不了解而引发缺勤或 流失问题的产生，削减企业的损失。3 .绩效与薪酬华晨宝马某4S店薪资等级表。该薪资等级表将汽车4S店全部岗位的薪资待 遇等按等级进行清晰划分，让汽车人才了解不同等级间的薪酬待遇差距。不同的 品牌，不同的汽车企业，不同的地区薪酬待遇也不尽相同，华晨宝马某4s店薪 资等级表！宝马汽车4s店薪资等级表类

12、别职级类别薪资等级薪等岗位名称基本工资岗位工资绩效工资A类高层高管人员总经理600高级30004400中级2500初级2000管 理 系 列副总经理600高级24004000中级1900初级1400总经理助理600高级19003500中级1400初级900部门经理销售总监600高级19004500中级1400初级900售后总监600高级19003500中级1400初级900财务、关爱、 行政总监600高级19002500中级1400初级900三级 经理业务经理售后服务、技 术、配件经 理、销售零 售、大客户经 理、600高级12003000中级1400初级900职能经理展厅、关爱、市场600高

13、级12001200中级900初级600主管机修主任1000800银喷主任1000500B 类销 售 系 列销售顾问大客户销售 顾问1000200二级网络销 售1000200资深销售顾 问500300-500前台接待500300-500销售顾问5000-300助理销售顾 问500实习生300C 类技售后技师技术总监10002000修理技师1000500索赔员术 系 列资深服务顾 问服务顾问1000200修理工配件业务员助理服务顾 问800学徒工550D 类勤 务 系 列会计15001500出纳1000600网络管理员1000500助理收银1000300内勤1000200信息员工具资料管 理员库管

14、员司机出单员800200后勤管理员保安员保洁员6004 .职业生涯通道1）人员录用标准：主要以岗位为标准，依据岗位说明书的要求来评价选拔 应聘者；这样一来可以使能岗匹配，实现人尽其才，才尽其用。2）人员录用决策方法：依据“择优录用”原那么，实行淘汰方式，对于一般 工作人员和中层管理人员，只有通过上一关的考核合格者才能进入下一关。对于 高级管理人员和特别人才，可以实行权重方式，将对聘请人选的各种测试结果, 依据不同需要赋以不同的权重，综合全部测试结果打算录用人选。3）对于聘请不同层次和类型的人员，最终录用决策者不同。对于一般基层 员工，如保安、保洁等，其基本素养和工作态度是直接影响工作业绩好坏的主要 缘由，人力资源部可以直接做出打算。而对于需要具备专业技能的职位聘请，那么 主要由用人部门做录用决策，人力资源部门供应决策建议。中、高层管理者或关 键岗位的聘请决策，最终有总经理、董事长审批。【以上是找到的局部观点，还缺案例等完善】