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1、谈一谈体制内晋升的隐形台阶我国行政体制分为四级，即中央、省、市、县，行 政级别从高到低依次为国级、部级、厅级、处级、科 级，其中每一级又分为正职和副职，共10个级别。每一级的晋升条件和时间公务员法都有明确的 规定，理论上说，一个公务员从入职到提副科需要4 年左右，从副科到正科再用4年左右，正科到副处要 35年，副处到正处要5年以上如果都按照这个丝滑的速度，那么公务员从入职开 始用25年左右的时间，就可以做到正厅级实职，是 不是很梦幻，这种理论上的晋升现实中只能发生在极 少数人身上。现实中，全国的厅级干部在5万人左右， 其中近一半在省直部委，而全国的机关事业单位人数 是5000万左右，这个比例是
2、不是低得可怜？据不完全统计，我国机关事业单位有9成是科级以 下干部，所以如果你现在是科级以上干部，你就已经 是那10%的佼佼者了。谈一谈体制内领导的用人逻辑最近有个体制内的朋友跟我探讨一个问题：我在 单位工作很努力，大家都很认可我的能力，在单位 也连续5年被评为先进，但为什么每次提拔都没有 我呢？有几个人明明能力不如我，却提拔比我快， 搞不懂为什么？体制内很多人对提拔这件事存在一个严重的误 区，就是提拔应以能力为先。不能说能力不重要， 毕竟领导也需要有人干活，有人去解决问题。但对 领导来说，能力不仅不是第一位的，甚至只是晋升 体系中微缺乏道的一局部。正因如此，很多人将体制内的提拔成为玄学， 认
3、为根本没有规律可寻。体制内的提拔，其实无论 怎么变化，终归离不开一个底层逻辑，就是需求导 向。能左右提拔的人，毫无疑问是是单位的一把手， 而不是其他副职，他们有建议权、拍桌子的权力， 却没有决定提拔谁的权力，这就是一把和二把的本 质区别。那么领导是如何决定提拔重用谁呢？要知道，领导提拔你，并不是因为你多优秀，而 是你的价值能不能被领导需要。我们不妨举个例子：一个单位就是一个篮球队，一把手是教练员，教 练用谁首发出场，关键不在于你个人能力强不强， 而在于你的是不是符合他的战术体系。如果你是优秀的传统中锋，有一手不错的低位技 术，但这位教练擅长小球战术，用的是小快灵的打 法，中锋就很难融入他的战术
4、体系，你不提高自己 运动速度，开发自己的中远投投，大概率会被搁置 或者交易，除非你是乔丹、奥尼尔、詹姆斯那种自 带体系的超级巨星。理解了这层道理，如果想要进步，就要思考这几 个问题：领导的需求是什么？我的优势特长是什么？ 如何找到我的特长和领导需求的结合点？结合点找到了，恭喜你大概率会成功，找不到也 不要气馁，花时间提升和改变自己，让你的价值去 满足领导需求。领导的需求有哪些呢？咱们一起捋一捋，供大家 参考借鉴。首先是政治需求。体制内的晋升，是领导奋斗最 重要目标，而晋升最关键的因素就是政治资源，因 为上级领导的一句话往往比你拼命干好几年都管 用。所以，如果上面领导打招呼，让照顾下他的亲 属，
5、这样可以就会获得权力的置换。再比方，县级 或市级某位班子成员是某省长外放的秘书，一般这 位同志会被格外照顾。为什么？因为这个秘书会链 接到省领导，这是最重要的政治资源。其次是个人利益。领导也是人，也有个人需求， 有的领导爱财、有的好S,有的可能个人生活有诸 多不便，头两者咱姑且不谈，只说最后一点。比方领导是只身一人异地任职，饮食起居都不是 很方便，而某些人可以帮助他解决这方面的困难， 比方代缴水电费啦、开车接送上班啦，领导老婆孩 子来了，周密安排相关活动啦，这些虽不是大事， 却是很重要的私事，领导也希望这些需求得到满足， 你的出现让实实在在满足了领导，让他感受到你的 用处和价值，这是不是很重要
6、。第三是心理满足。权力是最吸引人的是掌控权， 我可以按照自己的主观意愿干成很多事，自己说什 么下面的人就听什么，而且身边的人都遵从自己的 意志，身边的环境和世界都按照自己的价值观和情 绪运行，这种支配、占有一切的感觉是很爽的。所以，领导对那些坚决贯彻自己指示，善于揣摩 领导心思，让领导心情舒畅的下属是非常受用的。 而那些自觉有能力，但凡总要争个是非曲直，总要 分个你对我错的下属，领导貌似重视，其实你在领 导心中只是能干活的工具人而已，因为你并没有让 领导感觉爽。最后是个人能力。可能有的人对此不理解，能力 强明明对单位贡献更大，为什么是最不重要的价值 呢。因为机关与创造财富价值的企业不同，企业需
7、要 个人为企业带来真金白银的财富，这直接决定企业 的生死存亡。而机关那么不同，经过几十年的开展， 我们的体制规那么完善、运行稳定，在机关大多数人 按时上下班，循规蹈矩工作，只要把分内的事情处 理地差不多，就不会出现大的问题。在这种背景下，一个能力100分的人与一个能力 60分的人差异不是太大，一个单位还没有到离开 一个人就停摆的地步，所以对领导来说，你的个人 能力对领导的升迁和利益影响不是根本的。对领导来说，单位的稳定与政绩同样重要，那些 能力强的人，多少都带点个性，同时想做事就要创 新，创新就要承当风险，容易出问题。特别是对那 些已经到了晋升天花板、年龄偏大的领导，他们更 想平安着陆，多一事
8、不如少一事，那些平庸者，恰 恰善于回避问题，掩盖问题，反而能营造一个和谐 美好的气氛，对领导晋升更有利。当然，也并不是所有的领导都不看中能力，现在 很多关键核心部门或者处于上升期的领导，他们要 面对很多复杂的问题、面临巨大的压力，需要有能 力的下属帮助分担解决，但这种领导往往层次比拟 高，往往是地方和部门的一把手。所以那些所谓的优秀公务员，你的优秀更多的是 工作上的优秀、智商上的优秀，不一定是为人处世 上的优秀、情商上优秀。你只是善于应付工作，并 不善于搞好关系，体制内的工作恰恰是人的工作， 是所有关系的结合。所以体制内，情商高低才是决定你能走多远的关 键。明白了这个逻辑后，我们再反过来看领导
9、的平衡 艺术。机关的好处是有限的，最大的好处是职位，其次 是职级，再次是各种先进，此外还有各种补助、休 假等。在分配环节，任何领导都要面临僧多粥少的问题， 怎么办呢？平衡！就是利益的分配尽量做到看似公 平，既要照顾基本面，也要突出重点，防止失衡。那么职位、职级这类比拟实在的好处，肯定是给 那些能给自己带来政治资源、实际利益、心里满足 的下属；那些微缺乏道的小好处，就给那些老实人、 用处不大的人。比方你就是那种本本分分工作，不出彩也不犯错， 有点成绩单贡献不大的老实人，领导会适当给些好处，如果不给大家会觉得很不公平，队伍就很难带。这些人一般会给先进、补助之类的奖励。有时有些刺头，领导出于稳定的考
10、虑也会适当给 予好处，先行稳住，再慢慢想方法解决。对那些刚入职不久、干劲十足、比拟好忽悠的， 给点口头表扬、出差带个小礼品就会激动万分，觉 得自己得到了领导认可，于是更加努力工作，实际 上你对领导的价值只配那点礼品和口头表扬。作为体制内的普通人，如果有点能力，最重要的 是找准自己在领导心中的位置，清楚机关利益分配 的基本规那么，你的价值要与领导心中的价值相匹配 才行，就是我们说的门当户对。如果你认为自己干的多、学历高、能力强，就应 该得到提拔，那必然会与领导的认知产生冲突，结 局肯定是自寻烦恼。如果你连年先进但是迟迟不被提拔，你就要重新 评估自己的价值了，自己是不是不适应教练战术体 系的球员？
11、要想要获得更大好处，不能片面地用自 己的标准或价值观去判断领导，必须换位思考，用 领导的逻辑和标准去评判自己的价值。我接触过的一把手数百人，相信我，这条准那么适 用于90%以上的领导。体制内被边缘化是什么样的体验？怎么破!讨论这个问题前，先提供一个同事的经历。这同事原来是县委办的副主任，给县委副书记服 务，后来县委副书记被实名举报，调到市直任了闲 职，仕途基本画上句号。他本人也受到涉及，被安 排到一个清闲单位任一把手，是那种你不仔细 看 本都找不到的单位。他现在是什么状态呢？用他的话说，就是三少、 三废。一、工作少了.更现实了这个单位七八个人，平均年龄50岁以上，班子 成员除了这同事外，都临近
12、退休，整个单位五十岁 以下的干部有3个，一个因为疑似精神疾病，送这 里疗养；一个是刚考进这里的小姑娘，怀孕待 产；最后一个是他自己。用他的话说，这样的队伍别说打仗，能保证按点 上下班，不出问题就是最大的成绩。当然这个单位也没啥工作，清闲地要命。即便有 工作，也是能敷衍就敷衍，能推就推，有时候甚至 推得理直气壮。现在想起来，过去还是太老实，总 会因为面子、进步等接了很多莫名其妙的工作，总 以为多干一点也能够让领导器重，可惜现在卵用没 有。毕竟把工作干得再好，这样的单位主要领导也 不会看到。这个单位的人基本都看破红尘，拿进步之类的理 论忽悠已经没有效果了，想要让这群人加个班，还 不如吃顿饭喝顿酒能
13、鼓舞士气。二、 少了.时间多了以前是县委办副主任，天天 响个不停，不是 拜访副书记的，就是研究调度工作，反正是各种忙。 平时 总是拿在手上，就连洗澡都带在身边，生 怕错过重要 ，有时候漏接 ，总要找时间回 过去，问问有没有重要的事， 一震神经就本能 地猛然抽一下。公务员晋升难，与我们现行的机构设置和组织架构 有关，特别是机构改革后，县级单位一般要求单位按 照一正两副配备，就是说一个单位只能配备一名正科 级局长，两名副科级副局长，这样就进一步压减了基 层公务员进步的空间。更何况公务员的晋升并没有“明规那么”里说的那么 简单，而是有很多条条框框在里面，有时候看起来明 明半步距离，却需要绕很久才能迈
14、过去，我们称之为 晋升的“隐形台阶”。今天就以县级为例，谈一谈这些 “隐形台阶”。一个县如果不考虑高配的因素，以及一些级别较高 的高校、医院等机构外，正处级干部通常只有四人， 县委书记、县长、人大主任、政协主席；副处级岗位 大约40多个，主要是四大班子领导加上县里其他副 处级岗位；正科级实职岗位150个左右，机构改革后 各地机构设置不一，但县委、县直部门加一起在100 多工作就忙，每天连轴转，在单位的时间没 有低于12小时的，周末、节假日很少休息。当时 最大的愿望是能休假，陪老婆孩子和父母过个周末。现在时间变得很充裕，因为是清闲部门，不会有 工作上的事找，我也好像很默契地从县城里的 本上消失了
15、， 除了家人和几个要好的同学外很 少打进来，有时一天都不响一声，我都怀疑 坏 了。偶尔有漏接 ，压根不用回，一般不是推销 就是贷款。最大的变化是时间多到用不完，上班没啥事，下 班就准时回家，陪老婆孩子逛商场、游乐场、公园， 这两年周边景点逛了个遍，都有了旅游恐惧症。以前晚上回家，累得倒头就睡，游戏冲了值也没 时间玩，现在每天玩一两个小时游戏，也不怕耽误 第二天的工作，有足够的时间玩游戏却觉得索然无 味了，找不到那种升级，加技能，杀boss ,刷成 就的快感了。周末保证双休，节假日除了值班都可以休满，假 期睡到自然醒，玩上一整天，带着孩子玩游乐场， 沙滩上发愣一下午，黄昏陪观赏日落，有满足、幸福
16、，偶尔心头会泛起一种莫名的伤感，觉得人生短 暂，自己的生命好像刚要绽放却仿佛就要落幕了。三、应酬少了、能量弱了体制内的人更看重位置、看重权力，在权力核心、 重要位置就敬重你，离开位置、没有能量就疏远你。况且现在大家都那么忙，精力有限，没人愿意浪费 时间跟边缘人交往，因为你没啥用处。往日酒局多 得推都推不完，现在风光不再，人际交往锐减，过 去经常在一起把酒言欢的朋友仿佛突然间就淡了， 也不联系约酒了。以前同学聚会不愿意去是因为去了怕被同学请 托办事，现在不愿意去是因为怕在酒桌上问起最近 怎样，有没提拔升迁之类的，愧于去讲。体制内就是这么现实，边缘化从某种意义上来说 就是体制内的失业。以前风光的时
17、候，家里的事、亲戚朋友的事只要 不是太违背原那么，基本上一个 就解决掉了，权 力互换你来我往的事情。现在想找人帮助，翻开电 话本得想半天打不打过去，生怕人家拒绝双方面子 都不好看，因为自己没了跟别人交换的筹码。位置变了，得习惯依靠人脉资源解决问题向自己 解决问题转变，这个落差是很难适应度的。体制内边缘化有两种，一种是主动边缘化，一种 是被动边缘化。如假设不是家庭环境特别优越，或者本身是纨绮子 弟，以及因为性格偏执、社恐等原因，很少有人愿 意主动边缘化。被边缘化的感觉并不会有多么开心 和幸福，因为一旦进入这种状态，你身边将没人在 意你的感受、没人征求你的意见，甚至会选择主动 忽略你的存在，更不要
18、提尊重你，那种无意义感， 无价值感，以及对未来迷惘空虚的痛苦会随时伴随 着你。被动边缘化，除了个人能力差，领导不得不放弃你外，无外乎领导更迭站错队、与领导闹矛盾、犯了不可饶恕的过错三个原因。其实除了个人能力差、烂泥扶不上墙外，其余的 三种都有破解之法。第一种，站错队。你是上任领导的人，领导提拔 后，这任领导弃用你，导致被搁置。这时候不要气 馁，要知道领导在任都是有周期的，风水轮流转， 下次到咱家。这时候你就韬光养晦，专心打磨能力， 深耕业务知识，成为业务大拿，等这任领导调离， 没准你的机会就来了。记住，在单位立足，能力是基础和根本，业务任 何时候都不能落下。领导弃用的是你的人，不是你 的能力，
19、如果想不开自暴自弃，即便下任领导想重 新启用你，一看人已经废了，只能含泪再把你丢进 垃圾堆。第二种，闹矛盾。谁都年轻过、冲动过，且不说 咱性格如何，有些领导脾气就臭得很，能忍住本身 就需要极高的涵养。万一来哪天绷不住了，当场怒 他一顿，估计就是边缘化的结局。领导也是要面子的，他们的权威和尊严来自下属 的尊重，下属不尊重领导啥都不是，自己的权威被 挑战领导肯定比你火更大，不发飙才怪。这时你要 主动放低身价，私下跟领导诚恳抱歉，公开场合找 各种机会给领导立威，即便领导心里依然对你有意 见，但外表上不能把你怎样，毕竟你知错能改，处 处维护他的威严，如果还时刻针对你，就显得他小 肚鸡肠，这种人设谁还愿
20、意给他卖力呀。第三种，犯大错。人非圣贤孰能无过。特别是新 人犯错是不可防止的，犯错特别是大错，领导肯定 光火，放弃你都有可能。犯错不怕，要勇于成认错 误，积极改正错误，以后不要再犯，用自己的行动 和表现证明你是可用的，以前的只是无心之失。但如果领导三番两次点出你的错误，你依旧屡错 屡犯，那神仙也点化不了你，干脆放弃自救吧。我曾带过一个兵，哪都好，就是马虎，无论多长 的材料，必定会出现好几个错别字、病句，怎么说 都改不了，最后呢？这样的人谁敢用啊！只好随便 找个地方让他凉快去了，现在依然在县里做科长。当然，以上这些方法只是理论上行得通，具体如 何操作还要看自己灵活运用。如果领导铁了心要边 缘你，
21、那没辙了，只能认命。这时候要自己找平衡点，从别处寻找自己的价值。晋升、优 秀就不要争了，还不如做个好人让出去，混个好人缘。体制内 不用担忧失业，起码自己有一份稳定的收入，被边缘了，也活 得体面点，不要整天像个“祥林嫂，怨天尤人，牢骚满腹， 时间久了更没人搭理你，甚至会把别人对你的那点同情心消耗 殆尽。被边缘了，就放平心态，做好自己的本职工作，对得起岗位、 工资和公仆的身份。你可以转移重心，比方培养自己的爰好， 利用特长开展副业，专心培养孩子等等，学会取舍。因为大环境被迫边缘化的，每当想起青年时期奋斗的时光， 再审视当下停滞不前的状态，心中都会有无以言表的伤感。所 以奉劝各位不要主动边缘化，不要
22、轻信某些人讲的边缘化带来 新生、带来幸福感的鬼话。如果工作成绩突出、业务能力专精当然要保持下去，努力成 为中层干部，体制内价值高光的时间就那么10年左右，错过 了注定一辈子边缘化。个左右，再加上乡镇党委书记、镇长正科级实职总数 在150人左右，这200多人才是县级权力金字塔的顶 端。此外部门、乡镇还有假设干正科级岗位，大单位会多 些、小单位可能就“一把手”一个正科，平均按照每个 部门2个正科算，这样大约大约有不到300个正科岗 位，也就是说一个县正科级以上岗位只有500个左右 （包括事业单位），而一个县的机关事业单位员工有 多少呢？ 一个50多万人的县城，在职的大约1万多 人，比例是0.1%,
23、就是说一个县城1000个人中能出 一个正科级干部，竞争是不是很残酷？这种僧多粥少的现象引发基层体制的第一个问题: 过度竞争。过度竞争就造成了官员升迁“一步快，步步 快;一步慢，步步慢”，如果前进路上只要你有一步赶不 上，有可能你这一辈子都卡在这个台阶上迈不过去了。这就是衍生出的第二个问题：隐形台阶。体制内的晋升离不开三要素：背景、能力、机遇, 想要提得快、走得稳，三者缺一不可。所以，体制升 迁往往有很多的前置条件，比方年龄、学历、资历、经历等，但县乡一级由于晋升空间实在太少，导致每 一个级别之间和内部都衍生出大量的隐形台阶。2先看乡镇的“隐形台阶”。在乡镇，如果你从科员干起，第一步先要解决副科
24、 级，副科又分为事业副科和行政副科。由于乡镇班子 是行政编制，如果你是事业副科，首先要想方法转成 行政副科，这样才能进班子，如果你晋升的是行政副 科，那恭喜你可以省略这步了。可副科与副科也有区别，四级主任科员是副科，可 这只是职级不是职务，如果实职满员，领导为了鼓励 你，可能会给你安排个四主安抚，并承诺以后有了缺 给你补上，至于能不能空出来，空出来你能不能补上 就要看你能耐和造化了。假设你现在已经是实职行政副科了，如果按照正常步骤，你要经历的岗位是副镇长一委员副镇长一副书记一镇长一党委书记，有的地区基层乡镇从副镇长到 镇长之间还有更多的台阶。如果按照两年一步算，从副镇长到镇党委副书记大 约要走
25、56年的时间，虽然你被提拔了，但你的级 别依然是副科。现实中，有的乡镇干部从20几岁就 是副科级干部，在乡镇兜兜转转十几年看起来每一步 都是重用，但实际上依然是副科。到了副书记，是不是就一定能接镇长呢，也不尽然。 乡镇副书记至少有一半会折在这个岗位上，他们要不 提拔为正科级的人大主席解决级别，要么进城到科局 任副职，开始走上了职级之路，这也基本就意味着职 业生涯走到了头。另一半因为表现优越提拔为镇长，说明组织对你能 力和态度的认可，而这些镇长除了极少数表现抢眼会 被快速提拔外，相当一局部人可能会辗转几个镇，比 如从规模小的镇到规模大的镇，从偏远镇到城中街道 等，这也是变相的重用，这一交流少那么
26、三五年，多那么 七八年，有不少镇长从年青人，生生在这个位置上耗 成了“老油条”，等到他们好不容易熬到了镇党委书记, 看似提拔了，其实依然是正科。镇党委书记下一步怎么走呢？有四条种路径:第一种，也是最理想的，一步进常委，通常只有经 济重镇或开发区的党委书记才有这种机会；第二种，提拔为副县长，然后再争取进入县委常委;第三种，到县直大局任局长曲线救国，运气好的走 一个局就可以提拔为常委或副县长，实在不行退一步 到人大任副主任或政协副主席，也算是进了县领导班 子；第四种，辗转几个局后，依然无法突围，临退休解 决副县级或四调，当然还有相当一局部临退休可能就 是个一级主任科员。3再看县直部门的“隐形台阶”
27、。县直同样是副科，四级主任科员与实职的副科不可 同日而语，四级主任科员可能只是个老资历的大头兵, 实职副科一般是中层领导干部了。实职副科的下一步 是进班子，只有进了班子你才是名副其实的领导干部, 有的人在科局班子干了十几年，从排名最末的副职熬 到了第一副职，级别仍然是副科。同样是部门副职，隐含的级别待遇也会因部门而孑 然不同，比方一类局的副职跟二类局的副职不可相提 并论，二类局的副职到一类局任副职会被认为是重用; 边缘部门、群团部门的副职跟核心部门的副职权力大 小和能量不在一个量级，科协、妇联别说副职了，可 能正职县领导都不一定能一下子想起来主要领导是 谁，更别提副职了，淡出领导视线就意味着淡
28、出了核 心圈层。同样是一类局，两办、组织部、纪委等单位的副职 跟财政、发改、人社的副职又不在一个层次，两办、 组织部、纪委包括常委部门的班子成员要强势些，外 放出去基本都是比拟强势部门的一把手，而财政、发 改这些部门的副职外放不多，且很少能一步到位，大 多是下放到乡镇，镇长、党委书记转一圈，或到二类 三类局任一把手，然后再谋求更好的位置。最后是县处级的“隐形台阶”。我们先看县处级的发 展路径：在县级如果到了处级，就立在了县域权力金字塔的 最顶端。然而同是副处级权力大小、开展前景却天差 地别，差一点的提了个虚职的四级调研员，安排到了 人大、政协的委室养老；稍微好点的到县级副处级单 位任职，职业生
29、涯基本就到了顶点，这两种副处理论 上不如县人大副主任或政协副主席实惠，毕竟是四大 班子领导，社会地位还是比拟高的。如果要谋求进步，最好的路径是谋求副县长的位置, 然后按照排名依次递补县委常委，如果运气不好空降 几个常委插了队，那一点脾气都没有。到了县委常委就要看实权大小和个人能量了，县委 书记、县长、县委副书记头三把交椅姑且不算，其余 常委最想谋求的位置一定是县委副书记，理论上副书 记一下的常委都有问鼎副书记的可能，但以比拟强势 的常务副县长、组织部长、纪委书记希望最大，一旦 迈上县委副书记这个门槛，几乎就锁定了县长的位置, 往后开展的空间就大了。如果迈不过这一步，好一点 的到县人大、政协解决正县，差一点的一般到市直部 门任个副职，走完仕途的最后一站。到这里，想必大家也看明白了，体制内有些台阶好 像一步可以跨上去，但其实很可能需要跨好几步。不 仅不同级别的上位是晋升，隐形台阶的前移，比方从 虚职到实职、从边缘部门到核心部门、从二类局到一 类局、从排名靠后到排名靠前，等等，都可看做是晋 升，这就使得大局部县乡干部的政治生涯都在隐形台 阶上度过。为了改变这种局面，国家推出了公务员职务职级并 行，主要目的就是想破除普通公务员职级晋升的“天花 板”，激发公务员干事创业的积极性，至于成效如何, 我们拭目以待。