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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-dateKPI与CPI的区别KPI与CPI的区别KPI与CPI的区别CPI, KPIKPI与CPI的区别KPI：基于战略的KPI（Key Performance Indicator） 关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标 CPI：基于公司制度/流程和部门职能
2、的CPI(Common Rerformance Indicator) 一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。 区别/识别：KPI的来源是公司的发展战略CPI的来源是公司制度/流程和部门职能KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西；衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。 KPI
3、CPI绩效管理在建立绩效考核体系之前，我想我们应该把KPI与CPI区分开来，用CPI指标来支撑KPI。KPI：基于战略的KPI（Key Performance Indicator）关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标CPI：基于公司制度/流程和部门职能的CPI(Common Performance Indicator)一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标
4、、项目要求。 - x/ S. m# 3 ! D$ p$ V区别/识别：KPI的来源是公司的发展战略3 O7 o ) p0 % p3 Y, bP- aCPI的来源是公司制度/流程和部门职能e! h# s0 B; A+ A3 UKPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容( v: Z/ s8 k: P5 _CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西；, f# k! Y& S! t y; G) s* P衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。 j: z, o
5、j# j1 f在制定公司的绩效考核指标词典的过程中遇到了很多的问题，列如，公司暂时还没有实行战略分解，而底下的员工对绩效考核与战略分散仍然处于茫然状态，概念模糊。在这时建立绩效考核体系，我们要区别对待KPI与CPI，我们能做什么。5 H6 i G; xJ6 k我想很多公司的领导对绩效考核的概念不是很清楚。我们HR也应该对这方面的内容进行引导，如果让你开展绩效，而不提供数据，那只能进行引导，在建立过程中发现问题，需要数据，再进行协商，争取。; S( a- c, P, H7 z9 t* # ?* i# 8 9 b/ J拿人力资源部门来举列子一般KPI都是一个后置的指标，也就是考核的结果。CPI是用
6、来控制过程的。一般公司的中层以上领导往往更多的是对结果承担责任，工作内容更多是决策和管理，需要灵活性，对于其在达成结果的过程中的行为是很难进行严格规范的，因此绩效指标也以KPI指标为主。$ H; ! u 5 E+ N而越是基层的员工，过程的控制就越显的重要，因此对于基层往往行为指标占了较大的权重，也就是CPI。指标：绩效管理体系建立完成时间 、知识管理地图完成时间; E?) P* j7 Y) & ?- qCPI指标：人事档案的管理、职称评定材料上报的及时性、薪酬核算与发放、员工月度福利结算的及时性和准确性等、3 e9 J1 9 ! k7 L3 l请先理解，什么是关键绩效指标，这个关键。也就是说
7、保障发展的指标，列如说：2006年年底要业务部门要实现业务收入100万。这个是关键的问题，也是关键的指标，但是来保障这个关键指标的是什么呢，是公司的制度，流程等日常工作的把握。像什么，工作态度是否积极，工作效率是否高，能算是KPI（关键指标）吗？不可能混为一谈的。 当然管理成本当然是要考虑的。而指标的区别对等也是有必要的。所以需要HR人员能将公司的指标体系，指标词典建立起来，区别出关键指标与日常指标，日常指标来支撑关键指标。 当我们在准备考核月，季、年考核时，从指标库中进行组合即可。n# B例如：企管部的KPI公司制度建设规划发布时间制度建设数量制度运行效果评价绩效管理体系建立完成时间5 W2
8、 e* n6 8 U( a! F- s绩效管理词典的建立与培训企管部CPI公司一级工作流程的实施情况下达经济责任制的准确性和及时性公司相关文件及制度发放的及时性! Ei$ 8 C3 B9 r% ! |2 l, 1 h会议通知及安排的及时性4 / s6 n5 _6 Z8 w0 A档案管理党务和工会工作的完成情况2 N$ a j, R7 F, x: p; t8 b9 P( n g以上指标是从绩效指标词典一书中摘录。向大家说明，KPI与CPI的区别。& K( A1 y n F! Q5 _; S$ v! _KPI是企业成功的关键，CPI是成功的保障。我们公司还在建立KPI的初期，为了避免绩效考核变成管
9、理的累赘，所以很慎重。希望大家能对员工进行一下调查，看看有几个人对绩效考核是认同的，是不是真的起到了作用，而不是一味的执行，而不进行反馈。而且我们更要知道绩效考核的目的是什么？不是为了扣工资和凭感觉你该得多少分。P$ l+ L; j/ J- A6 绩效是管理手段之一是保障企业平衡发展的工具，更重要的是促进员工的成长，使员工能通过绩效认识到他得这些分的原因，工作中的不足是什么，要如何改进 KPI指标的分解流程如下：公司发展战略分解为年度发展计划，然后由公司年度发展计划运用BSC的四个维度进行分解，分解后对各部门进行强相关识别，如销售目标分解到销售部、企业文化建设分解到人力资源部、资金筹措分解到财
10、务部等等，识别后的指标运用鱼骨图分解更为详细的指标，如企业文化建设可分解为企业文化建设方案的形成、企业文化建设方案的实施、企业文化建设方案的效果评估等等，然后对以上阶段进行完成时间的和权重的界定。KPI指标主要是从企业发展战略分解而来，其指标主要体现了公司战略的要求，而公司战略指标要通过流程、制度、部门工作职能来保障，所以CPI指标应运而生。再通俗一点说就是KPI指标关注的是公司战略要求的结果，而CPI指标关注的是日常工作的流程。关键成功因素分析法百科名片关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因
11、素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。目录英文名称什么是关键成功因素分析法？关键成功因素的4个主要来源个别产业的结构竞争策略、产业中的地位及地理位置环境因素暂时因素关键成功因素的8种确认方法关键成功因素法的步骤案例分析英文名称 什么是关键成功因素分析法？ 关键成功因素的4个主要来源 个别产业的结构 竞争策略、产业中的地位及地理位置 环境因素 暂时因素关键成功因素的8种确认方法 关键成功因素法的步骤 案例分析展开 编辑本段英文名称关键成功因素分析法（Key Successful Factors KSF，Critic
12、al Success Factors CSF）编辑本段什么是关键成功因素分析法？关键成功因素法（key success factors， KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。 关键成功因素(key success factors， KSF)，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。 关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。编辑本段关键成功
13、因素的4个主要来源关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有59 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源：个别产业的结构不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。竞争策略、产业中的地位及地理位置企业的产业地位是由过去
14、的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。环境因素企业因外在因素(总体环境)的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。暂时因素大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。编辑本段关键成功因素的8种确认方法环境分析法：包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政治、经济、社会等外在环境
15、的力量，换句话说，即重视外在环境的未来变化，比公司或产业的总体变化来得重要，惟实际应用到产业或公司上会产生困难。 产业结构分析法：应用Porter所提出的产业结构五力分析架构，作为此项分析的基础。此架构由五个要素构成。每一个要素和要素间关系的评估可提供分析者客观的数据，以确认及检验产业的关键成功因素。产业结构分析的另一个优点是此架构提供一个很完整的分类，另一项优点就是以图形的方式找出产业结构要素及其间的主要关系。 产业/企业专家法：向产业专家、企业专家或具有知识与经验的专家请教，除可获得专家累积的智慧外，还可获得客观数据中无法获得的信息，惟因缺乏客观的数据导致实证或验证上的困难。 竞争分析法：
16、分析公司在产业中应该如何竞争，以了解公司面临的竞争环境和态势，研究焦点的集中可以提供更详细的资料，且深度的分析能够有更好的验证性，但其发展受到特定的限制。 产业领导厂商分析法：经由该产业领导厂商的行为模式，可当作产业关键成功因素重要的信息来源。因此对于领导厂商进行分析，有助于确认关键成功因素，惟对于其成功的解释仍会受到限制。 企业本体分析法：此项技术乃针对特定企业，对某些构面进行分析，如优劣势评、资源组合、优势稽核及策略能力评估等。由于透过各功能的扫瞄，确实有助于关键成功因素的发展，但实在耗费时间且数据相当有限。 突发因素分析法：此项技术亦是针对特定企业，透过对企业相当熟悉的专家协助。虽然较主
17、观，却常能揭露一些其它传统客观技术无法查觉到的关键成功因素，且不受功能别的限制，甚至可以获得一些短期的关键成功因素，惟难以验证这些短期的关键成功因素。 市场策略对获利影响的分析法（PIMS Results）：针对特定企业，以PIMS（Profit Impact of Market Strategy）研究报告的结果进行分析。此技术的主要优点为其实验性基础，而缺点在于“一般性的本质”，即无法指出这些数据是否可直接应用于某一公司或某一产业，也无法得知这些因素的相对重要性。编辑本段关键成功因素法的步骤关键成功因素法主要包含以下几个步骤：（一个完整的KSF分析方法主要有五个步骤：1、公司定位；2、识别K
18、SF；3、收集KSF情报；4、比较评估KSF；5、制定行动计划。） 1.确定企业或MIS的战略目标； 2.识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素； 3.确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同； 4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。 关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。编辑本段案例分析行业关键成功因素是在竞争中取胜的关键环节。可以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功因素。其具体操作过程是采取集中讨论的形式对矩阵中每一个因素打分，一般采用两两比较的方法，如果A因素比B因素重要就打2分，同样重要就打1分，不重要就打0分。在对矩阵所有格子打分后，横向加总，以次进行科学的权重分配。一般权重最高的因素就成为行业关键成功因素。下表为运用判别矩阵方法设计的行业关键成功因素分析表。-