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1、让企业更健康让企业更健康 企业分析与诊断企业分析与诊断 P2H:H:怎么做？怎么做？W:W:为什么？为什么？W:W:是什么？是什么？C:C:做什么？做什么？课程大纲：课程大纲：2W-1C-1H2W-1C-1HP320092009年年6 6月月1 1日日19081908年年9 9月月1616日日 101101年差年差3.53.5个月个月 一组数字一组数字P4P5通用汽车破产原因通用汽车破产原因直接原因：金融危机直接原因：金融危机金融投资损失惨重，股价大跌，资金流断链 主要原因：战略失误主要原因：战略失误（1）消费观念改变，小排量的省油车型更容易吸引 ，不重视节油技术和小排量发动机研发，固守大排量
2、汽车的制造 ，缺乏创新；（2）新能源车开发失败；（3）盲目大规范并购；（4）高出对手70%的劳务成本以及庞大的退休员工包袱日益不堪重负 。P6通用汽车破产原因通用汽车破产原因根本原因：大企业病根本原因：大企业病（1 1）信息不畅、机体僵硬、机构庞大的）信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症肥胖症”；（2 2）职责不清、决策复杂、管理不善，行动缓慢；）职责不清、决策复杂、管理不善，行动缓慢；（3 3）矛盾增多，协调困难）矛盾增多，协调困难, ,安于现状、墨守成规安于现状、墨守成规 。P7通用汽车破产管理启示通用汽车破产管理启示管理问题一直伴随着企业发展管理问题一直伴随着企业发展战略方向、内部管理
3、是企业发展的关键战略方向、内部管理是企业发展的关键时刻反省，不断完善，才能基业长青时刻反省，不断完善，才能基业长青P8另一组数字另一组数字4040年年8 8年年 2.92.9年年企业到底能活多久？企业到底能活多久？企业长寿靠什么？企业长寿靠什么？P9人要健康：定期检查、身体锻炼、身心调整人要健康：定期检查、身体锻炼、身心调整企业长寿：清晰的自我认识、不断的优化完善企业长寿：清晰的自我认识、不断的优化完善知易行难知易行难意识到有问题？意识到有问题？具体是什么问题？具体是什么问题？问题的根源在哪？问题的根源在哪？怎么样才算解决？怎么样才算解决？问题如何解决？问题如何解决？由谁来解决？由谁来解决？P
4、10为什么要管理诊断与优化为什么要管理诊断与优化 外部：外部：市场困难在哪里？市场困难在哪里？为什么销售上不去？为什么销售上不去？客户满意度如何？客户满意度如何？怎么样扩大市场份额？怎么样扩大市场份额？ 内部：内部：员工为什么没有激情？员工为什么没有激情？效率不高原因是什么？效率不高原因是什么？为什么工作总是不到位？为什么工作总是不到位？管理问题在哪里？管理问题在哪里？如何让企业更规范？如何让企业更规范？借助深入、系统、客观的分析，找到问题借助深入、系统、客观的分析，找到问题集中、全面、专业的管理提案，解决问题集中、全面、专业的管理提案，解决问题P11责任与使命责任与使命高高层层智智囊囊团团找
5、到台前的问题找到台前的问题挖潜背后的故事挖潜背后的故事提供解密的钥匙提供解密的钥匙解析事件的真相解析事件的真相专专业业的的价价值值P12企业诊断场景设置企业诊断场景设置组建诊断专家团队组建诊断专家团队诊断规则诊断规则1.1.全情投入全情投入2.2.以所在公司作为诊断以所在公司作为诊断对象对象3.3.积极参与讨论积极参与讨论同一公司分在一个小组，集团同一公司分在一个小组，集团公司分两个小组，公司分两个小组，8-108-10人，诊人，诊断顾问作为小组负责人，进行断顾问作为小组负责人，进行团队命名团队命名评分规则评分规则1.1.以小组为单位，以小组为单位，主动发言，每次回主动发言，每次回答准确的，加
6、答准确的，加2-52-5分分2.2.奖品奖品3.3.惩罚惩罚P13H:H:怎么做？怎么做？W:W:为什么？为什么？W:W:是什么？是什么？C:C:做什么？做什么？课程大纲：课程大纲：2W-1C-1H2W-1C-1HP14W:W:是什么？是什么？W-1W-1企业诊断概念企业诊断概念W-2W-2企业诊断特征企业诊断特征W-4W-4企业诊断类型企业诊断类型W-3W-3企业诊断任务企业诊断任务P15看病看病VSVS诊断诊断人生病了，要进行检查和治疗；企业人生病了，要进行检查和治疗；企业“生病生病”了，要通过一系列标准了，要通过一系列标准（指标）进行比对分析，找病因、开药方。（指标）进行比对分析，找病因
7、、开药方。P16W-1W-1企业诊断概念企业诊断概念企业诊断，企业诊断，是指由具有是指由具有丰富经营管理知识和经验丰富经营管理知识和经验的人员，深入到的人员，深入到企业的具体经营活动中，与企业经营管理人员紧密配合，企业的具体经营活动中，与企业经营管理人员紧密配合，运用科运用科学方法学方法，找出企业经营活动存在的，找出企业经营活动存在的主要问题主要问题，进行，进行定量或定性分定量或定性分析析，查明产生问题的原因查明产生问题的原因，提出切实可行的改进方案提出切实可行的改进方案，进而，进而指导指导方案的实施方案的实施，以捉高企业经济效益的服务性活动。，以捉高企业经济效益的服务性活动。P17W-2W-
8、2企业诊断特征企业诊断特征 高层次高层次 全方位全方位 技术性强技术性强 P18 对经营状况进行调查研究，通过调查研究找出企业在经营过程中对经营状况进行调查研究，通过调查研究找出企业在经营过程中存在的问题及其产生的主要原因存在的问题及其产生的主要原因 提出改善企业经营的具体方案，指导企业实施诊断方案，对症治提出改善企业经营的具体方案，指导企业实施诊断方案，对症治理理 预防问题和预防问题和“弊病弊病”的产生，防患于未然，保证企业正常运行和的产生，防患于未然，保证企业正常运行和发展发展 改善经营管理，增强企业市场竞争力，提高经济效益改善经营管理，增强企业市场竞争力，提高经济效益W-3W-3企业诊断
9、任务企业诊断任务P19W-4W-4企业诊断类型企业诊断类型划分标准划分标准诊断人员组成诊断人员组成外来专家诊断和企业内部自诊外来专家诊断和企业内部自诊诊断范围诊断范围全面诊断和专题诊断全面诊断和专题诊断诊断时间诊断时间一次性一次性( (短期短期) )诊断和长期诊断诊断和长期诊断诊断内容诊断内容1.1.规范化管理诊断（战略、组织、文化等）规范化管理诊断（战略、组织、文化等）2.2.运营诊断（营销、采购、生产、研发等）运营诊断（营销、采购、生产、研发等）划分类型划分类型P20H:H:怎么做？怎么做？W:W:为什么？为什么？W:W:是什么？是什么？C:C:做什么？做什么？课程大纲：课程大纲：2W-1
10、C-1H2W-1C-1HP21案例案例1 1：富士康：富士康“连环跳连环跳”P22案例案例1 1：富士康：富士康“连环跳连环跳”人民日报报道，人民日报报道， 1919日：日：深圳市副市长、公安局长李铭来到深圳富士康科技集团，就富士康近期连续发生员工跳楼事件进行调查，并与该集团高层商讨防范措施。 富士康近期发生的“九连跳”，已引起深圳市委、市政府和有关部门的高度关注，由政府相关部门联合组成的专题调查组日前已进入富士康。 最新报道：最新报道：5 5月月2121日清晨，日清晨，“第十跳第十跳”5 5月月2424日，郭台铭首度回应：富士康绝非血汗工厂，很多事暂不能说日，郭台铭首度回应：富士康绝非血汗工
11、厂，很多事暂不能说5 5月月2525日清晨，日清晨，“第十一跳第十一跳”5 5月月2626日晚日晚1111点，点，“第十二跳第十二跳”P23嘿，哥们，嘿，哥们，明天你跳吗？明天你跳吗？跳？不跳？跳？不跳？无聊！无聊！明天谁会跳？明天谁会跳？P24案例案例1 1：富士康：富士康“连环跳连环跳”问题在哪里？问题在哪里？薪薪资、资、福福利？利？工工作作环环境？境？公公司司文文化？化？管管理理方方式？式？从哪里诊断？从哪里诊断？P25C:C:做什么？做什么？C-1C-1规范化管理诊断规范化管理诊断C-2C-2运营分析诊断运营分析诊断P26以以定性为主、定量定性为主、定量为辅，从管理的角度进行分析，从本
12、质上为辅，从管理的角度进行分析，从本质上去揭示、解决问题，着重于去揭示、解决问题，着重于企业流程制度、结构设置、岗位企业流程制度、结构设置、岗位职能等职能等管理问题进行分析，提出解决方案。管理问题进行分析，提出解决方案。C-1C-1规范化管理诊断规范化管理诊断P27C-1C-1规范化管理诊断规范化管理诊断P28以以定量为主定量为主，分析企业的所有，分析企业的所有财务数据、经营数据财务数据、经营数据，具体而，具体而准确的指出经营的缺口和发展趋势，找出产生的原因，提出准确的指出经营的缺口和发展趋势，找出产生的原因，提出改善、解决方案。改善、解决方案。C-2C-2运营分析诊断运营分析诊断P29C-2
13、C-2运营分析诊断运营分析诊断P30C-2-1 C-2-1 采购能力分析与诊断采购能力分析与诊断 P31C-2-2 C-2-2 营销能力分析与诊断营销能力分析与诊断 P32C-2-3 C-2-3 财务收益分析与诊断财务收益分析与诊断 财务收益分析与诊断财务收益分析与诊断客观因素分析客观因素分析财务结构分析财务结构分析费用成本分析费用成本分析财务管理改进建议财务管理改进建议P33H:H:怎么做？怎么做？W:W:为什么？为什么？W:W:是什么？是什么？C:C:做什么？做什么？课程大纲：课程大纲：2W-1C-1H2W-1C-1HP34H:H:怎么做？怎么做？H-1H-1企业诊断流程企业诊断流程H-2
14、H-2企业诊断方法企业诊断方法P35H-1H-1企业诊断流程企业诊断流程望：现象观察望：现象观察闻：听取意见闻：听取意见问：深度沟通问：深度沟通内部观察内部观察市场观察市场观察仓储观察仓储观察会议体验会议体验配送体验配送体验 总经理总经理中中高层高层普通普通员工员工客户客户供应商供应商 切：问题分析切：问题分析中医中医“四诊四诊”：望、闻、问、切：望、闻、问、切谏：管理提案谏：管理提案经营状况经营状况优势与劣势优势与劣势行业状况、竞行业状况、竞争力争力经营、管理问经营、管理问题题团队、文化等团队、文化等现状现状观念意识观念意识战略定位战略定位管理模式管理模式市场管理市场管理资源配置资源配置管理
15、建议管理建议解决方案解决方案推进实施推进实施P36逐一访谈逐一访谈全面熟悉企业全面熟悉企业管理人员和一般员工发现问题线索初步诊断管理调研问卷管理调研问卷了解员工对企业的基本认识了解员工基本观念了解企业管理基本状况管理诊断报告管理诊断报告集中座谈集中座谈发现问题支持依据问题核实与深度挖掘解决方案适应性调查调查报告调查报告调研问卷问卷分析报告资料分析资料分析了解战略规划了解人力资源与管理现状了解管理制度与规定战略诊断组织结构诊断流程制度诊断其他管理诊断H-1H-1企业诊断流程企业诊断流程P37H-2H-2企业诊断方法企业诊断方法核心：核心：“8+2”8+2”8 8大规范化管理诊断：大规范化管理诊断
16、：发展战略发展战略组织与岗位设置组织与岗位设置薪酬体系薪酬体系流程制度管理流程制度管理绩效管理绩效管理文化管理文化管理培训与发展培训与发展管理者能力与素养管理者能力与素养2 2大核心运营能力诊断：大核心运营能力诊断：采购能力诊断采购能力诊断营销能力诊断营销能力诊断P38H-2-1H-2-1 发展战略发展战略清晰性清晰性传递性传递性统一性统一性1 12 23 3是否有战略是否有战略是否可行是否可行是否具体和清是否具体和清晰晰领导层的认识领导层的认识员工的理解员工的理解行动统一性行动统一性战略分解战略分解战略宣贯战略宣贯P39H-2-1H-2-1 发展战略发展战略案例：案例：某医药公司某医药公司1
17、9991999年由张经理承包，独立经营，主要从事医药批发、零售连年由张经理承包，独立经营，主要从事医药批发、零售连锁、医院配送等业务，公司锁、医院配送等业务，公司0505年提出要完成年提出要完成10001000万目标，进入该地区排名万目标，进入该地区排名第三。第三。0808年销售额年销售额10101010万，万，0909年销售额年销售额10201020万，万，20102010年销售目标未确定，年销售目标未确定，但是，截止到但是，截止到3 3月，销售额比月，销售额比0909年同期下降了年同期下降了8%8%。目前，受医改影响，张经。目前，受医改影响，张经理不知道企业该如何发展，不了解企业面临的困难
18、在哪里，员工不清楚企业理不知道企业该如何发展，不了解企业面临的困难在哪里，员工不清楚企业发展方向？发展方向？F解答：该公司战略规划有哪些问题？解答：该公司战略规划有哪些问题？P401.1.缺乏相关的能力缺乏相关的能力2.2.缺少战略规划方法缺少战略规划方法战略目标达成缺乏保障战略目标达成缺乏保障4.4.没有系统的战略规划没有系统的战略规划5.5.战略宣贯不力战略宣贯不力3.3.缺少战略规划的信息支持缺少战略规划的信息支持H-2-1H-2-1 发展战略发展战略P41Diagram3Diagram 2Diagram 3组织结构组织结构合理性合理性DiagramDiagram 2 2岗位设置合岗位设
19、置合理性理性人员配置人员配置合理性合理性H-2-2H-2-2 组织与岗位设置组织与岗位设置组织与战略的匹配组织与战略的匹配组织形式：职能式等组织形式：职能式等组织幅度组织幅度组织效率组织效率清晰、不交叉不重叠清晰、不交叉不重叠精简化精简化书面化书面化员工认知员工认知人员均衡性人员均衡性数量标准化数量标准化岗位适配岗位适配P42兼顾专业管理的效率和兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一集团目标、任务的统一性性在保证公司任务完成在保证公司任务完成的前提下，力求机构的前提下，力求机构简练，人员精干，管简练，人员精干，管理效率高理效率高避免多头指挥和无人避免多头指挥和无人负责现象负责现象公司每一管理
20、层次、公司每一管理层次、部门、岗位的责任、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应权力和激励都要对应以战略为以战略为核心的组核心的组织设计织设计精干精干高效高效管理管理明确明确责权责权对等对等分工分工协作协作H-2-2H-2-2 组织与岗位设置组织与岗位设置P43部门壁垒的形成原因？部门壁垒的形成原因？你所在公司？你所在公司？部门壁垒部门壁垒本位主义本位主义u基层员工岗位职责划分不清，不愿意承担责任u部门领导的办事作风与风格问题：部门文化u基层员工的积极性没有发挥出来u部门职责划分不清，有灰色地带授权的独裁的开明的民主的考核指标设置不科学权责利不对等部门定位模糊找不到归口部门与其他部门职责交叉权责
21、利不对等H-2-2H-2-2 组织与岗位设置组织与岗位设置P44H-2-3H-2-3 薪酬体系薪酬体系公平性公平性竞争性竞争性合理性合理性薪酬构成：静态薪酬构成：静态、人态、动态、人态、动态认知度认知度成本控制成本控制行业竞争力行业竞争力经济发展水平的经济发展水平的匹配匹配薪酬标准化：非薪酬标准化：非谈判式谈判式非主观性非主观性P45H-2-3H-2-3 薪酬体系薪酬体系问题问题1 1：与您的工作付出相比较，您对目：与您的工作付出相比较，您对目前的收入满意吗前的收入满意吗？问题问题2 2：与其他公司相比，您认为公：与其他公司相比，您认为公司提供的福利怎样？司提供的福利怎样？案例：某公司薪酬调研
22、案例：某公司薪酬调研分析：？分析：？P46H-2-3H-2-3 薪酬体系薪酬体系分析分析1 1： 超过一半的员工对自己的收入不满意（超过一半的员工对自己的收入不满意（59%59%），影响员工工作积极），影响员工工作积极性，存在潜在的流失风险，需加强管理。性，存在潜在的流失风险，需加强管理。分析分析2 2： 公司提供的福利待遇对大部分员工而言吸引力不强，公司与社会其他公公司提供的福利待遇对大部分员工而言吸引力不强，公司与社会其他公司福利待遇基本持平，但是竞争力不够。司福利待遇基本持平，但是竞争力不够。P47H-2-4H-2-4流程制度管理流程制度管理覆盖面覆盖面合理性合理性执行力执行力持续性持续
23、性杜绝制度杜绝制度真空地带真空地带工作流程工作流程无缝衔接无缝衔接流程制度流程制度体系体系制度人性制度人性化：非惩罚化：非惩罚性性流程可操流程可操作性作性非特权非特权执行意识执行意识执行比例执行比例执行程度执行程度审计与持审计与持续优化机制续优化机制规范化管规范化管理体系理体系P48问题问题1 1：公司目前的流程制度是否能满足现阶段工作要求：公司目前的流程制度是否能满足现阶段工作要求？F 分析：分析： 1. 1.公司内部流程制度普及率尚可，有大部分（公司内部流程制度普及率尚可，有大部分（85%85%）员工工作中能感受到；）员工工作中能感受到； 2. 2.部分流程流程有待优化，制度需要加强落实。
24、部分流程流程有待优化，制度需要加强落实。 案例：某公司流程制度调研案例：某公司流程制度调研分析：？分析：？H-2-4H-2-4流程制度管理流程制度管理P49案例：某公司流程制度调研案例：某公司流程制度调研分析：？分析：？问题问题2 2：公司目前的各种制度能否切实执行，不能执行的原因有什么：公司目前的各种制度能否切实执行，不能执行的原因有什么？能执行：能执行：60%60%不能执行：不能执行：40%40%H-2-4H-2-4流程制度管理流程制度管理P50F 分析：从结果看，公司内部制度落实不力的情况较严重（分析：从结果看，公司内部制度落实不力的情况较严重（40%40%），主要有以下几），主要有以下
25、几方面：方面： 1.1.部分制度本身不合理，使得难以执行；部分制度本身不合理，使得难以执行； 2.2.部分领导不能严格执行，特权性影响了制度执行力；部分领导不能严格执行，特权性影响了制度执行力； 3.3.制度落实监督力度以及奖惩不到位，缺乏执行审计。制度落实监督力度以及奖惩不到位，缺乏执行审计。H-2-4H-2-4流程制度管理流程制度管理P51战略导向战略导向价值体现价值体现激励性激励性完善体系完善体系H-2-5H-2-5绩效管理绩效管理 与战略方向与战略方向一致性一致性突出战略重突出战略重点点岗位价值与考岗位价值与考核指标核指标核心价值与关核心价值与关键指标键指标正激励与负激正激励与负激励励
26、激励占比激励占比激励力度激励力度绩效认识绩效认识绩效循环绩效循环绩效信息化绩效信息化P52H-2-5H-2-5绩效管理绩效管理 绩效管理与战略导向一致性：绩效管理与战略导向一致性：考核指标与部考核指标与部门目标及公司门目标及公司战略目标结合战略目标结合不紧不紧指标难以量化指标难以量化考核指标不具考核指标不具清晰的行为导清晰的行为导向向目标难以达成目标难以达成或不具挑战性或不具挑战性考核指标未根考核指标未根据外部环境变据外部环境变化及时进行调化及时进行调整整所有接受调所有接受调查者查者22%22%57%57%44%44%23%23%54%54%中层管理人中层管理人员员41%41%49%49%51
27、%51%26%26%69%69%问题：您认为考核指标设置中存在的最主要问题是？问题：您认为考核指标设置中存在的最主要问题是？ 与基层管理人员和普通员工相比，中层管理人员对公司战略目标和部门与基层管理人员和普通员工相比，中层管理人员对公司战略目标和部门/ /个人考核指标认识更为深刻个人考核指标认识更为深刻，他们对，他们对“考核指标与部门目标及公司战略目标结合不紧考核指标与部门目标及公司战略目标结合不紧”给予了更多关注；给予了更多关注； 69% 69%的中层管理者认为的中层管理者认为“考核指标未根据外部环境及时进行调整考核指标未根据外部环境及时进行调整”是考核指标设置中存在的最主要问是考核指标设置
28、中存在的最主要问题，这实际上也从侧面反映了考核指标调整过慢，未能和战略目标有机结合。题，这实际上也从侧面反映了考核指标调整过慢，未能和战略目标有机结合。P53 上级给下级订立工作目标的依据上级给下级订立工作目标的依据来自部门来自部门KPIKPI，部门的部门的KPIKPI来自公司来自公司级级KPIKPI，这样才能保证每个职位都是这样才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力；按照企业要求的方向去努力； 这种对这种对KPIKPI体系的建立和测评过程体系的建立和测评过程本身，就是促使全体员工都朝着企本身，就是促使全体员工都朝着企业战略目标努力的过程。业战略目标努力的过程。找出公司的业务重点找出公司
29、的业务重点定出公司级定出公司级KPIKPI（关键绩效指标）关键绩效指标）定出各部门定出各部门KPIKPI定出各岗位业绩衡量指标定出各岗位业绩衡量指标明确公司的战略目标明确公司的战略目标H-2-5H-2-5绩效管理绩效管理 考核指标不能体现公司战略目标的主要原因是，未能通过层层分解公司战略目标和部门绩效考核指标不能体现公司战略目标的主要原因是，未能通过层层分解公司战略目标和部门绩效指标，将最顶层的战略目标有效地落实到基层员工的绩效指标上指标，将最顶层的战略目标有效地落实到基层员工的绩效指标上P54H-2-6H-2-6文化管理文化管理 1文化体系文化体系2认同度认同度行为化行为化3文化内容：物质文
30、化、理念文化文化内容：物质文化、理念文化管理体系：文化宣贯、文化应用、文化评估管理体系：文化宣贯、文化应用、文化评估员工满意度员工满意度发展信心发展信心文化氛围文化氛围管理渗透管理渗透行为表现行为表现P55案例：某公司文化调研案例：某公司文化调研分析：？分析：？H-2-6H-2-6文化管理文化管理 问题：您如何评价公司的人际关系问题：您如何评价公司的人际关系P56F分析：分析： “ “裙带关系严重裙带关系严重”排在了首位，表明公司有复杂的人际关系，与公司排在了首位，表明公司有复杂的人际关系，与公司“家文化家文化”理念不匹配，如果处理不当，这对于企业的发展是一种阻碍。理念不匹配，如果处理不当，这
31、对于企业的发展是一种阻碍。F解答：解答： 你所在公司文化方面存在的问题？你所在公司文化方面存在的问题？ 现象：？现象：？ 分析：？分析：？H-2-6H-2-6文化管理文化管理 P57H-2-7H-2-7培训与发展培训与发展 针对性针对性多样性多样性有效性有效性重点对象重点对象重点内容重点内容层次层次类型类型形式形式培训评估：收获、业培训评估：收获、业绩绩培训应用：职业发展培训应用：职业发展P58H-2-7H-2-7培训与发展培训与发展 问题：您觉得目前的培训工作对您的帮助大吗问题：您觉得目前的培训工作对您的帮助大吗？案例：某公司培训管理调研案例：某公司培训管理调研分析：？分析：？P59F分析：
32、分析： 1.81%1.81%的人员认同公司现有培训工作，对员工有积极作用；的人员认同公司现有培训工作，对员工有积极作用； 2.2.同时，公司可能存在培训体系不完善，针对性不强，形式单一等问同时，公司可能存在培训体系不完善，针对性不强，形式单一等问题，有待进一步提高培训效果。题，有待进一步提高培训效果。F解答：解答： 你所在公司在培训方面存在的问题？你所在公司在培训方面存在的问题？ 现象：？现象：？ 分析：？分析：？P60H-2-8H-2-8管理者能力与素养管理者能力与素养 管理意愿管理意愿专业素养专业素养团队管理团队管理管理意识管理意识工作激情工作激情创新精神创新精神专业知识专业知识决策能力决
33、策能力综合能力综合能力工作激励工作激励员工辅导员工辅导部门文化部门文化P61员工对高层管理者的判断员工对高层管理者的判断H-2-8H-2-8管理者能力与素养管理者能力与素养 案例：某公司管理者能力调研案例：某公司管理者能力调研分析：？分析：？P62H-2-9H-2-9采购能力分析诊断采购能力分析诊断 1.1 1.1 缺货分析缺货分析目的：通过缺货天数统计，分析商品缺货水平，衡量商品采购能力；目的：通过缺货天数统计，分析商品缺货水平，衡量商品采购能力；定义：定义：缺货率缺货率=库存品规缺货天数库存品规缺货天数/ /（当月库存总品规数（当月库存总品规数* *当月天数）当月天数）库存品规库存品规=
34、=月底有库存的品规数月底有库存的品规数+ +当月有销售但月底库存为零的品规数当月有销售但月底库存为零的品规数缺货线：缺货线：A/B/CA/B/C类缺货线分别为前三个月日均销量的类缺货线分别为前三个月日均销量的3/3/53/3/5倍。缺货天数为倍。缺货天数为低于缺货线的天数低于缺货线的天数P631.2 1.2 库存周转分析库存周转分析目的：通过周转率统计，分析公司库存周转效率，节省资金，控制成本目的：通过周转率统计，分析公司库存周转效率，节省资金，控制成本定义：定义：库存周转率库存周转率= =对外销售金额对外销售金额+ +调拨金额调拨金额销售退回金额）销售退回金额）/ /日均库存日均库存库存周转
35、天数库存周转天数=30/=30/库存周转率库存周转率H-2-9H-2-9采购能力分析诊断采购能力分析诊断 P64H-2-9H-2-9营销能力分析诊断营销能力分析诊断 1.1 1.1 销售与毛利分销售与毛利分析析目的：通过销售额完成进度及毛利率水平，评估公司的经营能力。目的：通过销售额完成进度及毛利率水平，评估公司的经营能力。定义：定义：毛利率毛利率= =真实毛利额真实毛利额/ /销售额销售额P651.1 1.1 销售目标分解销售目标分解目的：通过目标分解过程和方法的分析，评估目标的合理性，制定科学目目的：通过目标分解过程和方法的分析，评估目标的合理性，制定科学目标；标；H-2-9H-2-9营销
36、能力分析诊断营销能力分析诊断 P66问题问题现状现状决策程序决策程序确定营销目标确定营销目标进行营销规划进行营销规划信息搜集市场调研信息搜集市场调研最高决策层最高决策层根据上年情况估计根据上年情况估计“拍脑袋拍脑袋”自上往下式自上往下式1.1.凭经验凭经验2.2.缺少专门分缺少专门分 析智囊人员析智囊人员1.1.缺乏上下双向缺乏上下双向 沟通沟通2.2.难以让下层把难以让下层把 目标转化为工目标转化为工 作热情作热情信息缺乏信息缺乏系统不力系统不力1.1.对市场情况对市场情况了解不够了解不够2.2.缺乏分析预缺乏分析预测测3.3.信息上传滞信息上传滞后后案例：某公司目标分解的分析案例：某公司目
37、标分解的分析目标制定过程目标制定过程H-2-9H-2-9营销能力分析诊断营销能力分析诊断 P67这样的指标是这样的指标是“鞭打快牛鞭打快牛”今年指标实在太高，大家虽然努力，今年指标实在太高，大家虽然努力，可现在只完成可现在只完成1/31/3，大家士气低落，大家士气低落有办事处隐瞒销售，将本年收入转入下年有办事处隐瞒销售，将本年收入转入下年目标制订不当会挫伤业务目标制订不当会挫伤业务人员积极性人员积极性目标太高反而让业务人员目标太高反而让业务人员丧失斗志丧失斗志办事处害怕来年目标过高办事处害怕来年目标过高案例：某公司目标分解的分析案例：某公司目标分解的分析销售人员语录销售人员语录H-2-9H-2
38、-9营销能力分析诊断营销能力分析诊断 P68经典回顾经典回顾W:为什么？为什么？W：是什么？：是什么？C:做什么？做什么？怎么做？怎么做？企业要长寿企业要长寿企管定位企管定位概念概念特征特征任务任务类型类型规范化管理诊断规范化管理诊断运营分析诊断运营分析诊断8+28+2：发展战略发展战略组织与岗位设置组织与岗位设置薪酬体系薪酬体系流程制度管理流程制度管理绩效管理绩效管理文化管理文化管理培训与发展培训与发展管理者能力与素管理者能力与素养养采购能力诊断采购能力诊断营销能力诊断营销能力诊断P69用敏锐的神经发现问题用敏锐的神经发现问题用专业的思维分析问题用专业的思维分析问题用深入的实践解决问题用深入的实践解决问题成就成就“企业诊断专家企业诊断专家”