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1、12目目 录录二、二、年度年度预算预算的编制、执行与考评的编制、执行与考评一、一、基于价值创造的全面预算管理模式基于价值创造的全面预算管理模式三、三、神龙汽车有限公司预算管理实践神龙汽车有限公司预算管理实践3本章提要：本章提要：1、什么是预算？什么是预算管理？、什么是预算？什么是预算管理？5、全面预算管理与公司战略、全面预算管理与公司战略2、全面预算管理的机制、功能、作用与意义、全面预算管理的机制、功能、作用与意义3、全面预算管理的基本理念、全面预算管理的基本理念4、预算管理的动因、特征与环境、预算管理的动因、特征与环境本章学习要求：本章学习要求： 本章力求使学员了解预算涵义、预算管理的概念、
2、预算管理的意义、本章力求使学员了解预算涵义、预算管理的概念、预算管理的意义、特点，和预算管理的机制和功能以及预算管理环境、预算特征、预算目特点，和预算管理的机制和功能以及预算管理环境、预算特征、预算目标，了解预算管理的动因、以及预算的战略定位以及与公司战略的关系。标，了解预算管理的动因、以及预算的战略定位以及与公司战略的关系。 同时，理解预算作为一种管理工具的全面预算管理，是公司治理结同时，理解预算作为一种管理工具的全面预算管理，是公司治理结构下的游戏规则。构下的游戏规则。4加强企业集团对各级企业的整体监督控制能力加强企业集团对各级企业的整体监督控制能力 全面预算通过实行业务预算、财务预算和资
3、本预算的全方位预算，可以使决策层详细了解整个集团的发展动态，确保集团公司管理职能的实现。 建立统一的预算编制方法，通过运用适应于行业、集团公司组织特点及管理需求的预算报告体系，增强预算编制与实际经营信息对比反馈的可操作性，通过预算报告体系使集团公司各层管理者能够深层次分析集团及各业务单元的运营状况。引导集团公司资源的有效配置引导集团公司资源的有效配置 确保财务资源、客户资源、人力资源的合理利用。全面预算将对集团公司未来资源需求和利用做出合理规划，从而实现资源的有效配置。加强和完善投资等决策控制加强和完善投资等决策控制 企业集团总部定位在投资中心，本部对整个集团的投资，应有长期的规划，作为投资决
4、策中心实施有效的资本性支出预算，可以确保公司战略的实现和资金的使用效率。完善绩效考核，促进年度目标乃至战略目标的实现完善绩效考核，促进年度目标乃至战略目标的实现 以预算目标为准，对组织内的活动实施监督评价，将预算绩效与报酬挂钩，更有效地控制企业行为，保证目标体系的实现。加强和完善集团的服务功能加强和完善集团的服务功能 通过建立集团公司全面预算管理，可以及时获取业务单元的服务需求，及时发挥集团公司 提供共享服务的职能。5 预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 A b
5、udget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals, help control spending, and predict cash flow and profit. Andersen（Global Best Practice） 安达信全球最佳实务数据库6预算的一般解释是： 1、
6、是将来组织营运的准绳，并用以控制将来营运进行的一种财务计划； 2、任何未来成本的估计； 3、任何有关人力、物力及其他资源运用的有系统的计划。 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。 财政部关于印发关于企业实行财务预算管理的指导意见的通知（财企2002102号）释义：释义： 预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。7 预算最终不是目的，预算管理不是数据的罗列，而是一种与公司治
7、理结构相适应，是一种公司战略和经营绩效之间的联系工具，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，具有全局性。 全面预算管理是企业内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位。预算体系在资源分配基础上，主要用于衡量和监控企业和各部门的经营绩效，以确保最终实现公司战略目标。管理学家戴维奥利指出：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。 预算是公司治理结构下的游戏规则，是与企业战略相配合的战略保障体系，与企业业务流、资金流信
8、息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系。8预算管理是一个系统工程预算管理是一个系统工程 预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。预算管理是计划未来工作的过程预算管理是计划未来工作的过程 在编制预算的过程中以公司各下属单位的各种计划为基础。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。预算管理不只是专业职能部门的职责预算管理不只是专业职能部门的职责 全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排； 全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标
9、，同时也建立了必须共同遵守的行为规范； 全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象； 全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。91、他至少是一个关于未来支出的计划，而非事后报帐；2、他是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支；3、他是一个详尽的计划，分门别类列举所有项目的开支；4、列示计划中每项开支的理由，并区分其轻重缓急的程度；5、这个计划必须有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪作他用；6、这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督；7、为了便于监督，预算过程和预算内容应适当透明。美国预算观念的进化（ Federick A C
10、lveland ）10控制点控制点内内 容容全面预算全面预算传统预算传统预算 只包括简单的利润指标或单纯的收入增加、成本减少指标。 将筹资、投资、生产、成本、现金流量、收入和分配全面纳入预算，按照量入为出、量出为入相结合，总量平衡实行全面管理。权责权责范围范围财务部门生产部门整个企业适应适应对象对象 企业中的一个部门企业中的一个部门；独立运行的子公司；面向市场竞争的独立利润中心；事后的经营结果事前的经营预测；事中的经营过程；事后的经营质量；事后的经营结果。11预算机制的表现形式：决策机制约束机制激励机制信息机制协调机制 预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间的关系。预算管理
11、机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间的关系。 其形成基础是预算管理体系所确定的企业内部权责利结构； 其作用对象是企业内部各责任主体（预算单位或投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）； 其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明确，使责任主体产生利益动力和责任约束； 其作用目标是实现企业价值最大化。12一、计划一、计划( (规划规划) )功能功能 以长期的经营战略为指导，按系统、合理的方式帮助进行企业计划。 制定企业目标及政策； 有助于预测未来的机会与威胁； 促使资源有效的运用。五、激励功能五、激励功能 激励员工完成企业和个人的目标。 参与预算，激励员工； 目标明确，奖惩分明。二
12、、控制功能二、控制功能 对照初始计划衡量所取得的进展，控制各项行动，并适时做出调整。 依既定目标执行； 通过信息反馈，了解执行的困难点； 可避免浪费与无效率的产生； 作为将来规划的依据。三、沟通功能三、沟通功能 将目标、机会和业务计划向不同部门的业务负责人传达。 减少预算执行的障碍； 便于目标的达成。四、协调功能四、协调功能 企业中各部门的行动，并保证他们的一致性。 协调企业的资源利用； 调整经营活动使其与预算环境相配合。13公司管理、提升公司治理能力公司管理、提升公司治理能力 企业明确的奋斗目标； 企业量化的考核指标； 企业控制管理的手段。预算是企业平衡各项资源的有效方法预算是企业平衡各项资
13、源的有效方法 收入与费用平衡；成本发生与行为责任平衡；贡献业绩与奖励平衡；现金流入与流出平衡；人力、物力、财力平衡；管理手段、经营目标、经济活动、组织措施平衡。预算对业务领域的渗透性预算对业务领域的渗透性 对组织的渗透：影响企业组织结构、职权关系和行为规范。 影响领导工作：集权还是分权？ 贯穿控制全过程：没有预算，就没有控制。144、预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。1、当代会计学家汤谷良先生认为：“预算是公司治理结构下的游戏规则，他是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要
14、求相一致的经营指标体系；预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系；预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系”；2、从公司治理的角度来看，预算管理是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任的安排，以及相应的利益分配来实现内部管理与控制机制；3、预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的目标；151、预算是一种整体的经营计划；2、预算是以财务数字表达对未来的预测；3、未来的预期是一特定的计划（包含长期、中期及短期）；4、预算的主体为一组织
15、；5、预算包括一切财务收入及支出；6、预算的表达相当有系统，以便于分析比较；7、预算须经相关机构审议通过；8、预算是执行的准则；9、预算是一书面文件 。16三大原则三大原则 市场原则 股东期望原则 充分挖潜资产盈利能力原则四大预算目标四大预算目标 财务目标 业务目标 市场目标 创新目标预算目标确定的前提预算目标确定的前提 预算目标根据集团的外部环境及股东内在要求确定； 集团的发展战略；宏观政策变动；集团面临的市场竞争；集团出资者的期望收益要求； 集团具备的资源优势；其它因素。预算目标是集团公司战略目标在本期内的财务具体化，公司战略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标的确定；年度预算目标强调可
16、操作性，必须能通过预算编制体现出来。几种主要方法几种主要方法 标杆法 持续改进法 创新性持续改进法17确保一切活动受控于预算确保一切活动受控于预算 1、以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面性）； 2、只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）； 3、进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）； 4、跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）； 5、重要性控制：80/20原则； 6、预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。预算是控制，而非压制过程：介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式预算是控制，而非压制过程：介入业务活动的控制是预算
17、存在的唯一形式 1、在过程中修正（预算编制与调整）； 2、在过程中控制资源价值（资源运用）； 3、在过程中控制价值目标（投入产出）； 4、预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动按既定的游戏规则行事。18预算编制：以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则。以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制。各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对。各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制财会部汇总
18、各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告。以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础。各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系。整体观念整体观念全面观念全面观念计划观念计划观念整体观念整体观念弹性观念弹性观念19预算调控预算考评预算执行确定落实预算编制符合要求下达执行 推动实现年度计划目标企业战略保证达成 分解实施控制对比分析信息收集奖惩兑现重新编制预算预算信息反馈
19、对比分析激励优化 应用对比分析编制依据201、管理的迫切需要；2、企业资本经营机制运行的必然需要；3、公司治理结构下的“游戏规则”之一；4、是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。预算管理的动因预算管理的动因1、一定是涉及未来的；2、一定涉及行动；3、存在一个关于个人或团体行动原因的要素（管理是针对群体的）；4、以价值量为主的对资源的协调整合；5、是通过管理职能发挥作用的。 预算管理的特征预算管理的特征21企业企业目标目标 企业的目标本身就是多重的，各部门的情况不一样的，不能用单一的数量指标来衡量，因此需要结合每个部门的情况，分门别类、有层次地制定目标。企业企业价值价值 作为投资者的股东手中
20、的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力，管理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到经营质量。企业企业控制控制 为了控制利润目标的实现，必须把预算管理关注的重点从经营结果（利润预算）延伸到经营过程（经营预算、投资预算和资金预算）并进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），才能真正控制住企业运行，实现利润目标。 全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算
21、管理。 22二、内部环境二、内部环境公司治理结构；公司管理哲学和企业文化；组织结构（董事会、预算管理委员会）等；授权和分配责任方式；健全的公司财务会计核算体系；管理基础工作；内部审计；人事政策一、外部环境一、外部环境宏观经济环境；行业景气指数；汇率、利率、同业竞争者的竞争态势。23经营预算资本预算* *财务预算业务预算 一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。 经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。全面的预算体系全面的预算体系业务计划财务预算销售预算 库存预算 生产预算 人力资源预算投资与设备维修预算 专项预算 采购
22、预算成本预算 费用预算现金预算 资产负债预算 损益预算* *资本预算又称投资预算。24 全面预算管理，将以五大模块为核心实现公司的整体战略目标，有效全面预算管理，将以五大模块为核心实现公司的整体战略目标，有效地强化公司管理控制能力。地强化公司管理控制能力。预算预算组织组织预算预算目标目标体系体系预算编制预算编制预算执行预算执行预算考评预算考评集团集团战略战略预算执行状态数据信息反馈与分析制定年度目标修正战略考核方法平衡计分卡责任预算报表方法、时间、责任目标修正集团经营计划1234525财政税收政策价格政策金融信贷政策劳动工资政策投资、技改政策市场体系、形态市场规模竞争地位与协作发展外外部部环环
23、境境中长期规划企业结构、产品结构行业产品供求状况产品配套、协作能力行业管理体制劳动力熟练程度技术装备水平设备开动能力内内部部条条件件战略形成战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略实施计划内部状况分析最佳借鉴成文成文执行执行评估评估战略改进主要成功因素外部环境分析部门业务计划预算预算调研调研执行26通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分；通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。公司战略部门业务规划公司预算部门预算战略目标战
24、略目标战略目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善分解汇总27年度年度预算预算年度经营年度经营计划计划发展战略发展战略规划规划 在发展战略的指导下，将经营策略与经营计划有机结合。包括：年度经营方针和目标；主要经营管理业绩指标及计划；为达到目标的实施举措；影响经营计划完成的主要风险及对策；详细的经营管理工作计划与期量表。 以货币和数据的形式对一定时期内的资金运动进行事前预测、事中控制、事后监督考核的管理活动。以价值量指标反映企业各项业务预算和资本预算的结果。 明确对客户、员工、合作伙伴、政府及相关利益者的关系，并作出承诺；明确竞争战略与经营方针；明确资源配置的原则；明
25、确关注的目标与努力的方向。28公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股东大会股东大会董事会战略控制战略控制管理控制管理控制经营控制经营控制29本章提要：本章提要：1、预算编制的一般流程、预算编制的一般流程5、预算考评与绩效考核、预算考评与绩效考核2、预算编制方法与要点、预算编制方法与要点3、预算的事前控制、现场控制、事后控制、预算的事前控制、现场控制、事后控制4、预算执行、预算执行30本章学习要求：本章学习要求： 本章要求使学员了解预算的分类，预算编制的基础，熟悉预算编制的程序及编制要点，预算包含的内容等。 同时，通过本章学习，让学员对预算控制有清晰的认识。31整合运营整合
26、运营的公司的公司多元化运营多元化运营的公司的公司多元化管理多元化管理的公司的公司 总部的角色总部的角色所有的战略和运营决策；设定质量标准所有的战略和主要的运营及人士决定；对众多分摊成本/职能的控制；所有的战略和少数运营决策；少数分摊成本的控制经理人员，法律，财物，规划，外事，人力资源，管理信息系统，市场，销售，研发，采购，物流，制造经理人员，法律事务，财物，公司规划，外事，人力资源，管理信息系统（共同的平台）经理人员，法律事务，财物，公司规划，外事，人力资源（关键的战略平台）总部的职权总部的职权对预算管理对预算管理的影响的影响预算，开支授权和采购高度集中业务部门有部分的预算自主权公司总部保留预
27、算控制和采购职能除了主要的资本支出以外，预算，开支和采购皆由业务部门决定32 预算的要素包括预算目标、预算导向、预算程序、预算内容、预算编制逻辑、预算期限以及预算控制原则等。各要素的不同组成形式构成不同的预算模式。 没有唯一的最佳预算模式，只有最适合自己的。预算导向预算导向成本导向成本导向收入导向收入导向利润导向利润导向现金流导向现金流导向预算起点预算起点目标成本销售收入目标利润净现金流量 预算依据预算依据毛利率销售利润率关键业绩指标价值驱动因素管理重点管理重点生产管理营销管理流程管理价值管理预算导向决定了预算模式预算导向决定了预算模式33行行 业业运用预算的企业所占百分比运用预算的企业所占百
28、分比 % %对美国400家大型公司的调查结果：杰罗尔德.L.齐默尔曼决策与控制会计我国大中型企业预算管理运用面也较广我国大中型企业预算管理运用面也较广商业银行服务机构人寿保险公司大型生产制造公司批发商与零售商交通运输企业公共事业公司其他981009610097949683预算费用预算利润预算销售预算成本预算资本性预算总体比例969387%69%65%资料来源：全面预算不是计划和预算的简单转换，中国财经报34董事会董事会公司财务部门公司财务部门制订预算编制方针审批预算编制方针确定年度预算案通过？执行确定预算确定年度预算目标预算管理委员会预算管理委员会批准战略规划确定预算目标各责任中心各责任中心是
29、否汇总预算表格，进行初步审核预算质询，提出调整意见审批制定预算组织方案下达至各级财务部门编制预算通过？否下发执行是35S （Specific）：具体的M （Measurable ） ：可衡量的A （Attainable）：可达到的R （Relevant）： 相关的T （Time-based）： 基于时间的SMART原则原则协调与绩效考评的关系设计有弹性的预算降低预算的复杂度和周期结合成本控制来设计预算结合企业战略来设计预算全面预算全面预算五大因素五大因素12345新加入者能理解这些关键绩效指标吗？我能够客观地决定这个人的绩效如何吗？在这种衡量标准下的改进能最终导致业务绩效的改进吗？是否有一个现
30、存的数据来源能提供给我这个数字？它是否可以较容易地获得？36董事会董事会预算委员会预算委员会各责任中心各责任中心财务部门财务部门制定公司战略目标制定年度经营计划确定总体预算目标将总目标分解为各责任中心预算目标根据分解的预算目标草案确定自身预算责任期的工作并对预算目标做出说明汇总各责任单位的预算目标综合平衡确定责任中心目标37责任中心划分责任范围划定集团公司责任结构责任关系确定预算目标体系（按责任结构汇总和分解）预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标预算执行监控（责任中心按责任目标执行）预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）预算管理首先应该按照责任会计划分的责任中心体系，进行总体目
31、标分解、预算编制和预算执行考核；可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益。38利润中心责任中心分类责任中心分类条件条件责任范围责任范围界定原则界定原则单位部门单位部门 在界定预算责任中心的过程中，是根据各个环节、各部门在公司预算总目标的实现过程中的作用和职责，分层设置费用中心 能获取收入、形成利润的单位 仅具一定成本费用控制权，只对其可控成本费用预算控制的责任单位。仅具一定费用控制权，只对可控成本费用预算控制的责任单位。成本中心子公司总部各职能部门生产部门 成本费用、收入、利润、投资利润率费用中心成本费用
32、39部门年度主要工作目标部门年度主要工作目标（举例）（举例）实现项目收入亿元，实现利润亿元部门办公费用控制在元部门能力与资源分析部门能力与资源分析部门人员能力分析；部门业务管理水平分析；部门内部资源分析；完成部门年度目标匹配度分析。部门年度计划假设部门年度计划假设（举例）（举例）外部假设：市场需求假设，原材料供应假设内部假设：财务部门可以按时提供90足够的资金部门年度工作活动部门年度工作活动主要工作活动：活动目的；活动主要内容；参与部门及人员；执行步骤及时间安排；活动结果。部门年度资源需求部门年度资源需求人员需求计划；资金需求计划；技术支持计划；技能学习计划。部门年度部门年度KPI考核指标考核
33、指标（举例）（举例）财务指标：销售收入、生产成本、采购费用、管理费用等非财务指标：市场占有率、能源消耗指标等。40预算目标经营战略预算编制预算执行预算考核预算管理组织绩效管理汇总平衡预算审批动态控制预算调整差异分析41各类计划编制要点各类计划编制要点公司年度经营计划公司年度经营计划公司发展计划公司发展计划计划目标计划目标完成部门年度目标人、财、物、信息流高效、有序运行完成公司年度目标实现管理模式变革形成战略优势能力实现公司年度目标完成长期目标企业战略位势根本转变企业战略思考能力增强计划内容计划内容具体活动具体工作岗位职责预算相关活动群具体关键或者重大活动关键岗位职责预算成功关键因素/战略优势相
34、关活动群关键岗位职责预算责任单位责任单位业务部门生产部门职能部门相关活动群具体活动公司业务部门生产部门职能部门相关活动群公司业务活动群职能活动群责任者责任者中层、基层职能管理者相关活动负责人具体活动负责人高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人参与者参与者基层执行人员基层管理者内外有关专家内外有关专家42销售预算生产预算销货成本预算研究开发/设计成本预算制造间接成本预算销售费用预算分配成本预算客户服务成本预算管理费用预算损益预算表资本预算现金流量预算表损益预算表资产负债预算表期末存货预算直接原材料成本预算直接制造、人工成本预算以销售收入预算导
35、向：以销售收入预算导向：43预算种类预算种类方法方法要点要点固定预算适用于固定成本费用预算的编制。固定成本费用的划分。弹性预算适用于变动成本费用预算的编制。变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制。增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制。合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因。零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制。使用周期不宜过短，否则会增加工作量。定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制。合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。滚动预算适用于定期预算以外
36、的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制。合理使用此方法，可以减少预算编制工作量。概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。运用加权平均方法计算期望值。44子公司各部门子公司各部门子公司财务部子公司财务部子公司总经理子公司总经理总经理总经理（预算委员会）（预算委员会）编制各部门预算预算指导文件下达预算任务汇总平衡审核N编制预算Y审核预算平衡/编制预算审批NN下达正式预算执行Y备案备案母公司财务部母公司财务部Y审核YN45总经理战略规划部门总经理预算委员会公司财务部业务部门管理部门事业部公司财务部董事会公
37、司战略规划公司年度战略行动计划业务部门及各营业部制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算公司财务部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费用预算公司利润预算董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过46管理的投入事前控制现场控制管理的过程事后控制管理的产出信息流向纠正措施 事前控制事前控制是指组织活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。防患于未然。 现场控制现场控制是指组织活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。 事后控制
38、事后控制是指在同一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结。471. 预算编制过程过于耗时、成本太高；2. 预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝；3. 事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突；4. 预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率；5. 预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加；6. 预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制；7. 预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变；8. 预算管理中存在许多“不正当”的行为；9. 缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改；10.作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证；11.
39、人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享；12.预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视。你所在的公司存在上述问题吗你所在的公司存在上述问题吗 ？48预算体系高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系不健全。预算目标预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算松弛现象。预算编制基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下协商困难，预算编制方法不恰当。预算控制例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体系不健全。信息技术会计核算软件不支持预算管理体系项目项目问题分析问题分析49本章提要：本章提要：1、公司预算管理环境公司预算管理环境6、预算考评与绩效考核、预算考评与绩效考核2、预算
40、编制，可能出现的问题及解决之道、预算编制，可能出现的问题及解决之道3、预算执行，可能出现的问题及解决之道、预算执行，可能出现的问题及解决之道5、基于、基于SAP系统的投资预算管理模式系统的投资预算管理模式4、预算考评，可能出现的问题及解决之道、预算考评，可能出现的问题及解决之道50本章学习要求：本章学习要求： 本章通过一个企业预算控制的实例介绍，使学员对预算控制有全面和深入了解。 通过一些案例，针对预算编制、执行和考评过程中容易出现的问题，提出应对之策。 同时，让学员理解，作为一种管理工具的全面预算管理，在一定的管理环境下运行，有其固有的局限性，期望通过预算管理来包医百病是不切实际的。51利润
41、中心利润中心成本中心成本中心费用中心费用中心投资中心投资中心公司董事会总经理财务规划部人力资源部组织系统部总经理办公室审计分部神龙品牌部神龙品牌部工业事业部采购部门生产部门质量部门技术部门生产工厂公司是1992年由公司和法国AAA集团设立的、实收资本*亿元人民币（股比各为50%）的大型中外合资制造型企业。现有员工7000余人，预计*亿元。组织结构是企业战略实现的保证，也是全面预算管理体系的基础。52会计分部财务管理分部资金分部投资管理分部财税政策研究室成本分析平台其他平台成本主管经济管理分部预算员其他部门财务规划部总经理（执行委员会）董事会财务组织结构财务组织结构内 部 控 制 制 度内 部
42、牵 制 制 度内 部 控 制 制 度会 计 业 务 核 算 规 范电 算 化 规 范会 计 核 算 制 度财 务 规 划 部财务制度财务制度框架框架 53备件销售备件库存备件采购MHF采购与投资商务与日常费用采购参考系 供应商，客户，会计，科目销售与客户会计新车库存会计显示采购与供应商商务费用资金管理SAP R/3综合会计会计与预算控制固定资产管理GIC保用和故障ABCNet网点订单系统VVN新车销售BESOINS 需求计算系统预算管理借贷管理现生产采购公司公司HERMES零件仓库管理OeDIPP预批量管理SHERPA产成品仓库管理采购预算与指标MHF仓储管理零件标准价计算外委采购HR人力资源
43、NUP 制造明细表BGS工艺卡管理整车成本整车成本计算计算HIFIKD按件发票FAUST批组件发票PLPR 备件系统PSAPSA集团集团国家税务系统 54A.制度管理制度管理B.合同管理合同管理C.授权管理授权管理1.确定控制、2.牵制环节4. 明确控制、牵制责任人5. 规定控制、牵制手续6. 制定内部控制、牵制检查机制2. 确定控制、牵制内容3. 确定控制、牵制主体55预算管理的体系预算管理的体系 公司设立预算管理委员会，负责确定预算前提和预算目标，重大预算事项的仲裁，并对预算执行结果进行评价和实施奖惩。 财务规划部是公司预算管理的主管部门，负责制定公司级预算标准和管理办法，组织预算的编制、
44、综合汇总、审核、控制（预算跟踪）和分析。 各预算责任单位（成本中心）第一行政负责人为本单位预算责任人，并须指定预算员负责组织本部预算的编制、执行和管理。预算管理的原则预算管理的原则 全面性原则： 预算是全方面、全过程及全员参与的管理活动； 成本效益原则：预算管理效益优先，不断优化各项生产资源配置，以最小投入获取最大收益； 总额控制与分项管理原则：各预算项目按有预算不超支，无预算不开支原则执行，预算项目间不允许调剂使用（串项使用），不允许“先斩后奏” ； 分级归口原则：预算以公司各部为责任单位的纵向分级管理与部分项目由管理部门横向归口管理相结合。56 财务规划部职责：财务规划部职责： （1） 传
45、达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制； （2） 初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案； （3） 监督、控制预算执行单位的预算执行情况； （4） 形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会； （5） 遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议； （6） 协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。预算管理委员会（组织协调权）总经理（决策权）分管副总经理组织协调权财务部门具体实施权预算委员会职责：预算委员会职责： （1） 审议、确定预算目标、政策和程序； （2） 审定、下达正式预算； （3） 根据需要调整甚至修订预算； （4） 分析预算执行业绩报告； （5） 制定预算
46、控制政策和奖罚制度； （6） 仲裁有关预算冲突等。572002年预算年预算2003年预算年预算2004年预算年预算2005年预算年预算2006年预算年预算2001年预算年预算中长期预算中长期预算公司年度预算公司年度预算年度经营预算年度投资预算新项目投资预算日常投资预算新项目投资预算日常投资预算58工业领域工业领域内部收入预算利润预算制造费用预算材料成本预算公共领域公共领域费用预算融资预算投资预算财务费用预算雪铁龙品牌部雪铁龙品牌部收入预算利润预算销售费用预算转移成本预算标致品牌部标致品牌部收入预算利润预算销售费用预算转移成本预算投资预算经营预算损益预算资产负债预算现金流量预算公司年度预算公司年
47、度预算建立利润导向性预算目标：发展战略目标要求利润导向型预算目标 产品生命周期要求预算管理目标应定位于利润目标59作业标准（指影响预算指标的关键驱动因素），如人工成本的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期发展趋势，依据预算指标的关键驱动因素编制预算。采用上下结合、分级编制、逐级汇总 方式编制年度预算，按统一、明确的标准分解目标，体现公平公正的原则，能较充分各预算单位的潜能，提高积极性；但工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。 财务标准：财务规划部根据各预算单位近几年预算实际执行情况，考虑预算期主客观因素变化，提出财务审核的预算标准，明确边界条件
48、，与各责任中心进行协商确定预算指标。上下协商：预算管理部门与各预算单位就各自测算的依据交换意见，上下协商，达成共识。为了提高预算编制工作效率，各责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明，以便预算管理部门审核。 主管人员主管人员中层管理人员主管人员中层管理人员高层管理人员参与式预算体系参与式预算体系主管人员60反馈控制外部环境分析内部条件分析公司愿景公司战略长期计划资本预算短期目标全面预算日常经营反馈反馈61预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。资本预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用
49、预算经营经营目标目标销售费用预算管理费用预算 产品成本预算筹资预算筹资预算损益表预算损益表预算 现金流量表预算现金流量表预算资产负债表预算资产负债表预算财务费用预算直接人工预算工业领域工业领域公共领域公共领域销售领域销售领域投资领域投资领域62 生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。 预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位； 董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等； 销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市
50、场（包括已取得订单情况）及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策（重点客户信用管理及赊销政策）； 预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。确定目标确定目标 经营目标下达经营目标下达资本预算制定资本预算制定销售预算制定销售预算制定生产预算制定生产预算制定63采购预算制定采购预算制定费用预算制定费用预算制定融资预算制定融资预算制定现金预算制定现金预算制定预算报表制定预算报表制定 采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、