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1、管理学原理复习资料第一篇 绪论第一章, 管理及管理学1, 管理：是指组织中的管理者，通过实施方案, 组织, 人员配备, 领导, 限制等职能，来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。2, 管理的根本特征：管理是一种文化现象；管理的主体是管理者；管理的任务, 职能及层次3, 管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用完可能少的支出，实现既定的目标。4, 管理的根本职能：方案, 组织, 人员配备, 领导, 限制5, 驾驭管理两重性自然属性, 社会属性的重要意义：细致总结正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性；学习引进国外有益的管理理论, 技术和方法
2、；结合实际，随机制宜的学习运用。6, 管理学：是一门系统的探讨管理过程的普遍规律, 根本原理和一般方法的科学。7, 管理学的特点：一般性, 多科性, 历史性, 实践性8, 管理学探讨的内容及范围三个层次或侧重点：1.依据管理活动总是在肯定社会生产方式下进展的，其探讨内容分为：生产力方面, 生产关系方面, 深层建筑。2.从历史的角度探讨管理实践, 管理思想及管理理论的形成及演化过程。3.从管理者的根本职能或工作动身，探讨管理活动的原理, 规律和方法。9, 为什么要学习, 探讨管理学：1.管理的重要性确定了学习, 探讨管理学的必要性。2.学习, 探讨管理学是培育管理人员的重要手段之一。3.学习,
3、探讨管理学是将来的须要。10, 学习和探讨管理学的方法：11, 系统：是指由相互作用和相互依靠的假设干组成局部结合而成的, 具有特定功能的有机整体，系统本身又是它附属的一个更大系统的组成局部。12, 系统的特性：13, 系统的观点：1.整体观点 2.“开放性及“封闭性“体内动态平衡第二章, 管理学的形成及开展1, 管理学形成及开展的六个阶段2, 泰罗科学管理理论要点“心理革命。6.把方案职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。7.实行职能工长制。8.在管理限制上实行例外原那么。3, 法约尔管理过程理论中管理的十四原那么4, 韦伯志向行政组织体系三种权力类型5, 韦伯志向行政组织
4、体系的特点6, 梅奥霍桑试验的结论“社会人“非正式组织7, 组织行为学探讨的范围8, 3C环境9, 战略管理的特点10, 全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参及为根底，目的在于通过让顾客满足和本组织全部成员及社会受益而到达长期胜利的管理途径。11, 全面质量管理的特点12, 卓越绩效标准的核心价值第三章, 管理环境, 社会责任及管理道德1, 一般环境因素2, 详细环境因3, 外部组织环境的类型4, 社会责任：是指组织在遵守, 维护和改善社会秩序, 爱护增加社会福利等方面所承当的职责和义务。5, 管理道德：组织的管理者做出决策或实行行动所依据的准那么。第二篇 方案工作第四章, 方案工作概
5、述1, 方案工作：即制定方案，就是依据组织内外部的实际状况，权衡客观须要和主观可能，通过科学的预料，提出在将来肯定时期内组织所要到达的目标及实现目标的方法。2, 5W1H：做什么, 为什么做, 何时做, 何地做, 何人做, 如何做。3, 方案工作的根本特征4, 方案工作的意义5, 方案按表现形式分类6, 方案工作的程序7, 方案工作的原理8, 限定因素原理：是指在方案工作中，越能了解和找到对到达目标起限制性和确定性作用的因素，就越能精确, 客观的选择可行性方案。9, 许诺原理：是指任何一项方案都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可能性就越小。10, 敏捷性原理：
6、是指方案工作中表达的敏捷性越大，那么由于将来意外事务引起的损失就越小。11, 变更航道原理：是指方案工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现状和预期前景，以及为实现目标而重新制订方案就越重要。第五章, 目标及战略1, 目标：是依据组织的使命而提出的组织在肯定时期内所要到达的预期成果。2, 目标的SMART特性：目标肯定要详细明确；可以度量或测量；可以实现；目标之间相互关联；时间限定。3, 目标的性质4, 目标的作用：5, 目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参与目标的制定，在工作中实行“自我限制并努力完成目标的一种管理制度或方法。6, 目标管理的特7, 目标管理的局限性8, 企业核心实力：是指
7、竞争对手无法快速仿照的实力，是企业获得竞争优势的关键。9, 企业核心实力表现在10, 使命：是社会对该组织的根本要求，各种有组织的集体活动都应当有一个使命。11, 战略：是为了答复使命和目标而对开展方向, 行动方针以及资源配置等提出的总体规划。12, 政策：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想及行动的方针和明文规定。13, 三种竞争战略：1.总本钱领先战略：主导思想是以低本钱取得行业中的领先地位。2.差异化战略：使企业在行业中独具匠心，具有独创性，并利用差异化建立竞争优势。3.集中化战略：主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。第六章, 预料及决策1, 方案工作的前提条件：是指方案在实施
8、工程中预期的内外部环境。它包括经济的, 技术的, 社会的, 政治的, 和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。2, 预料：指对将来环境所做出的估计。3, 预料的作用4, 预料的步骤5, 决策：是决策者经过各种考虑和比拟之后，对应当做怎么和应当怎么做所作的确定。6, 决策的地位和7, 正确决策的特8, 例行问题和例外问题：1.例行问题：是重复出现的, 日常的管理问题。2.例外问题：是偶然发生的，新奇的，性质完全清晰, 构造上不甚清晰的，具有重大影响的问题。9, 程序化决策和非程序化决策：1.程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以制定出一套处理这些决策的固定
9、程序。2.非程序化决策表现为决策的新奇, 无构造，具有不寻常影响，处理这类问题没有固定方法。10, 决策有效性的标准11, 满足最优决策的条件12, 预料的方法：1.外推法 2.因果法 3.直观法如德尔菲法13, 德尔菲法要点：14, 主观决策法：指专心理学, 社会学的成就，干脆利用专家的学问和经验，依据已驾驭的状况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。15, 计量决策法：是建立在数学工具根底上的决策方法，它把决策的变量及变量, 变量及目标用数学式表示出来，然后依据决策条件，通过计算求得答案。第三篇 组织工作第七章, 组织工作的含义1, 组织工作：就是设计和维持一种有助于有效
10、的集体活动的组织构造的活开工程。2, 组织构造：是组织中划分, 组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架，表现为组织各部门的排列依次, 空间位置, 聚集状态, 联系方式和相互关系。3, 组织工作的内容响5, 影响组织构造选择的因素：6, 组织工作的原理7, 目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的奉献越有利于实现组织目标，组织构造就越合理有效。8, 分工协作原理：是指组织构造越能反映出为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织构造就越精干高效。9, 管理宽度原理：是指组织中管理者监视管辖其干脆下属的人数越适当，就越能够保证组织的有效运行。10, 责权一样原理：是指在组织构
11、造设计中，职位的职权和职责越相对一样，组织构造就越有效。11, 集权及分权相结合的原那么：是指对组织中职权的集权及分权的关系，处理的越适中，就越有利于组织的有效运行。12, 稳定性及适应性相结合的原理：是指越能在组织构造的稳定性及适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。第八章, 组织构造设计及类型1, 职位设计：就是将假设干任务组合起来构成一项完整的职位。2, 专业化分工的优缺点：优点：1.有利于提高人员的工作娴熟程度2.有利于削减因工作变换而损失的时间3.有利于运用专用设备和削减人员培训的要求缺点：员工因工作单调乏味，产生厌烦和不满心情，影响了总体的工作效率和质量。3, 为防止过度专业
12、化分工，职位设计的做法：4, 职位设计的要求：均衡的满足顾客, 雇员和组织的利益。5, 层次产生的缘由：假如管辖的人数超过人的精力刚好间允许的范围，管理的效率将下降。此时须要增加一个管理层次，通过委派工作给下一级管理者而减轻负担。如此下去，便形成了有层次的构造。6, 扁平构造的优缺点：优点：有利于缩短上下级距离，亲密上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大的自由性和创建性，因而有满足感，也有利于选择和培训下属。缺点：上下级协调较差，同级间相互沟通困难。7, 高耸构造的优缺点：优点：管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。缺点：1.协调工作增加。 2.设备及开支, 时间及精力
13、增加。3.上下级的意见沟通和沟通受阻。 4.上层对下层的限制困难。5.由于管理严密，影响下级人员的主动性和创建性。8, 管理宽度：是指管理者有效的监视, 管理其干脆下属的人数。9, 影响管理宽度的因素10, 部门划分的方法及其优缺点。优点：能充分发挥专业职能，有利于实现目标；简化了训练工作，加强了上层限制手段。缺点：专业人员对其他领域不了解；部门之间相互协调困难。优点：有利于发挥专用设备效益；有利于发挥个人的技能和专业学问；有利于部门协调。优点：有利于改善地区的协调；有利于培育人才。缺点：须要更多具有全面管理实力的人才；增加了主管部门限制的困难；地区部门之间不易协调6.按效劳对象划分7.按设备
14、划分优点：充分发挥设备的效益11, 部门划分的原那么：12, 直线型组织构造的特点13, 直线型组织构造的优缺点：缺点：1.组织规模较大, 业务困难时，管理职能由一个人承当比拟困难。2.当全能管理者离职时，很难找到适当的人去替代。3.部门间协调性差。14, 直线参谋型组织构造的特点：1.按组织职能划分部门，设置机构，实行专业分工。组织实行统一指挥。2.把组织管理机构和人员分为两类，一类是干脆指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。3.组织构造实行高度集权。15, 直线参谋型组织构造的优缺点：优点：1.各级直线管理者都有相应的参谋和助手，能够进展有效管理。2.每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现
15、代组织活动统一指挥和实行严格责任制度的要求。 缺点：1.下级部门的主动性和主动性受到限制。2.部门之间互通情报少，不能集思广益做出决策。3.参谋部门和直线部门目标不一样时，上层主管协调工作量大。4.难于从组织内部培育熟识全面状况的管理人员。5.组织系统适应性差，因循守旧，对新状况不能做出刚好反映。16, 事业部制组织构造的特点：集中政策，分散经营。即集中领导下进展分权管理。17, 矩阵构造的优缺点：优点：敏捷性, 适应性强。 缺点：1.稳定性差。2.由于受双重领导，当两个意见不一样时，会使工作无所适从。第九章, 组织中的职权配制1, 职权的类型2, 直线职权：是某项职位或部门所拥有的包括做出决
16、策, 发布吩咐等的权力，即指挥权。3, 参谋职权：是某项职位或部门所拥有的协助性职权，包括供应询问, 建议等。4, 职能职权：是某项职位或部门所拥有的原属于直线管理者的那局部权力，大局部由业务或参谋部门的负责人行使。5, 直线职权及参谋职权的关系：参谋是为直线主管供应信息, 出谋划策, 协作主管工作的。发挥参谋作用时，参谋应独立提出建议，直线主管不为参谋左右。6, 授权：是指上级委授给下属肯定的权力，使下级在肯定的监视之下，有相当的自主权, 行动权。7, 授权的步骤：第一步：将任务委派给承受授权的下属，并明确应当取得的成果。第二步：将完成任务所必需的职权授予下属。第三步：使下属承当起所对承受的
17、任务, 成果要求和职权的义务。8, 组织中的职权分裂：是指解决一个问题或做出一项决策必需汇总两个或更多的管理者的职权才能实现。9, 有效授权的要求：10, 集权：权力集中到较高的管理层次。11, 分权：职权分散到整个组织中。12, 衡量集权及分权的端庄：13, 集权制组织的特点14, 分权制组织的特点：1.中下层有较多的决策权 2.上级限制较多，往往以完成目标为限3.在统一规划下可独立经营 4.独立核算，有肯定的财务支配权15, 影响集权及分权的因素：16, 活性化：是指员工参及的一种高级形式，它意味着这样一种状态：在这种状态下，员工在规定的限度内拥有做出确定和实行行动的学问, 技能, 职权以
18、及意愿，同时他们对自己行动的后果以及对企业的胜利又有高度责任感。17, 管理者在活性化组织中的作用：1.管理层必需明确组织的使命和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同。2.管理层还须对组织加以适当的构造和部署，以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。18, 实现员工活性化的途径：19, 委员会管理：是指组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去。20, 委员会管理的优点：21, 委员会管理的缺点22, 个人管理的优缺点：优点：责任明确，行动快速，效率较高。缺点：个人的学问, 智力, 才能有限，难免有考虑不周之处。23, 董事会的职能
19、：第十章, 组织变革1, 组织变革的动因：组织的外部环境和内部条件的变更。2, 组织变革的领域：3, 组织变革的阻力：4, 削减组织变革阻力的方法：1.确保达成共同的变革愿望 2.沟通变革的目的性和重要性3.相识到变革的心情影响 4.理解变革的各方面影响5.沟通即将变革和不会变革的局部 6.树立志向的行为模式7.供应有效的反响, 合理的酬劳以及适当的结果8.对阻力做出一样的反映 9.敏捷, 耐性和支持5, 过程：质量由人员, 机械, 材料, 方法, 环境等因素确定，这一因素的组合叫做过程。6, 实现六西格玛目标的六步法：1.确定你所供应的产品或效劳是什么。2.明确你的顾客是谁，他们的须要是什么
20、。3.为了向顾客供应他们满足的产品和效劳，你须要什么。4.明确你的过程。5.订正过程中的错误，杜绝无用功。6.对过程进展测量, 分析, 改良和限制，确保改良的持续进展。7, 业务过程再造BPR：为了在本钱, 质量, 效劳和速度等方面实现猛烈的改良，而对业务过程的根本的再思索和激进的再设计。8, 业务流程再造的特点第四篇 人员配备工作第十一章, 人员配备工作概述1, 人员配备：是指对管理者进展恰当而有效的选拔, 培训和考评，其目的是为了配备相宜的人员去充溢组织构造中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进展，进而实现组织的既定目标。2, 人员配备的重要性：3, 人员配备的原理：4, 职务要求明确
21、原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越明确，培训和评价管理者的方法越完善，管理者工作的质量也就越有保证。5, 责权利一样原理：是指组织越想尽快保证目标的实现，就越要使管理者的责权利相一样。6, 公开竞争原理：是指组织越想提高管理水平，就越要在主管职务的接班人之间激励公开竞争。7, 用人之长原理：是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。8, 不断培育原理：是指组织越想使其管理者能胜任其所承当的职务，就越须要他们不断的承受培训和进展自我培育。第十二章, 管理人员的选聘, 考评和培训1, 选聘的条件标准2, 选聘的方式：3, 内部提升的优缺点：优点：1.了解候选人的优
22、缺点，以推断其是否适合新的工作。2.内部成员对组织比拟了解，能较快的胜任工作。3.可以激励组织成员的进取心。4.工作有变动时机，可以提高组织成员的爱好和士气。5.可以使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可推断其效益如何。 “近亲繁殖。3.组织内没有得到提升的人的主动性会受到挫伤。4, 外部聘请的优缺点：优点：1.有广泛的来源，并可能聘请到第一流的人才。2.给组织带来新的观念。3.可以防止挫伤组织内没有提拔到的人的主动性。4.由于多数应聘者有肯定的经验，可以节约培训所消耗的时间和费用。 缺点：1.不简洁对应聘者做出客观的评价。2.应聘者对组织须要一个熟识的过程。3.会使组织中能胜任但未被选用的
23、人感到不公允，对前途失去信念。5, 选聘应留意的问题：1.选聘的条件要适当。2.主持选聘的人应具有较高的素养和实力，并有伯乐式的慧眼。3.留意候选人的潜在实力。4.正确对待文凭及水平的关系。5.敢于启用新人。6, 管理者考评的必要性：7, 管理者考评的方式：8, 管理者考评的方法：9, 管理者培训的内容10, 管理者培训的方法“副职11, 做好管理者培训工作应留意的问题第五篇 领导工作第十三章, 领导工作概述1, 领导工作：是指对组织内个体和群体行为进展引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自愿而有信念的为实现组织的既定目标而努力。2, 领导工作的实质：就是管理者依据组织的目标和
24、要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通, 激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变更，以统一意志和行动，保证组织目标的实现。3, 正式的权力和个人的权力：正式的权力职位的权力分为奖赏的权力, 强制的权力, 合法的权力。个人的权力非职位的权力分为专家的权力, 典范的权力。4, 领导和管理的区分：领导是为组织的活动指出方向, 创建态势, 开拓局面的行为；管理那么是为组织的活动选择方法, 建立秩序, 维持运动的行为。5, 领导工作的作用：6, 领导工作的原理：7, 指明目标原理：是指领导工作越能式全体人员明确理解组织的目标，人们为实现组织目标所做的奉献就越大。8, 目标协调
25、原理：是指个人目标及组织目标能取得协调一样，人们的行为就会趋向统一，为实现组织目标所取得的效果就会越好。9, 吩咐一样原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种吩咐越一样，个人在执行吩咐中发生冲突就越小，领导及被领导双方对最终成果的责任也就越大。10, 干脆收理原理：是指管理者同下级的干脆接触越多，所驾驭的各种状况就越精确，领导工作也就越有效。11, 沟通管理：是指管理者及下属之间越是有效, 精确, 刚好的沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。12, 激励原理：是指管理者越能了解下属的需求和愿望，并赐予满足，就越能调动下属的主动性，使之为组织做出更大的奉献。13, 领导者的修养的内容14,
26、领导艺术的内容第十四章, 团队1, 团队：是指完成相互依存的任务, 实现共同使命的一群人。2, 团队给组织带来的好处3, 团队给个人带来的好处4, 团队的类型5, 过程改良团队：是指改良或开发某个详细业务过程的工程团队。6, 工作团队自发型团队：对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作。7, 自我管理团队：是指干脆收理所在过程或部门的日常运作的员工群体。8, 团队形成的条件：9, 团队开展的阶段：1.形成阶段：成员首次聚在一起，团队要说明其目标，确定每个成员的角色，制定规划。2.震荡阶段：成员仍作为个体在思索并做出确定，团队可能涉及到争吵, 挑战领导者的权力, 重新确立目标以及竞争性
27、和戒备性行为。3.标准阶段：关注实现及团队相关的挑战，个人已融合到团队中。4.执行阶段：团队已经成熟为一个具有高度凝合力的整体，在实现目标上取得重大进展。第十五章, 沟通1, 沟通：是指将某一信息传递给客观或对象，以期取得客体做出相应反响效果的过程。2, 沟通的含义：1.沟通是双方的行为，而且还要有中介体。2.沟通是一个过程。3.编码, 译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节，它始于主体发出信息，最终得到反响。3, 沟通的三种表现形式：机之间的沟通4, 沟通过程的七个环节：5, 人及人沟通的特殊性：1.人及人之间的沟通既包括语言文字的沟通，也包括非语言的沟通。2.人及人之间的沟通不仅是消息
28、的沟通，而且包括情感, 思想, 看法, 观点的沟通。3.人及人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义。4.人及人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。6, 沟通的目的：是信息共享，使组织的全部行为在既定目标上保持一样。7, 沟通的作用：1.使组织中的人认清形式 2.使决策更加合理有效3.稳定员工的思想心情，统一组织行动8, 正式沟通的优缺点：优点：沟通效果好，比拟肃穆，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。缺点：刻板，沟通速度很慢，有信息失真或扭曲的可能。9, 正式沟通的形式10, 非正式沟通的优缺点：优点：沟通形式不拘，干脆明白，速度快，简洁刚好了解到正式沟通难以供应的“内幕消息。
29、 缺点：难于限制，传递的信息不准确，可能导致小集团，影响组织的凝合力和人心稳定。11, 其他沟通联络方法12, 选择沟通方法要考虑的因素13, 沟通的原那么：14, 有效沟通的要求：15, 沟通的障碍：16, 沟通联络的限制第十六章, 激励1, 行为的根本心理过程：当人产生须要而未得到满足时，会产生惊慌担心的心理状态。在遇到能够满足须要的目标时，惊慌的心理就转化为动机，并在动机的推动下，向目标前进。目标到达后，须要得到满足，惊慌担心的心理就会消退。随后，又会产生新的需求，引起新的动机和行为。2, 经济人的假设：认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机是为了获得经济酬劳。X理论
30、是对经济人假设的概括。 管理方式是：组织以经济酬劳来使人们听从和做出成效，并应以权力及限制体系来爱护组织本身及引导职工。其管理的重点是提高效率，完成任务。其管理特征是订立严格的工作标准，加强法规和管制。为了提高士气，用金钱刺激，对消极怠工者严厉惩处。3, 社会人的假设：认为社会性需求的满足比经济上的酬劳更能激励人们。只有在顾全群体利益时，个人利益才能得到保证。 管理方式是：强调除了留意工作目标的完成外，更应留意从事此项工作的人们的要求。不应只留意指挥, 监视，更应重视职工之间的关系，培育职工的归属感和认同感。不应只留意对个人的嘉奖，更应提倡集体嘉奖制度。4, 自我实现人的假设：认为人们除了社会
31、须要外，还有充分运用自己的实力，发挥自身潜力的欲望。Y理论是对这种假设的概括。 管理方式是：支配好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的潜能充分发挥出来，更好的为实现组织目标和个人目标而努力。5, 困难人的假设： 认为人是困难的，不仅因人而异，而且一个人在不同的年龄, 地点, 时期也会有不同的表现。人的需求随各种变更而变更，人及人之间的关系也会变更。超Y理论是对这种假设的概括。 管理方式是：依据详细的人的不同，采纳不同的管理措施。通常认为这是管理学的权变理论。6, 激励理论的分类：1.激励内容理论：须要层次理论, 双因素理论, 激励须要理论2.激励过程理论：期望理论, 波特劳勒模式3.行为改
32、造理论：激励强化理论, 归因论7, 须要层次理论内容：人的需求以层次的形式出现，并由低级需求向高级需求开展。当一级需求得到满足时，这级需求就不再成为激励因素了。个人的需求分为生理的需求, 安定或平安的需求, 社交和爱情的需求, 自尊及受人敬重的需求, 自我实现的需求。8, 双因素理论内容：双因素是指保健因素和激励因素。保健因素包括工作条件, 人际关系, 薪金等。保健因素不能干脆起激励职工的作用，但能防止职工产生不满心情。激励因素包括成就, 赏识, 晋升等。激励因素才能产生使职工满足的主动效果。9, 激励要求理论内容：认为人的根本须要有三种：成就, 权力, 社会须要。10, 期望理论内容：人们在
33、预期他们的行动将会到达某个目标的状况下，才会被激励起来去做某些事情以到达这个目标。激励程度是期望价值和认为到达目标的概率的乘积。11, 波特劳勒模式内容：激励不是一种简洁的因果关系，领导者应当细致评价他的酬劳构造，把努力成果酬劳满足等连锁关系整合到管理系统中去。12, 强化：是指通过不断变更环境的刺激因素来到达增加, 减弱或消逝某种行为的过程。13, 激励强化理论内容14, 应用强化手段时应遵循的原那么：1.要设立一个目标体系 2.要刚好反响和刚好强化3.要使奖酬成为真正的强化因素 4.要多用不定期嘉奖5.奖惩结合，以奖为主 6.因人制宜，实行不同的强化模式15, 归因论内容：归因论探讨两个方
34、面：一个方面是把行为归结为外部缘由还是内部缘由，一个方面是人们获得胜利或遭遇失败的归因倾向。胜利或失败可以归于四个因素：努力, 实力, 任务难度, 机遇。16, 激励的方式：17, 有效激励的要求：1.坚持物质利益原那么 2.坚持按劳安排原那么3.随机制宜，创建激励条件 4.以身作那么，发挥典范的作用第十七章, 限制工作概述1, 限制工作：是指管理者依据事先确定或依据组织内外环境的变更和组织的开展须要重新拟定的标准，对下属的工作成效进展测量, 评价和实行相应订正措施的过程。2, 限制工作的重要性3, 一般限制及限制工作的比拟：一样点：1.同是一个信息反响过程2.都有两个前提条件：限制标准, 限
35、制机构3.都包含三个根本步骤：拟定标准, 衡量成效, 订正偏差 不同点：1.一般限制是一个简洁的信息反响，它的订正措施往往是立即付诸实施的，而限制工作要困难得多。2.一般限制中的反响信息是一个简洁的信息。管理限制工作中的信息是在生产经营中产生的，种类繁多，数量巨大。3.一般限制的目的是维持系统活动在某一平衡点上。限制工作的目的不仅要依据原定方案维持组织的正常活动，实现既定目标，而且还要力求使组织有所创新，以到达新的高度，提出和实现新的目标。4, 急性问题和慢性问题：组织中往往存在两类问题：一类是常常产生的可快速, 干脆的影响组织日常活动的急性问题，简洁被人们发觉, 成认和解决；另一类是长期存在
36、, 会影响组织素养的慢性问题，人们对其存在已经习以为常，不简洁发觉或即使发觉了也不情愿成认和解决。5, 管理突破：是指通过解决组织的慢性问题，增加组织素养的, 有组织的活动过程。6, 管理突破的步骤7, 限制工作的类型：1.按订正措施的环节分：现场限制, 反响限制, 前馈限制2.按限制缘由或结果分：干脆限制, 间接限制8, 现场限制：用于正在进展的方案执行过程，管理者深化现场监视检查, 指导和限制下属人员的活动。9, 反响限制：分析工作的执行结果，及限制标准相比拟，发觉已经发生或即将出现的偏差，分析缘由和对将来的可能影响，刚好拟定订正措施并予以实施。10, 前馈限制：管理者运用最新信息，细致的
37、对可能出现的结果进展预料，将其同方案进展比拟，在必要时调整方案或限制影响因素，以确保目标的实现。11, 间接限制：人们常常会犯错误，不能刚好实行订正或预防措施，他们往往依据方案和标准，追查出现偏差的缘由和责任，然后才去订正。12, 干脆限制：合格的管理者出的过失最少，他能觉察到正在形成的问题，并刚好实行订正措施。13, 限制工作的要求14, 限制工作的原理15, 反映方案要求的原理：是指方案越是明确, 全面, 完整，设计的限制系统越能反映这样的方案，限制工作也就越能有效的为管理者的需求效劳。16, 组织相宜性原理：是指组织机构越是明确, 全面, 完整，设计的限制技术越能反映组织机构中的岗位职责
38、，也就越有利于订正偏离方案的误差。17, 限制关键点原理：是指管理者越是尽可能选择方案的关键点作为限制标准，限制工作就越有效。18, 例外状况的原理：是指管理者越是把留意力集中在例外的状况，限制工作就越有效。19, 干脆限制原理：是指管理者及其下属的素养越高，就越能胜任所承当的职务，就越不须要间接限制。第十八章, 限制的技术及方法1, 预算的种类：1.运营预算：企业日常发生的各项根本活动预算。2.投资预算：对企业的固定资产的购置, 扩建, 改造, 更新等，在可行性探讨的根底上编制的预算。3.财务预算：企业在方案期内反映有关预料现金收支, 经营成果和财务状况的预算。2, 预算的缺乏之处3, 零基
39、预算：在每个预算年度开场时，将全部还在进展的管理活动都看作重新开场，即以零为根底，重新审查每项活动的意义和效果，重新排出各项活动的优先次序，并依此安排资金和其他资源。4, 传统的非预算限制：1.深化现场 2.报告 3.比率分析：分为财务比率和经营比率4.盈亏分析：依据销售量, 本钱, 利润三者之间的相互关系，对企业的盈亏平衡点和赢利状况的变更进展分析，又称量本利分析5, 方案评审技术PERT：是把工程工程当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项详细工作的先后依次和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进展统筹规划, 合理支配以及对各项工作的完成
40、进度进展严密限制，以到达用最少的时间和资源消耗完成系统预定目标的一种方案及限制方法。6, 方案评审技术的特点：1.表达了系统工程的整体性, 综合性和科学性的原理。2.能够扶植主管人员进展方案，并驾驭全局，找出主要冲突，抓住关键环节。3.能够有效的对工作进度进展限制。4.能够通过网络分析，得出完成方案的多个可行方案，为选取最优方案创建条件。5.工程工程越困难，其优点越显著。7, 方案评审技术的优点：1.促使管理者去进展方案工作2.促使管理者将方案的拟定工作交给下级去做3.促使管理者把留意力集中在可能须要实行订正措施的关键问题上4.从某种意义上说，它是一种前馈限制5.使具有分网络的整个网络系统有可
41、能在恰当的时间针对组织构造中的恰当职位和管理层次，提出报告和为实行行动施加压力8, 方案评审技术的局限性：1.很难对详细的作业时间估计得很精确。2.当网络很困难时，一旦某项关键工作完工拖期，重新调整网络方案和找寻关键线路要花费大量时间和人力。3.方案评审技术本身并不是方案工作，不能自动的进展方案限制。9, 损益限制法：是依据一个组织企业的损益表，对其经营和管理成效进展综合限制的方法。10, 投资酬劳率限制法：是以投资额和利润额之比，从肯定数和相对数两方面来衡量整个企业或企业内部某一部门的绩效。11, 平衡记分卡的四方面指标12, 管理 是一个工作过程，它以管理学根本原理为评价准那么，系统的考察
42、, 分析和评价一个组织的管理成效，进而实行措施使之克制存在的缺点或问题。第十九章, 管理信息系统1, 管理信息系统MIS：是一种由管理者方案和设计的，用来为他们供应所需的特地信息，以有效的履行管理职能的信息系统。2, 管理信息系统的类型：1.事务/数据处理系统TPS 2.管理信息系统MIS3.决策支持系统DSS 4.高级经理支持系统ESS5.专家系统ES和智能经理支持系统ISS3, 管理信息系统的构成要素4, 信息处理新技术5, 系统开发的三个阶段：系统分析；系统设计；系统实施6, 系统开发的根本条件：建立和完善管理系统；配备特地人才；培训组织成员；选用计算机主机和外围设备7, 系统开发胜利的关键问题：确立全面正确的信息技术应用理念；全员参及，管理者支持；做好根底工作，特殊是数据打算工作；再造业务流程，优化组织构造；扩展应用领域，实现综合集成8, 管理信息系统及技术的影响和作用：促进管理方式的变革；导致组织构造扁平化及沟通水平化；触发业务流程再造；建立和保持组织的竞争优势