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1、博导教化“战略管理教程串讲资料第一章战略管理概论本章不出案例，选择分值较小，主要考名词说明, 简答, 论述几分至十几分。第一节战略管理的内涵及特征1, 20世纪60年头开场，战略的概念和思想开场引进到企业的经营管理之中P1。选择2, 企业战略P3：驾驭名词说明是指企业在竞争猛烈的市场环境中，为求得生存和开展而做出的长远性, 全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而实行的竞争行动和管理业务的方法。3, 企业战略的特征P5：1总体性2长远性3指导性4现实性5竞争性6风险性7创新性8稳定性4, 企业战略管理P6：驾驭名词说明是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和限制战略绩效的动态管理过
2、程。5, 战略管理的特征P6：1企业战略管理是一种高层次的管理。2企业战略管理是一种整体性的管理。3企业战略管理是一种动态性的管理。4战略管理对企业开展来说，重在改良效能，而职能管理重在改良效率。第二节 企业战略的要素, 层次和体系选择, 名词说明1, 企业战略的要素P8：选择安索夫认为，企业战略由四个要素构成：产品及市场范围, 增长向量, 竞争优势和协同作用。2, 企业的成长方向P9表：选择题：记忆型, 案例型1市场渗透战略：现市场, 现产品肯德基2市场开发战略：新市场, 现产品黑白电视机推向开展中国家市场3产品开发战略：现市场, 新产品上海通用汽车公司4多元化战略：新市场, 新产品柯达公司
3、3, 公司战略P12：名词说明2004年公司战略，又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和限制企业一切行为的最高行动纲领。4, 竞争战略P13：名词说明竞争战略，又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位制定的部门战略，是公司战略的子战略。第三节战略管理过程1, 战略管理的一般过程P18：战略分析, 战略制定及选择, 战略实施及限制三个环节。2, 战略制定及选择主要包括四局部内容P19：公司战略的制定, 竞争战略的制定, 职能战略的制定, 战略方案的选择。第四节战略管理的演化及开展趋势1, 20世纪70年头中期，战略管理的思想开场被企业广泛承
4、受和接受P21。选择2, 战略管理的演进过程P22：2004年论述1方案及限制阶段；2长期方案阶段；3战略方案阶段；4战略管理阶段。第二章战略分析相对重要章节，考试题型比拟灵敏，主要是选择题, 简答题，案例分析局部用到本章内容第一节外部环境分析考点明确，多至10分左右，题型：简答, 名词说明, 选择1, 宏观环境P34：名词说明宏观环境，又称一般社会环境，是指影响一切行为和企业的的各种宏观力气，主要包括政治, 法律, 经济, 技术以及社会文化等宏观因素。2, 产业环境分析的主要内容P38：简答2004年1产业的主要经济特征分析。2产业的市场构造分析。3产业内战略群体分析。4对本企业最近和最主要
5、的竞争对手进展分析。3, 产业P39：名词说明是指同类企业的集合。这些同类企业一般来说，运用着根本一样或相像的原材料，运用着一样或相近的生产工艺技术，供应着功能一样的产品，为争夺某一需求的消费者而竞争。4, 一个产业区分于另一个产业，通常表现在经济特征。P39选择5, 一个企业在产业中的盈利状况，一般取决于两个根本因素：一是该产业的盈利潜力，又称产业吸引力，二是企业在该产业中的地位。P416, 波特“五种力气模型P42图很重要：简答一个产业的盈利潜力或吸引力，由五种根本竞争力气及其综合强度确定：1潜在进入者新进入者的威逼；2产业内现有企业间的竞争；3替代品替代品的威逼；4供应商讨价还价实力；5
6、购置者讨价还价实力。7, 进入威逼的大小主要取决于进入壁垒的上下以及现有企业的反响程度。P438, 进入壁垒P43：名词说明2005年进入壁垒是指要进入一个产业须要克制的障碍和付出的代价。9, 规模经济P41：名词说明规模经济是指生产单位产品的本钱随生产规模的扩大而降低。10, 产品差异化P41：名词说明产品差异化是由于顾客或用户对企业产品的质量或品牌信誉的忠诚程度不同而形成的产品之间的差异。11, 转换本钱P41：名词说明转换本钱是指购置者购置一个供应商的产品转换到购置另一个供应商的产品所支付的一次性本钱。12, 确定进入壁垒上下的因素P43：驾驭简答6分1规模经济；2产品差异化；3资本需求
7、；4转换本钱；5销售渠道；6及规模经济无关的本钱优势。13, 确定产业内现有企业竞争猛烈程度的因素P45：简答1竞争者的多寡及力气比照；2市场增长率；3固定本钱和库存本钱；4产品或效劳的差异性及转换本钱；5产品生产实力的增加幅度；6产业内企业接受的策略和北京的差异以及竞争中利害关系的大小；7退出壁垒。14, 退出壁垒P46：名词说明是指企业在退出某个产业时要克制的障碍和付出的代价。15, 进入壁垒及产业获利实力的关系P47表：选择1进入壁垒高，退出壁垒高：高利润, 高风险。2进入壁垒高，退出壁垒低：稳定的高利润。3进入壁垒低，退出壁垒高：低利润, 高风险。4进入壁垒低，退出壁垒低：稳定的低利润
8、。16, 确定供应商讨价还价实力的因素P48：简答1供应商的集中程度。2交易量的大小。3产品差异化程度。4转换供应商本钱的大小。5前向一体化的可能性。6信息的驾驭程度。17, 战略群体P50：名词说明2004年是指产业内执行一样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。18, 战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同P50：选择1纵向一体化程度不同；2专业化程度不同；3探讨开发重点不同；4推销的重点不同。19, 对竞争对手分析的四个根本要素P53：重点驾驭选择1将来目标；2自我假设；3现行战略；4潜在实力。第二节内部环境分析1, 企业价值链P58图：选择2005年简答1根本活动：后勤进货
9、内部后勤, 制造生产加工, 发货后勤外部后勤, 市场营销, 售后效劳2支持活动：选购, 探讨开发, 人力资源管理, 企业根底构造2, 企业核心实力P62：名词说明又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的实力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。3, 企业核心实力的特性：价值性, 异质性, 不行仿照性, 难以替代性, 扩展性。P62考过选择4, 核心实力的培育途经P63：选择驾驭，很可能在案例题中出现1自我开展。2及拥有竞争优势的企业形成战略联盟。3并购拥有某种专长的企业。第三节环境分析技术1, 环境分析技术的两种方法：SW
10、OT分析法, 战略要素评价矩阵法。驾驭选择2, SWOT分析法的根本含义P64：驾驭名词说明美国哈佛商学院领先接受的一种经典分析法，即依据公司所拥有的资源分析公司内部的优势及劣势，依据公司面临的外部环境分析公司的时机及威逼，进而选择最正确战略的一种环境分析法。3, SWOT分析图P66：选择第类右上角：增长型战略具有很好的内部优势以及众多的外部时机；第类左上角：扭转型战略面临巨大的外部时机，却受到内部劣势的限制；第类左下角：防卫型战略内部存在劣势，外部面临强大威逼；第类右下角：多种经营战略具有确定的内部优势，外部环境存在威逼。4, 战略要素评价矩阵法的分析步骤P67：1由企业战略决策者识别企业
11、外部环境或内部环境中的关键要素。2依据战略要素对企业战略的影响程度赐予相应的权重。31, 2, 3, 4各评价值代表相应要素对于企业战略来说是主要威逼或主要劣势, 一般威逼或一般劣势, 一般时机或一般优势和主要时机或主要优势。4将每一战略要素的权重及相应的评价值相乘，得出该要素的加权评价值。5将每一要素的加权评价值加总，得出企业外部环境中的时机和威逼或内部环境中的优势及劣势状况的综合评价值。第三章战略目标的设定第一节企业的愿景, 使命及目标1, 企业愿景P69：名词说明2005年是企业领导者对企业前景和开展方向的一种高度概括。2, 案例选择：会区分企业愿景, 企业使命, 企业目标3, 企业愿景
12、的作用P71：简答1使公司的高层管理者对公司的长期开展方向和将来业务构造有一个清楚的相识；2降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险；3低层的管理部门可以依照它制定部门使命，设置部门的目标体系，制定及公司的开展方向和战略协同一样的部门和职能目标。4激励公司的员工全力以赴为实现公司的远景做出自己的奉献。4, 战略转折点P71：名词说明当企业的环境发生巨大变更时，这些变更往往会影响企业的前景，要求企业对自己的开展方向作出大幅度的调整。英特尔公司的总裁安德鲁。格鲁夫把这种状况叫做“战略转折点。5, 企业使命P72：名词说明2004年，今年重要是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向,
13、 总目的, 总特征和总的指导思想。6, 企业可以从三个方面界定企业的使命：1顾客的需求，即企业要满意顾客什么方面的需求。2目标市场，即企业效劳的对象是谁。3满意顾客需求的方式，即企业实行什么样的方式满意顾客的需求。P73熟悉7, 企业的目标体系从影响程度和时间上来看，分为战略目标, 长期目标和年度目标三个层次P77。8, 企业的战略决策者从以下六方面考虑建立自己的长期目标P78：获利实力, 生产实力, 竞争地位, 技术领先, 职工开展, 公共责任。熟悉9, 企业目标及战略管理的关系P80：简答驾驭1企业使命为企业开展指明方向。2企业使命是企业战略制定的前提。3企业使命是企业战略的行动根底。第二
14、节企业的战略目标体系1, 战略目标的作用P81：驾驭简答, 论述1战略目标是企业制定战略的根本依据和动身点。2战略目标是企业战略实施的指导方针。3战略目标是企业战略限制及评价的标准。4战略目标能够使企业使命详细化和数量化。5战略目标能够有效激励各级管理人员和广袤员工。2, 战略目标的特征P82：驾驭1适应性；2可实现性；3可分解性；4可承受性；5可衡量性；6可激励性；7可挑战性；8灵敏性。第三节企业战略目标的制定1, 战略目标制定的原那么P86：关键性原那么, 平衡性原那么, 权变性原那么驾驭2, 战略目标的制定过程P87：调查探讨, 拟定目标, 评价论证, 目标确定。驾驭2005年简答第四章
15、公司战略的制定重点章节考点较多，每年都考第一节开展型战略1, 开展型战略P90：驾驭名词说明是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标开展的战略。2, 开展型战略的特征P90：简答1实施开展型战略的企业不愿定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在市场的增长得快。2实施开展型战略的企业可以取得超过社会平均利润率的利润水平。3实施开展型战略的企业多接受非价格竞争手段及竞争者抗衡。4开展型战略的根底是“创新价值逻辑。3, 开展型战略的利弊P91：驾驭优点：1开展型战略有利于扩大企业自身价值，表达在扩张后企业市场份额和确定财宝的增加。2开展型战略有利于提高企业的生产经营效率及效益。3开展型战
16、略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。弊端：1可能导致盲目的开展和为开展而开展，破坏企业的资源平衡。2过快的开展可能降低企业的综合素养，使企业的应变实力外表上看起来不错，实质却出现内部危机和混乱。3可能使企业管理者更多留意投资构造, 收益率, 市场占有率, 企业的组织构造等问题，而无视了产品和效劳质量，重视宏观的开展而无视了微观的问题。4, 密集增长型战略P92：名词说明是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得开展的战略。5, 密集增长型战略源于安索夫提出的产品-市场矩阵，主要包括市场渗透, 市场开发, 产品开发三种战略形式。P93理解驾驭选择6, 一体化战略P96
17、：重点驾驭名词说明是指企业充分利用自己在产品, 技术, 市场上的优势，依据物流资金的方向，使企业不断地向深度和广度开展的一种战略。7, 纵向一体化战略P96：驾驭名词说明也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互连接, 严密联系的企业之间实现一体化。8, 横向一体化战略P97：驾驭名词说明也称为水平一体化，是指及处于一样行业, 生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现规模扩大, 降低产品本钱，稳固市场地位。9, 前向一体化战略P96：驾驭名词说明是指企业及用户企业之间的联合，目的是为了促进和限制产品的需求，搞好产品营销。10, 后向一体化战略P96：驾
18、驭名词说明是指企业及供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳务所需的全部或局部原材料的供应，加强对原材料的质量限制。11, 纵向一体化战略的战略利益和战略本钱P97：驾驭简答战略利益：1实现范围经济，降低经营本钱。2稳定供求经济，躲避价格波动。3提高差异实力，树立特色经营。战略本钱：1弱化激励效应。2加大管理难度。3加剧财务惊惶。4降低经营灵敏性。5难以平衡生产实力。12, 横向一体化战略的战略利和益战略本钱P100：简答战略利益：1获得规模经济。2削减竞争对手。3扩张生产实力。战略本钱：1管理协调问题。2政府法规限制。13, 多元化战略P101：驾驭名词说明是指在现有业务领域根底之上增加新
19、的产品或业务的经营战略。14, 相关多元化P101：名词说明2005年又称为同心多元化，是指虽然企业开展的业务具有新的特征，但它及企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术, 工艺, 销售渠道, 产品等方面具有共同的或是相近的特点。15, 不相关多元化：P101又称为集团多元化，即企业通过收购, 兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其它行业中去，新产品, 新业务及企业现有的业务, 技术, 市场毫无关系。16, 相关多元化, 不相关多元化案例P101-102。17, 多元化的战略利益和战略本钱P102：简答战略利益：1实现范围经济。2分散经营风险。3增加竞争实力。战略本钱P
20、103：1分散企业资源。2加大管理难度。3提高运作费用。4加剧人才缺口。18, 多元化战略应留意的问题P104：驾驭1客观评估企业多元化经营的必要性及实力。2坚持把主业做好之后再考虑多元化。3新业务领域及现有业务领域之间应具有确定的战略关联。4建立横向组织协调不同业务单元的关系。19, 企业并购P106：名词说明是指一个企业通过购置另一个企业全部或局部资产或产权，从而限制, 影响被并购的企业，以增加企业竞争优势, 实现企业经营目标的行为。20, 企业并购的分类P106：熟悉选择1依据并购双方所处的行业状况：横向并购, 纵向并购, 混合并购。2依据并购是否通过中介机构：干脆并购, 间接并购。3依
21、据收购公司的动机：善意并购, 恶意并购。4依据并购过程支付方式不同：现金并购, 股票并购, 综合证券并购。21, 企业并购应留意的问题P109：驾驭案例1在企业战略指导下选择目标公司。2并购前应对目标企业进展详细审查。3合理顾及自身的实力。4并购后对目标企业进展快速有效地整合。22, 战略联盟P110：名词说明2004是指两个或两个以上的企业为了确定目的通过确定方式组成的网络式联合体。23, 战略联盟的形式P111：熟悉1合资。2探讨及开发协议。3定牌生产。4特许经营。5相互持股。24, 战略联盟的特征P112：驾驭简答1边界模糊。2关系松散。3机动灵敏。4运作高效。25, 战略联盟组建中应留
22、意的问题P113：驾驭简答，结合案例1慎重选择合作伙伴。2建立合理的组织关系。3加强沟通。第二节稳定性战略的类型熟悉1, 稳定型战略P114：名词说明驾驭是指企业遵循及过去一样战略目标，保持一贯的成长速度，同时不变更根本的产品或经营范围。2, 稳定型战略的类型P114：熟悉，会及P117收缩型战略进展区分1无变更战略。2维持利润战略。3暂停战略。4慎重前进战略。3, 实行稳定型战略的缘由P115：驾驭考过1企业目前经营状况良好，无法确定先行战略的实际运行状况。2实行稳定型战略风险比拟低，而开发新市场和新产品风险较大，不值得冒险。3操作简便，不费劲，保守型企业情愿实行此战略。4企业经过一段快速成
23、长之后，为了克制成长过快产生的效率变低, 管理不善等问题，稳固已有的成果。5过高的市场占有率会导致竞争对手的进入和攻击以及政府的干预。4, 稳定型战略的利弊P116：驾驭2004年简答, 2005年论述优点：1利用原有的生产经营领域, 渠道，防止开发新市场和新产品所必需的大量资金投入, 猛烈的竞争抗衡和巨大风险。2不需改革资源的支配方式，削减资源重新组合所必定造成的巨大奢侈和时间上的损失。3保持人员支配上的相对稳定。4保持企业家能够营规模和经营资源, 实力的平衡协调，有助于防止过快, 过急导致的重大损失。风险：1环境发生动乱贵打破战略目标, 外部环境, 企业实力三者的平衡，使企业陷入逆境。2将
24、企业的全部力气集中于少数几个市场面，使其具有更大的风险。3简洁使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险, 回避风险的企业文化。第三节收缩型战略1, 收缩型战略P117：名词说明是指企业从目前的经营战略领域和根底水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。2, 收缩型战略的类型P117：熟悉1转变战略。2放弃战略。3清算战略。3, 实行收缩型战略的缘由P120：今年重点驾驭1适应性收缩战略是企业为了适应外界环境变更而实行的一种战略。2失败性收缩战略是由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱, 经营状况恶化。3调整性收缩战略是企业存在一个回报更高的资源配置点，为了谋求更好的开展时机。4, 收缩型战
25、略的利弊P116：今年重点驾驭优点：1有利于正确推断经营领域的盈亏状况清楚经营赘瘤，改善财务状况。2更加有效组合配置资源，提高经营素养。3防止竞争，防止两败俱伤。风险：1减弱技术探讨和新产品开发实力，陷入消极经营的状态，影响企业的长远开展。2处理不好会导致职工士气低落。3影响经济上升或者加速行业的衰退第四节公司战略的选择1, 影响战略选择的关键性因素P121：简答1公司过去的战略。2高层管理者对风险的看法。3公司环境。4公司文化及权力关系。5低层管理者或职能部门人员的看法。6竞争者行为和反响。7时限的长短。2, 依据公司对其环境调适方式和实力，把各种公司大体分为四种类型P123：熟悉1进攻者。
26、2防卫者。3分解者。4被动者。3, 公司战略选择的方法P125：熟悉选择，及环境分析的方法区分1市场增长率-相对市场占有率矩阵波士顿矩阵。2行业吸引力-竞争实力矩阵。3生命周期分析法。4, 市场增长率-相对市场占有率矩阵波士顿矩阵：适用于多元化经营的大公司。P126图, P127图驾驭选择结合P128表1问号类右上角：较高的市场增长率和较低的相对市场占有率大量的负资金流。2明星类左上角：较高的市场增长率和较高的相对市场占有率适量的正或负资金流。3金牛类左下角：较低的市场增长率和较高的相对市场占有率大量的正资金流。4瘦狗类右下角：较低的市场增长率和较低的相对市场占有率适量的正或负资金流。5, 新
27、波士顿矩阵P129图：熟悉1分散化左上角：具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身竞争地位差异小。如：餐饮业。集中化战略。2专业化右上角：具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业本身竞争地位差异大。差异化战略。3大量化左下角：具有较少的实现竞争优势的途径，企业本身竞争地位差异大。本钱领先战略。4死胡同右下角：具有较少的实现竞争优势的途径，企业本身竞争地位差异小。转变战略。6, 行业吸引力-竞争实力矩阵P130图：熟悉选择1扩张类绿灯区；2维持类黄灯区；3回收类红灯区。7, 行业吸引力-竞争实力矩阵的应用步骤P131：驾驭简答1确定对每个因素的度量方法。2计算行业吸引力及竞争实力的等级。3确定各个
28、经营单位的位置。4确定各个经营单位的战略。8, 行业生命周期各个阶段的特点P137表：熟悉选择9, 企业在一个行业中的竞争地位有以下五种P138：(驾驭)简答1支配地位。2强大地位。3有利地位。4防卫地位。5软弱地位。第五章竞争战略的制定内容较多重点章节第一节一般竞争战略1, 本钱领先战略P141：名词说明必需驾驭)2005年也称为低本钱战略，是指企业通过有效途径降低本钱，使企业的全部本钱低于竞争对手的本钱，甚至是同行业中最低的本钱，从而获得竞争优势的一种战略。2, 本钱领先战略的类型P141：熟悉1简化本钱型本钱领先战略CT扫描仪。2改良设计型本钱领先战略压缩木料。3材料节约型本钱领先战略。
29、4人工费用降低型本钱领先战略。5生产创新及自动化型本钱领先战略美国内陆钢铁公司。3, 实施本钱领先战略应具备哪些条件P143：驾驭1现有企业间的竞争特殊猛烈。2所处行业的产品标准化或同质化。3实现产品差异化的途径少。4多数顾客运用产品的方式一样。5消费者的转换本钱低。6消费者具有较强的降价谈判实力。4, 本钱领先战略的收益及风险P143：重点简答收益：1反抗现有竞争对手的对抗。2抵抗购置商讨价还价的实力。3更灵敏地处理供应商的提价行为。4形成进入障碍。5树立及替代品的竞争优势。风险：1降价过渡引起利润率降低。2新参加者可能青出于蓝。3丢失对市场变更的预见实力。4技术变更降低企业资源的效用。5简
30、洁受外部环境的影响。5, 差异化战略P145：名词说明是指为使企业产品及竞争对手产品有明显的区分，形成及众不同的特点而实行的一种战略。6, 差异化战略的收益及风险P143：驾驭收益：1建立起顾客对企业的忠诚。2形成强有力的行业进入障碍。3增加了企业对供应商的讨价还价的实力。4减弱了购置商讨价还价的实力。5替代品无法在性能上及之竞争。风险：1可能丢失局部客户。2用户所需的产品差异因素下降。3大量的仿照缩小了感觉得到的差异。4过度差异化，可能会适得其反。7, 重点集中战略P151：驾驭名词说明2004年也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购置集团, 产品线的某一局部或某一地域
31、市场的一种战略。8, 重点集中战略的收益及风险P154：驾驭)论述收益：1便于集中运用整个企业的力气和资源，更好地效劳于某一特定的目标。2将目标集中于特定的局部市场，企业可以更好地调查探讨及产品有关技术, 市场, 顾客以及竞争对手等的方面的状况，做到“知彼。3战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程简洁限制，带来管理上的简便。风险：1当顾客偏好发生变更，技术出现创新或有新的替代品出现时，企业受到很大冲击。2竞争者打入了企业选定的目标市场，并且实行了优于企业的更重点集中的战略。3产品销量变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，本钱优势得以减弱。第二节动态竞争战略进攻战略, 防卫战略1
32、, 进攻者的根本条件P155：驾驭1有一种许久的竞争优势。2及领先者在其他方面接近。3有某些阻挡领先者报复的方法。2, 领先者脆弱的信号P155：熟悉1产业信号：第一，突发的技术变革；第二，买主变更；第三，变更着的销售渠道；第四，变更着的投入本钱或质量；第五，竞争中的绅士风度。2领先者信号：第一，进退两难；第二，不满的买主；第三，先进展业技术的开拓者；第四，特殊高的利润率；第五，有规章制度问题的历史；第六，完成母公司业务指标不得力。3, 进攻领先者的途径P157：驾驭三个概念，出现可能性不太大1重新组合：是指进攻者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合。2重新确定：是指进攻者重新确定其对
33、于领先者的竞争范围。3纯投资：是指进攻者在其竞争优势开展的领域之外依靠更优越的资源或更猛烈的投资欲望来获得市场地位。4, 阻挡领先者对进攻者进展报复的因素P159：驾驭1混合动机。2高反响本钱。3财务优先目标不同。4业务量限制。5法律制度的限制。6盲点。7错误定价。8竞争中的绅士风度因素。5, 进攻者的入侵周期P161：熟悉选择1准进入时期；2进入时期；3持续时期：4后进入时期。6, 防卫战略的两种类型：阻击, 还击P166。7, 阻击的步骤P166：驾驭1全面了解现有障碍。2预见可能的挑战者。3预料可能的进攻路途。4选择封锁的可能进攻路途的防卫战略。5塑造公司作为坚韧防守者的形象。6确立现实
34、的利润预期值。8, 还击应遵循的指导原那么P167：简答1尽可能早地以某种方式作出反响。2为尽早发觉实际步骤而投资。3使还击以进攻者进攻的理由为根底。4使进攻者转向并努力制止他们。5对每个进攻者作出足够严厉的还击。6把还击当作一种获得地位的方法。第三节不同行业的竞争战略1, 新兴行业P168：名词说明是指由于技术创新的结果，或新的消费须要的推动，或其他经济, 技术因素的变更使某种新产品或新的效劳成为一种现实的开展时机，从而新形成或重新形成一个行业。2, 新兴行业的根本特征P168：熟悉选择1不确定性；2风险性；3相对优势性；4一样性；5新企业的建立及分裂。2, 新兴行业中企业经常面临的问题P1
35、71：驾驭1原材料和零部件的供应实力较弱；2根底工作薄弱；3产品销售困难。3, 新兴行业中的竞争战略选择P171：驾驭1新兴行业本身的选择；2目标市场的选择；3进入时机的选择；4策略性行动的选择。4, 成熟行业的根本特征P174：熟悉1行业增长率下降；2买方市场已经形成；3行业盈利实力下降；4企业各职能策略面临着新的调整；5国际竞争猛烈。5, 成熟行业中的竞争战略选择P175：驾驭2004年论述1三种根本竞争战略的选择：小批量生产，接受差异化战略或集中战略；大批量生产，接受本钱领先战略。2产品构造调整战略。3探讨开发战略。4市场渗透战略。5国际市场开发战略。6退出或多元化战略。7低本钱扩张战略
36、。6, 成熟行业中竞争战略选择应留意的问题P177：驾驭2004年论述1要有自知之明。2要防止进入“夹在中间状态。3要防止盲目投资。4不要为了短期利益而轻易放弃市场份额。5要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发。6要防止过多运用过剩劳动力。7要重新教化和激励员工。7, 衰退行业中的竞争战略选择P179：驾驭1领先战略。2观望战略。3抽资转向战略。4快速退出战略。8, 衰退行业中竞争战略选择应留意的问题P181：驾驭简答2005年衰退行业中竞争战略选择的根本思路1客观分析衰退行业的形势。2防止消退耗战。3慎重接受抽资转向战略。第六章职能战略的制定职能战略：是在公司战略和竞争战略的统率下，由企业各
37、个职能部门制定的战略，如市场营销战略，探讨及开发战略，生产战略，财务战略等，又称为职能政策。细心制定职能战略，可使公司战略和竞争战略：明朗化;详细化;落于实际行动第一节市场营销战略1。市场营销战略是企业最重要的职能战略，有效的市场营销战略是企业成功的根底。P183市场细分战略市场选择战略市场进入战略市场营销竞争战略2。市场细分的含义市场细分就是依据购置者对产品或营销组合的不同须要，将市场划分为不同的小的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整和配适宜当的营销战略，以更有效地满意消费者需求，实现企业使命，目标和战略的过程。其实质是需求的细分市场细分的模式：P184(1)同质偏好：指全部消费者具
38、备大致一样的偏好，这种市场不存在自然形成的细分市场(2)分散偏好：即全部消费者的偏好极大，各不一样(3)集群偏好：指不同的消费群体有不同的消费偏好，但同一群体的消费偏好大体一样自然细分市场市场细分的依据：P185(1)消费者的特征：地理细分，人口细分，心理细分，行为细分(2)消费者追求的利益，运用产品的动机或对品牌的反响等3。市场细分的有效条件：一般来说，有效的市场细分应具备五个方面的条件或特征：(1)可衡量性：指细分市场的规模，购置潜力和大致轮廓可以测量。(2)可赢利性：是指细分市场的规模足够大，有足够的利润来吸引企业为之效劳。(3)可进入性：指企业能有效地进入细分市场并为之效劳。(4)可区
39、分性：指细分市场之间从概念上讲是可识别的，并且对于不同的营销组合方案有不同的反响。(5)可行动性：指企业能系统地制定有效的营销方案来吸引细分市场，并为之效劳。4。市场选择战略企业进入目标市场主要有六种选择模式：P188(1)单一市场集中化：指企业只选择一个细分市场进展营销(2)选择性专业化：指企业有选择地进入几个不同的具有吸引力且符合企业目标和资源水平的细分市场(3)产品专业化：指企业同时向几个细分市场销售同一产品(4)市场专业化：指企业特地为某一顾客群效劳。(5)全面进入：指企业企图为全部的顾客群供应他们所须要的全部产品。只适用于具相当实力的大企业三种途径：无差异性营销，差异性营销，集中性营
40、销(适用小企业)(6)大规模定制模式。这是近年来新开展起来的一种模式，即企业依据每个用户的要求大量生产产品，产品之间的判别可以详细到每个根本元件。实现了规模经济性和满意顾客特性化需求趋势无差异性营销：是指企业忽视细分市场之间的差异，只供应一种产品在整个市场销售。差异性营销：是指企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同的营销方案。集中性营销：是指企业集中力气设计生产一种或一类产品，接受一种营销组合，为一个细分市场效劳。5。目标市场进入的方式企业进入目标市场的方式主要有三种：一是强化营销;二是一体化营销;三是多元化经营。6。市场营销竞争战略企业的四种角色：市场领导者：是指在市
41、场上占有最大的市场份额，并在价格变动，新产品开发，分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。市场挑战者：是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的公司。市场追随者：是指满意于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变更而做出相应的战略调整的公司。市场补阙者：是指市场营销实力薄弱，为求得生存而拾遗补阙的公司。关键优势是专业化7。市场领导者的竞争策略市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动，新产品开发，分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。作为市场领导者，往往会成为竞争者的众矢之的，竞争者或者向其发动挑战，或者仿照它，或者防止及其冲突。要想接着保持领先地位，市场领导者必需在以下三个方面实行行动：(1)开发整个市场;(2)保持现有市场份额;(3)扩大市场份额。8。市场挑战者的进攻策略市场挑战者的进攻策略一般有五种：(1)正面进攻;(2)侧翼进攻;(3)包围进攻;(4)迂回进攻;