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1、第五章 薪酬管理（P270-350）第一节 薪酬调查第一单元 薪酬市场调查一、薪酬调查的基本概念企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的薪酬福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。是企业薪酬决策的重要依据之一。二、薪酬调查的种类1、从调查方式来看：正式调查、非正式调查2、从主持调查的主体来看：政府调查、行业调查、专业调查、企业家联合会调查、咨询公司调查、公司自己调查3、从调查的组织者来看：商业性调查、专业性调查、政府调查4、从调查的具体内容和对象来看：薪酬市场调查、企业员工满意度调查三、薪酬调查的作用目的：保证企业薪酬的外部公平性；保证企业薪酬的内部公平性作用：1
2、）为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2）为企业调整员工的薪酬制度奠定基础企业外部的薪酬调查主要作用在于为企业总体薪酬水平的确定提供重要的参考依据随着更多的企业逐渐从以岗位为基础的薪酬体系向以人员为基础的薪酬体系转移，企业就会更依赖与市场薪酬调查，以控制其薪酬水平，确保公司的薪酬制度对外具有更强的竞争性。 3）有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4）有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力四、岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系大多数企业在设计薪酬制度之前，为保证内部公平，需要应用现代企业工作岗位研究的技术和方法，科学地划分岗位等级，即对企业的各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出岗位工作说明书，并依据
3、一套评价标准，对岗位进行全面的评价，将这些岗位评价数据进行分析、分组和分级。为了岗位等级，才能确定与之对应的薪酬等级。可见，岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。为了保证外部公平性，进行调查以验证岗位评价结果的合理性。同时，为保证个人公平，还需建立科学的绩效考评体系，将员工的工资与企业经营目标达成、部门考核结果和个人考核结果直接挂钩。能力要求薪酬市场调查过程：一、确定调查目的为以下工作提供依据：整体薪酬水平的调整；薪酬差距的调整；薪酬晋升政策的调整；具体岗位工资水平的调整二、确定调查范围1、确定调查的企业可供选择的薪酬调查对象274第一类：同行业中同类型的其他企业第二类：其他行业中
4、有相似岗位或工作的企业第三类：与本企业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业第四类：本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类：经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业2、确定调查的岗位如果企业想调查了解的是专业技术类岗位人员的薪酬问题，那么就应将相关的职能领域中整个岗位族都纳入调查范围，因为这类岗位之间的薪酬差异往往不是体现在工作本身，而是更多体现在所应具备的专业或任职资格在层次上的差异性。确定被调查的岗位时，应当遵循可比性原则，即选择被调查岗位时，应注重岗位之间在时间和空间多个纬度上的可比性。调查者必须掌握最新的工作岗位说明书。3、确定需要调查的薪酬信息1）与员工
5、基本工资相关的信息2）与支付年度和其他奖金相关的信息3）股票期权或影子股票计划等长期激励计划4）与企业各种福利计划相关的信息5）与薪酬政策诸方面有关的信息薪酬调查的信息要尽可能做到全面、深入和准确，不但要着重调查项目的全面性，即要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房，培训、社会保险和商业保险等；同时，还要关注调查数据资料的动态性，即要掌握当月当季和当年的数据资料，还要掌握企业同类岗位过去三年以上的数据资料。4、确定调查的时间段（明确收集的薪酬数据的开始和截止时间）三、选择调查方式常用的调查方式有：1）企业之间相互调查2）委托中介机构进行
6、调查3）采集社会公开信息4）调查问卷P281调查结果问题与之有关因素：岗位在不同的企业对企业的价值或贡献大小不同；特定企业的企业文化、管理理念和薪酬策略不同；在职者在该岗位上工作时间的长短不同；在职者在该岗位浮动范围之中的哪一个点上是不确定的；不同的行业有不同的惯例；不同企业所处的地理位置与劳动力市场存在明显的差异。四、薪酬调查数据的统计分析1、数据排列法：将调查的同一类数据各个等级从高到低排列P283 工资水平低:25%点处; 工资水平高:75%点处或90%点处 工资水平居中:50%点处（中位数）2、频率分析法：频数3、趋中趋势分析：简单平均法、加权平均法、中位数法284-2854、离散分析
7、：百分位法、四分位法5、回归分析：SPSS2866、统计制图（图表分析法）287-288五、提交薪酬调查统计分析报告包括：组织实施情况分析、工资数据分析、政策分析、趋势分析、企业工资状况对比分析、薪酬水平和制度调整的建议五分析一建议设计薪酬调查问卷的注意事项：填写问卷时间不应超过2小时。设计表格的具体要求：1、 明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格2、 确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核删除不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性。3、 请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理4、 要求语言标准，问题简单明确5、 把相关的问题放在一起6、 尽量采
8、用选择判断式提问，尽量减少表中文字书写量7、 保证六有足够的书写空间8、 使用简单的打印样式以确保易于阅读9、 如果觉得有帮助，可注明填表须知10、 充分考虑信息处理的简便性和正确性11、 如果在多种场合需要该信息，可以考虑表格带有复写纸12、 如果表格收集的数据使用OCR和OMR处理，这两种方法使信息可以自动读入计算机，表格则需要非常仔细的设计，保证准确的完成数据处理。第二单元 员工薪酬满意度调查薪酬满意度调查内容表薪酬满意度调查内容员工对薪酬水平的满意度员工对薪酬结构、比例的满意度员工对薪酬差异的满意度员工对薪酬的决定因素的满意度员工对薪酬调整的满意度员工对薪酬发放方式的满意度员工对工作本
9、身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度能力要求一、薪酬满意度调查的程序1、确定调查对象：企业内部所有员工2、确定调查方式：通常是发放调查表3、确定调查内容：工作内容二、薪酬满意度调查表的设计P291三、薪酬满意度调查结果的分析P293第二节 工作岗位分类一、工作岗位分类的几个基本概念1、职系：职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类。2、职组：职组是由工作岗位特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小
10、类。3、职门：职门是工作性质和特征相似的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同。职门是岗位分类中的大类。4、岗级：岗级是岗位分类中最重要的概念。同在一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简易难程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位集合。5、岗等：岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相近岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。岗等与岗级的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级比较和平
11、衡。二、工作岗位分类的内涵工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。职位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位类别和等级，作为企事业单位人力资源管理重要基础和依据。职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。三、工作岗位分类的相关概念（一） 岗位分级与职业分类标准的关系（二） 岗位分级与岗位分类（三） 岗位分级与品位分类四
12、、工作岗位横向分类的原则1、岗位分类的层次宜少不宜多。2、直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。3、大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分的过细。五、岗位纵向分级的含义岗位纵向分级是指在岗位分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同的岗级，并对不同的职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求1、要充分考虑岗位工作任务的难易程度2、要考虑对员工行为激励的程度3、要体现
13、企业员工工资管理的策略能力要求一、工作岗位分类的主要步骤1、岗位的横向分类2、岗位的纵向分级3、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据4、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置情况，为企业员工的分类管理提供依据。二、工作岗位横向分类的步骤与方法（一）工作岗位横向分类的步骤1、将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的组织，即将大类细分为中类。3、将同一职组内的岗位再一次按照工作性质进行划分，即将大类下的中类在细分为若干小类，把
14、业务相同的岗位组成一个职系。（二）工作岗位横向分类的方法1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向分类。2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。三、工作岗位纵向分级的步骤与方法（一）工作岗位纵向分级的步骤1、按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级2、统一岗等。（二）生产性岗位纵向分级的方法P304-307（三）管理性岗位纵向分级的方法P307-308大多数企业单位设置的管理岗位没有经过科学的设计，岗位设置庞杂混乱，因人设岗的现象比较严重，给管理人员岗位归级带来极大困难。在总结国内外岗位分析和分类的先进经验的基础上，提出以下分级思路和建议：（1）精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，
15、对企业岗位进行科学的设计和改进。（2）对管理岗位进行科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程中，应充分体现分类管理的原则，将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后，再细分为若干小类，并在每一职系建立相应的岗位评价指标体系和评价标准。（3）为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1.42.6倍）。（4）在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。第三节 企业工资制度设计与调整第一单元 企业工资制度的设计一、工资制度的内涵工资制
16、度是根据国家法律和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。它在依照国家法律、政策制定的同时也要体现企业自身的生产经营状况。工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。二、企业工资制度的分类-P308-320（一）岗位工资制：包括：岗位等级工资制，如一岗一薪制、一岗多薪制；岗位薪点工资制。1岗位工资制的概念岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流，为越来越多的企业所采用。2岗位工资制的特点岗位工资
17、制的最大特点就是工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。1）根据岗位支付工资2）以岗位分析为基础3）客观性较强3岗位工资制的主要类型1）岗位等级工资制（1）一岗一薪制一岗一薪制是指岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标准获得工资。适合于专业化、自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的工作岗位。（2）一岗多薪制一岗多薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度。适用于那些岗位划分较粗，岗位之间存在工作差别，岗位内部的员工之
18、间存在技术熟练程度差异的企业或部门。2）岗位薪点工资制P311薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。岗位薪点工资制的主要特点是工资标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大小由企业或部门的经济效益确定。薪点工资制的优点：1. 岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；2. 工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资激励作用。3. 在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门
19、的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。（二）技能工资制：包括：技术工资、能力工资。1. 技能工资制的概念技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资。2. 技能工资制的前提（1）明确对员工的技能要求（2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系（3）将工资计划与培训计划相结合3技能工资的种类（1）技术工资技术工资是以应用知识和操作技能水平上为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被
20、实用。（2）能力工资（基础能力工资、特殊能力工资）与技术工资相对应，能力工资主要适用于企业的专业技术和管理员，属于“白领”工资。这种工资给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。（三）绩效工资制：包括：计件工资、佣金制。1绩效工资制的概念绩效工资是以员工的工作业绩基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。2绩效工资的特点1）注重个人绩效差异的评定2）关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员收集上来的，同级 评定和下级评定比较少，即使
21、企业使用了同级评定和下级评定，这两种评定所占的分量也是比较轻的，不如上级评定所占分量重。3）在这种工资制度下，反馈的频率不是很高，通常是每年绩效考评时才会出现，而且反馈方向大部分是单方向；从管理人员向下属员工反馈。3绩效矩阵两因素：1、个人的绩效评价等级；2、员工个人的实际工资与市场工资之间（或企业内部的平均工资水平）的比较比率。4绩效工资制的不足（1）绩效工资制的基础缺乏公平性（2）绩效工资过于强调个人的绩效（3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。现在企业主要的绩效工资形式（1）计件工资制计件工资制是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，
22、按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬。 （2）佣金制（提成制）佣金制又称提成制，是主要用于营销人员的工资支付制度。它直接按照营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬，是一种典型的绩效工资形式。（四）特殊群体的工资1管理人员的工资制度管理人员工资的构成：（1）基本工资。基本工资是管理人员的工资体系最基本也是最重要的一部分，因为其他工资项目的确定，比如资金、红利、福利津贴都是根据基本工资确定的。（2）资金和红利。资金和红利是工资体系中的弹性部分。它们与管理人员的工作绩效之间的联系较为密切，它们将管理人员的利益与企业的整体利益结为一体。（3）福利与津贴。管理人员可享用的福利津贴很多，主要有丰厚的养老金
23、计划、住房补贴、各种商业保险、舒适的工作办公环境等。2经营者年薪制P318经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者（主要是企业的厂长、经理、即法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。1）实行经营者年薪制应具备的条件 健全的经营者人才市场，完善的竞争机制； 明确的经营者业绩考核指标体系； 健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。2）年薪制的组成形式：基本工资加风险收入；年薪加年终奖金3）年薪水平的确定： 经营者的工作是高级的复杂劳动，其劳动耗费是普通员工劳动耗费的倍加，所以经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资
24、。 年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能吸引到企业需要的经营管理人才。 得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇，因为年薪制是一种特殊的工资制度，它与企业的员工工资制度是平行的。3团队工资制度P319（1）团队的定义团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互尊重。团队分为平行团队、流程团队、项目团队等。（2）团队工资的主要组成要素团队工资的主要组成要素有：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。（3）团队工资设计应该注意的问题平行团队通常不使用激励性工资形式，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适用。流程团队预先确定的激
25、励性工资是工资工作中的一个重要环节。企业在设计项目团队的工资计划时要避免使用过多的激励性工资。三、企业工资制度设计的主要内容P320-324（一）工资水平及其影响因素工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式是：工资水平 = 工资总额 / 企业平均人数工资水平的影响因素：1企业外部影响因素：市场因素、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规的影响2企业内部影响因素：企业自身特征的影响、企业决策层的工资态度（二）工资结果及其类型1工资结构工资结构是指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应该是即有固定工资部分，如
26、基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动工资部分，如效益工资、业绩工资、资金等。2工资结构类型1）以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）员工的工资主要依据其近期的劳动绩效来决定，处于同一职务、岗位或同一技能水平的员工会因为劳动绩效量的不同而获得数额不同的劳动报酬。适用性：适合任务饱满、超额工作必要；绩效能自我控制；员工可通过主观努力来改变绩效的企业。实施计件工资、销售提成工资、效益工资等属于此种工资结构。（2）以工作为导向的工资结构（岗位工资制）员工的工资主要根据其所承担的职务或岗位的重要程度、任职要求等来决定，不同的职位或岗位的员工获得的劳动报酬不同。适用性：该工资结构忽视了技
27、术能力水平与实际贡献之间的可能的差距。该结构适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。岗位工资制、职务工资制等的工资结构都属于此种工资结构。（3）以技能为导向的工资结构（技能工资制）员工的工资主要以员工所具备的工作能力与潜力来确定。适用性：企业工资成本较高，适合于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或是处在艰难期，急需提高核心竞争能力的企业。（4）组合工资结构（组合工资制）将工资分解为几个部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务或岗位、年龄和工龄等因素确定工资额。适用性：该工资结构使员工只要在某个因素上比别人出色，都能在工资上反映出来。在企业实际中，单独以绩效或岗位为导向的工资结构并不多，
28、更多的是把集中体系结合起来，该工资结构适合于各类企业。（三）工资等级1工资等级工资等级主要反映不同岗位之间的工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结构为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。2工资档次由于同一工资等级的员工在能力上有差别，在实际工资管理中企业可根据员工能力、绩效等情况，将工资等级进一步细分，即将同一工资等级划分成若干个档次。3工资极差工资级差是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。4浮动幅度浮动幅度是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工
29、次差距，也可以指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。5等级重叠等级重叠是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。四、企业工资制度设计的原则P325-327（一）公平性原则（内部公平、外部公平）按照亚当斯的公平理论，当员工取得了一定的成绩并获得了报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否公平合理，而比较的结果将直接影响到今后工作的积极性。（二）激励性原则激励性就是差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。（三）竞争性原则一家企业的工资水平在市场中应该处于什么样的水平，要根据
30、该企业的支付能力、所需要的人才的可获得性等具体条件而定。（四）经济性原则提高企业的工资标准，固然可以提高其激励性，但同时也不可避免地导致人工成本的上升，所以工资制度还要受经济条件的制约。（五）合法性原则企业的工资制度必须符合党和国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等。能力要求工资设计的程序：P327-329 一、确定工资策略1高弹性类。该类工资结构的特点是：员工的工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与资金占的比重较大。以绩效为导向的工资结构属于这种类型。2高稳定性。该类工资结构的特点是：员工的工资与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整
31、体经营状况。3折中类。即有高弹性成份，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。如以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构。发展战略企业发展阶段工资策略工资水平工资结构类型性质工资结构以投资促进发展合并或迅速发展阶段以业绩为主高于平均水平的工资与高、中等个人绩效奖结合高弹性以绩效为导向保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段工资管理技巧平均水平的工资与中等个人、班组或企业绩效奖相结合高弹性高稳定以绩效为导向 年功工资折中以技能为导向、以工作为导向、组合取得利润并向别处投资无发展或衰退阶段着重成本控制低于平均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合高弹性以绩效为
32、导向折中以能力为导向、以工作为导向、组合二、岗位评价与分类岗位评价的目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，以此为基础来保证工资制度的内部公平性，其主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分类分级。三、工资市场调查工资的市场调查旨在考察某一行业或地区中，某一岗位在其他企业中的工资水平，即考察该岗位的市场环境。四、工资水平的确定1将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。2根据工资曲线确定工资水平。五、工资结构的确定1工资构成项目的确定 同一企业内从事不同性质工作的员工工资构成项目有所不同。 同一企业内不同工资水平的员工工资构成项目也可以有所不同。2工资构成项目的比例确
33、定 应从事不同性质工作的员工比例有所不同。 不同工资水平的员工工资结构比例也应有所不同。六、工资等级的确定1工资等级类型的确定（分层式工资等级类型、宽泛式即宽带式工资等级类型）2工资档次的划分3浮动工资的设计（浮动工资总额，个人浮动工资份额）七、企业工资制度的实施与修订第二单元 宽带式工资结构设计一、宽带式工资结构的内涵宽带式工资又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。宽带式工资结构是将传统的10个、20个，甚至30个工资等级及其变动范围进行重新整合，压缩原有工资等级的数目，扩大各个工资的等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成一种新的工资管理系
34、统。最高值和最低值之间的区间变动比率要达到1倍或1倍以上，有时能超过200%以上，传统的通常只有40%-50%。二、宽带式工资结构的作用1、 宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。2、 宽带式工资结构能引导员工自我提高。3、 宽带式工资结构有利于岗位变动。4、 宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。5、 宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。P335能力要求宽带式工资结构设计程序：一、明确企业的要求首先审查自
35、己的文化、价值观以及经营战略的基本要求，看它们与宽带式工资设计的基本理念是否一致。宽带式工资要求企业必须形成相应的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与文化。二、工资等级的划分工资等级的划分实际上是指工资宽带数量的确定。（4-8个。10-15个）不同工资宽带之间的分界线往往是在一些重要的“分水岭”，即在工作技能或能力要求存在较大差异的地方。三、工资宽带的定价参照市场工资水平和工资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一工资宽带之中的不同职能或岗位族的工资分别进行定价，并以此为依据，向处于同一宽带之中，但是职能却各不相同的员工支付工资。四、员工工资的定位：将员工放入工资宽带中的特定位置的工作。三
36、中方法：1、绩效曲线法，（适用于那些着重强调绩效的企业）2、严格按照员工的新技能获取情况，确定他们在工资宽带中的定位（适用于那些强调新技能获取的企业）3、那些强调员工能力的企业，首先确定某一明确的市场工资水平。然后，在同一工资宽带内部，对低于市场工资水平的部分，根据员工的知识、技能、能力和绩效进行工资定位；对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行工资定位。五、员工工资的调整企业必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理体系，才能确定客观、公平的员工工资变动依据。事实上，这是企业实施宽带式工资的一个前提条件。第三单元 企业工资制度的调整一、工资调整的含义工资调整，主
37、要是指工资标准的调整。工资标准调整，大致又可分为三类：一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；另一类是整体工资标准的调整；第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。二、工资调整的项目（一）工资定级性调整：试用期满，新调入引进，军队转业人员注意以下因素：（二）物价性调整：适当加薪，弥补物价上涨对工资水平的损失（三）工龄性调整：对工龄增加员工的普遍性加薪（四）奖励性调整：有突出贡献的员工特殊奖励（五）效益性调整：企业效益提高时普遍性奖励（六）考核性调整：绩效考核后的对应调整能力要求一、员工个体工资标准的调整（一）工资等级调整（二）工资标准档次的调整1、“技变”晋档：取得有效证
38、书之月起2、“学变”晋档：取得高一等级证书之月起3、“龄变”晋档：一般从当年的1月5日起4、“考核”变档：一般从变档年度的1月5日起二、员工工资标准的整体调整（一）定期普遍调整工资标准整体调整工资标准，综合了居民消费价格增长、社会和本企业劳动生产率的增长、员工生活水平的提高等多种因素，是“阳关普照式调整。一般来说，按照政府颁布的工资指导线的基准线计算工资增量，其中30%-50%用于个别员工工资标准的调整，其余的70%-50%用于员工整体工资标准的调整。（二）根据业绩决定加薪幅度（不适用）三、企业员工工资结构的调整企业员工工资结构的调整亦即工资构成的调整。伴随着每一次的工资改革，都要进行一次工资
39、结构的调整，工资结构的调整，涉及所有的员工，但它不是全员式普遍性调整，如果没有工资增量，则一般是工作存量的再分配。四、应用实例P340第四节 企业员工薪酬计划的制定企业员工的薪酬计划，亦即员工薪酬的预算。薪酬是企业人工成本的主要组成部分，而人工成本的开支是不能永无止境地不断上升的。因为这样无止境的持续下去，不但影响企业在市场上的竞争力，甚至会成为企业生死存亡的关键。能力要求一、制定薪酬计划的准备工作收集资料，进行分析，检查。所需资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业薪酬支付能力资料等。制定薪酬计划所需资料一览表：姓名、年龄、性别
40、、所在部门员工薪酬的基本资料岗位名称当前薪酬水平当前的工资级别所在工资级别的最高工资、中位工资、最低工资上次调资的时间、额度、调资类型企业整体的薪酬资料企业现有的员工人数企业在过去一年内实际发生的薪酬总额企业在未来一年人力资源规划资料拟招聘的新员工人数拟招聘的新员工的薪酬水平预计晋升职务的员工人数预计岗位轮换的员工人数预计休假的员工人数预计辞职、辞退、退休的员工人数物价变动资料在过去一年里当地物价变动资料市场工资水平当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平国家薪酬政策国家当前有关薪酬的法律、法规等企业财务状况企业薪酬支付能力企业上一年度经济效益状况股东要求的回报率企业预计的效益状况薪酬预测预测在未来
41、一年的工资增长率预测在未来一年员工所在部门薪酬总额的增长率预测员工在未来一年增薪的时间、额度、调资类型二、制定薪酬计划的方法（从下而上，从上而下）（一）从下而上法工作程序：根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出真个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。从下而上法比较实际，灵活，且可行性高。但不易控制总体的人工成本。（二）从上而上法工作程序：先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一
42、位员工。从上而下法虽然可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。通常，企业会同时采用这两种方法，首先根据企业制定的企业整体薪酬计划决定各部门的薪酬计划额；然后，根据企业规定的增资准则预测个别员工的增薪幅度；最后，比较这两步得出的结果，确保员工的增资能符合部门的薪酬计划额，如果两者之间的差异较大，就要适当调整部门的计划额。三、制定薪酬计划的程序1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）。2、了解企业的财务状况，根据企业人力资源策略，确定企
43、业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。3、了解企业人力资源规划4、将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。5、根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同业或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。6、各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高情况等出部门的薪酬计划，
44、并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划汇总。7、如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。8、将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。四、薪酬计划表的运用五、薪酬计划报告的撰写内容包括本年度企业薪酬总额和各主要部门的薪酬总额；人力资源规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退（职）、岗位轮换等情况；预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率，以及各主要部门薪酬增长率。第五节 企业补充保险一、企业年金的概念和内容（一）企业年金的概念企业年金，是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。（二）企业年金的适用范围（三）企业年金方案的内容（四）企业年金计划的申报和备案二、企业年金基金的管理（一）资金筹集方式（二）企业年金基金的组成（三）员工企业年金个人帐户管理方式三、企业年金的支付方式（一）企业年金的领取（二）个人账户转移能力要求一、企业年金设计程序二、企业年金的管理与监督三、补充医疗保险的设计程序1、确定补充医疗保险基金的来源与额度；2、确定补充医疗保险金支付的范围3、确定支付医疗费用的标准4、确定补充医疗保险基金的管理办法四、应用实例P349