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1、信息技术背景下的企业集团资金管理摘要：本文通过对我国企业集团资金管理的现状及成因的分析，以及对跨国企业集团资金管理的研究，在信息技术背景下建立起的我国企业集团资金管理模式，改善我国企业集团资金管理现状，加快经济发展，提出了自己的看法。关键字：企业集团 资金管理模式 跨银行现金管理平台 信息化运营一、我国企业集团资金管理现状、存在的问题及解决对策（一）目前我国企业集团资金管理现状、存在的问题1.缺乏有效的资金集中管理模式，信息失真，难以为科学决策提供依据企业管理中的集权和分权是对立统一的，从国外跨国公司的实践来看，事权可以分散，但财权必须集中。由于历史原因，我国的企业集团普遍是先有子公司后有母公
2、司，存在资源控制权和资源使用权不分离、所有者缺位、人为控制等问题，且各子公司的发展状况参差不齐。大多数企业集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，缺乏统一、规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理不集中，致使企业决策者难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。2.资金散乱，使用效率低下企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾已成为现阶段企业资金管理中最突出的问题。子公司多头开户的现象比较普遍，一些集团旗下各子公司设立的账户少则数百，多则逾千，资金管理失控严重。投资决策随意性大，有
3、些企业不顾自身的能力和发展目标，盲目投资，投资失误多，损失严重，使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜。资金沉淀严重，占用不尽合理，货款拖欠居高不下，周转缓慢，企业信用和盈利能力下降。3.缺乏现代企业所具有的资金管理意识 我国企业集团的管理者大多是技术型和生产型人才,绝大部分不熟悉或不懂得财务管理,他们财务管理知识欠缺,或者管理理念陈旧。随着市场经济的发展,企业集团面临着一个全新的财务管理环境,资金的时间价值、风险、边际成本、机会成本等观念逐步进入企业决策过程。但由于受传统观念的影响,一些企业集团的财务管理者,筹资时只关注筹资总额,不权衡资本成本,不考虑资本结构最优化;投资时只关注投资收益的高低,
4、不测算风险报酬,不分析未来的现金流量,不考虑投资组合最优化。从而导致了企业集团的资源浪费,财务风险的加大,降低了企业的经济效益。4.集团内部缺乏严格监督，流于形式目前的国有企业集团所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在监控不力甚至内部人为控制的现象，擅自挪用、转移资金甚至侵吞国有资产等问题突出。尽管设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但因监督者没有掌握企业财务资金全面情况的必要信息和手段，故而难以及时、有效地发挥作用。相当多的企业在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制，资金的流向与控制脱节。5.缺乏全面的预算管理制度预算管理对企业集团来说至关重要。然而,
5、在我国的一些企业集团中,由于缺乏科学的预算管理理念,有些企业集团的预算只涉及几个经济指标,如销售量、销售收入、成本费用、目标利润等。且在执行过程中,还会出现执行和预算“两张皮”现象,下属公司自行其是,没有按照集团总部的预算来进行生产与经营,甚至把“预算”当作“计划”,单纯地为完成预算指标而缺乏创造性。此外,在预算考评方面,一些企业集团往往只对财务指标(如投资报酬率、剩余收益等)进行事后考核,较少考核非财务指标。实际上,非财务指标更能体现企业的成长和战略性,且不易被经理人操纵,它更直观、更易为员工和管理者所理解和接受。在一般情况下,只有当财务状况相当恶化时,较差的非财务指标(如市场占有率、顾客满
6、意度等)才会在财务指标上反映出来,这样对整个企业集团的发展是极为不利的。6.财务信息化建设滞后资金集中管理是建立在完善的信息化和网络化基础上的,由于集团信息化和网络化需要较高的资金投入、大量的复合性人才,制约了财务管理信息化的整体推进。当前,相当多的企业集团没有实现内部信息资源的整合和共享,资金管理系统没有实现银企直连,不能实现银企数据的自动交换和共享,无法对资金进行实时调度和全程监控。（二）加强我国企业集团资金管理的相关举措1.统一资金集中管理统一的资金集中管理是以财务管理为载体的集中式资金管理模式，是集团母公司资金集中管理与下属公司自主管理的结合、资金有效平衡与资本结构优化的结合、资金占用
7、目标与过程管理的结合、外资高效利用与风险管理的结合、资金信息化管理与业务流程的结合。这种资金管理模式可以“四个统一”来描述，即： 统一银行开户管理，确保货币资金安全。货币资金是流动性最强的资产，是内部控制最关键的环节。为强化货币资金的事前控制，可在健全货币资金基本内部牵制制度的基础上，撤销集团内部各单位在社会金融机构的多余账户，保留使用唯一基本付款账户及多个上划资金专户，实现资金的收支两条线。可根据本集团的实际情况，由母公司定期划拨子公司所需的运营资金，所有的收入资金则按规定的途径定期上划至母公司的账户内，从而保证集团公司对资金收付的统一、集中管理。另外，还可在集团设立财务公司，子公司可在财务
8、公司内开设收付账户，为与集团公司内部单位间的产品劳务结算提供支持，并发挥财务公司的金融功能，以内部往来结算代替货币资金结算，实现集团内无货币资金的流转。 统一资金调度，强化资金运作监管。为满足生产经营与建设的需要，统一重大资金调度权，尤其是统筹规划、控制投资规模，将资金投资引向高回报低风险的地区。同时，给予子公司日常的资金管理权限，实现集团对下属单位资金运营的有效监控，防范资金结算风险。集团公司根据子公司的年度资金预算确定子公司的资金使用规模，要求子公司按照年度资金预算编制月度资金预算，甚至将资金使用额度分解至每天，集团公司据此划拨资金。子公司的所有资金流入则通过收款专户统一上划至集团公司的账
9、户内，由集团公司统一调配使用，从而保证集团公司对所有资金的有效控制，降低资金的外流及沉淀风险。据此，集团公司还可规划使用资金，将富余资金采取有效的运作模式，取得较好的使用收益。 统一资金信贷管理，确保筹资效益和资金安全。统一内部信贷管理，通过集团财务公司集中对成员单位实行内部贷款制度，合理调节集团内部资金流向，优化资金信贷结构，为集团内部提供高质量的贷款支持。统一对外筹资职能，根据集团资金结构优化以及各单位发展的需要，统一向商业银行办理贷款，筹措资金。同时，作为信贷管理的延伸，强调由集团统一对外担保，未经集团批准，各成员单位不得自行对外担保，以降低筹资成本和减少或有负债的发生，防范担保风险，确
10、保筹资效益和安全。 统一资金过程控制。在资金目标控制上，每年编制年度资金占用预算指标，与经济责任制考核指标挂钩。通过预算的跟踪考核，对资金从物资采购、存货的盘点和处置、产成品销售等全过程实行过程控制和管理。加强外资利用的过程管理，在引进外资时加强对有关贷款政策和利率水平的研究，把握好利用外资项目的决策关，合理确定贷款有效使用方案。注重外资风险防范和管理，利用货币调期、利率调期、提前还款、远期外汇买卖等多种形式化解外债风险。2.实施全面预算管理，提高资金使用效益 资金预算是实施资金集中管理的有效手段,是实现资金良性循环的保障。强化资金预算管理,能够有效地协调集团内部关系,明晰内部各级权限空间和责
11、任区域,保证财务目标的协调一致；资金预算的授权、审批和考核权利都应集中在集团总部,预算的编制按照“统筹兼顾、量入为出”的原则,采用“自上而下、自下而上、上下结合”的编制程序；资金预算要以财务预算和业务预算为依据,将企业生产经营活动的财务收支全部纳入预算体系；为预算指标应当按期细化分解,作为资金筹措、结算、调度、控制、检查与考核的重要手段；资金管理机构对资金收支可采取“月计划、周安排”办法,统一平衡调度、实施动态控制；资金管理机构对资金预算执行情况要跟踪监控,及时调整执行偏差,确保预算目标实现。3.健全集团企业内部管理、强化企业内部审计制度 要通过制定示范性内部财务管理办法建立健全财务制度，使财
12、务人员有章可循。要把好制度订立时的审查备案关，严格手续，落到实处，使企业的资金运用更加科学、合理。要加强企业对内部管理制度执行情况的检查、监督，促使企业不断完善并认真执行。企业的内部审计是严格监督、考核企业财务资金管理的重要环节，是强化监督约束机制、使预算取得实效的保障。与国外大集团相比，我国国有企业一个很大的差距就在于内部审计的力度不够。因此，大型企业集团都应建立高层的内部审计监督机构，配备专门人员，确立其地位，明确其职能，并健全内部审计监督考核制度，保证企业财务信息的真实可靠。要加强对企业内部规章制度和重大经营决策执行情况的过程性审计和监督，变过去的事后监督为事前、事中监督和实时监督。围绕
13、企业的发展目标和年度预算，对其全资或控股子公司的投融资、资金流向、财务状况变动等情况实施全过程的跟踪和监控，定期检查，及时反馈预算执行中的突出问题，并给予纠正和处理，确保预算的严肃性和企业发展目标的切实实现。4.提升信息化管理水平，开展网上银行资金集中化管理是以现代信息网络技术为支撑、以资金管控软件和网银技术为手段,实现资金计划、结算、调度、核算、信贷、决策和监控一体化管理。为提升信息化水平,企业集团要统筹规划,突出重点,加大对财务管理系统投入力度；要选择适合面向网络化的财务管理软件,通过与业务系统、计划预算系统、财务系统的无缝集成,实现资源的共享,实时监控；通过银企直联和企业门户网站的互联,
14、实现跨区域网上查询、网上对账、网上转账、网上审批等网上银行功能。随着网络的运用发展，银行陆续向企业提供方便、快捷、高效、安全的网上金融服务，通过网上银行，对开设在资金结算中心以外的核算单位进行资金集中管理，使得分散的资金统一归集、统一调度，从而实现资金归集、资金使用效益最大化。集团账户功能是银行利用核心业务系统实现集团客户总公司和分公司账户之间实时资金划转，但同时在分子公司保留可用余额的功能，总公司通过额度控制分公司资金使用。二、国外跨国集团公司的资金管理模式及可借鉴之处（一）跨国集团公司的五种资金管理模式1.资金集合模式这是国际跨国公司资金集中管理常见的模式。它原则上要求总部及其子公司在同一
15、家银行的网点分级开立账户，子公司每天定时将账户资金全部或超过限额部分统一归至地区总部账户，母公司实现对子公司账户资金零余额管理或限额管理。这种模式的优点是通过集中子公司的闲散资金，使资金形成一定的规模，使母公司通常以一个地区或全球的营业额同银行谈判，商议贷款利率，最大限度降低企业集团的整体财务成本。2.委托贷款模式这种模式是在不违反现行金融法规的前提下，将企业集团法人企业之间的资金通过委托贷款方式进行调配。当资金规模使用较大时，可与银行协商手续费率。但也有缺点，办理委托贷款手续繁琐，贷款期限至少是3个月，难以解决每日资金头寸问题，而且需要支付一定的手续费及相关税费，成本较高。但尽管如此，委托贷
16、款模式仍旧是现行法律框架下跨国公司地区总部使用最多也是最为可行的模式。3.财务公司模式设立财务公司是将完全市场化的企业与企业或银行与企业的关系引入到企业集团的资金管理中。运用这种模式要政府监督机构批准，并将财务公司作为企业的子公司，拥有独立的企业法人资格。财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构，其经营范围除抵押放款以外，还包括外汇及有价证券交易、联合贷款、包销债券、不动产抵押、同业拆借、发行债券或股票、财务及投资咨询等业务。4.现金池模式这种模式也称现金总库。是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，以统一调拨集团的全球资金，最大限度地降低集团持有的净头寸。现金池业务主要包括
17、的事项有成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借分别计息等。现金池使集团与商业银行形成了紧密的战略联盟关系，具有独特的管理功效。即使通过结算中心或财务公司来进行资金管理的集团，也应该再导入现金池模式，使集团资金管理制度和流程更具效率。5.结算中心模式此模式是指在企业集团财务总部下设置的一个相对独立的职能机构，该机构结合企业的实际情况，参照银行业务的运作方法，给母子公司及其他成员企业提供资金结算、资金存贷和外汇买卖等现金收付和往来结算业务，进行必要的监控管理。通常设在集团母公司财务部门内，是一个独立运行的职能机构，其性质有些类
18、似于内部银行，主要服务于企业集团的整体利益和长远利益。财务结算中心不具有独立法人的资格。（二）跨国集团公司资金管理模式对我国的启示跨国集团公司与中国企业在财务管理上相比最大的进步之一就是实现了财务的集中管理，比如GE集团的资金管理是按小时，甚至按分钟来计算，可以利用在全球不同地区的时差来进行资金运作和做生意。从这点可以看出，在集中管理方面中国的集团企业与跨国公司相比也是有很大差距的，同时也是值得我国借鉴和学习的。所以任何企业在不同的经营环境和体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的资金管理模式，只要使资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。三、依托现代信息技术建立资金信息管理网络
19、，实现企业信息化运营（一）建立资金信息管理网络的方式利用搭建的资金管理网络,可以将集团公司及所属各单位的资金纳入同一管理平台,实现集团内部资金的集中管理和统一调度,使集团的整体优势得以最大限度的发挥,对防范风险,发挥资金的最大效益具有重大意义。可采取的方式:1.成立内部资金结算中心,使关联交易资金集中在集团公司。集团公司内部各单位均在结算中心开立结算账户,内部单位之间关联交易的资金结算通过内部结算账户进行划转,减少资金在集团公司内部各单位的滞留时间。2.与金融机构签订银企互联服务协议,利用其网络优势进行日常资金调度。根据各单位与金融机构交易量的多少与金融机构签订银企互联协议,将集团公司的资金管
20、理系统与金融机构的对外付款系统连接,实现企业付款与金融机构付款的实时对接,减少资金的在途时间。3.通过网络建立虚拟内部结算银行,将集团公司所属各单位分散资金纳入虚拟内部结算银行管理,实现资金使用价值最大化。并能及时对所属各单位的生产经营、投资情况进行随时掌控,避免实际与监控脱节,增强了资金管理力度。4.通过资金管理平台,增加多种付款审批程序,保障集团公司资金使用的安全性。即通过网络对资金的审批权限进行设定,资金未经有权审批人批准,对外支付就无法继续进行,从程序上确保了集团公司资金使用的安全性。（二）应防范的潜在风险，强化网络安全管理 利用网络进行资金管理,其资金运行的安全性全部依赖于网络的安全
21、性。健全网络安全防范体系是确保集团资金安全的重要基础。没有安全的网络,就没有安全的资金运营体系,更谈不上资金的保值和增值。网络是一把双刃剑,它使集团公司在完成网上交易的同时,也将自己暴露在风险当中。这些风险主要来自于未授权人员的泄密和黑客的恶意攻击等。对于网络安全问题,可以从内部控制和技术控制两方面来考虑。一方面集团公司可从内部网络程序管理上进行规范调用计算机机密文件时应登录户名、日期、使用方式和使用结果,修改文件和数据必须记录备查,同时系统应能自动识别有效的终端入口。另一方面,在技术上对整个资金管理网络系统的各个层次包括通信平台、网络平台、操作系统平台、应用平台,都要采取安全防范措施和规则,
22、建立综合的多层次的安全体系。比如可采用防火墙技术、加密技术、数字签名等。（三）企业信息化运营的相关应用1.集中式管理财务集中管理 企业的信息化影响企业的方方面面，会影响到企业的不同经营环节和管理领域。信息化应用的首要方式就是集中式管理，集中式管理实际上是对经营和管理方式的一种改变，一种革新。革新之一就是企业经营走向集中式。我们可以大致回顾一下中国企业改革和发展的实践。八十年代，企业改革主要是放权，就是扩大企业的自主权。但是进入到九十年代中期以后，越来越多的企业走向另外一个方式，就是不断地收权，不断地集权，从世界上一些公司的管理发展来看，实际上现在基本上也是这样一个方向。财务上的集中管理，这是更
23、多的集团企业正在推行的一种管理模式，就是把整个集团企业的财务集中到总部来管，整个会计核算数据也要集中起来管理，同时其他相应的管理也进行集中，比如说预算的管理。这样一种集中的财务管理模式，能够带来一个集团企业对下属分支机构实时的管理。不管你的分支机构是多少级，无论是遍布在全国还是在全球，都可以在集中的模式下，借助信息系统，通过网络集中到总部来统一处理。特别是现在和网络银行、电子银行结合起来，可以实现对集团企业资金进行集中的调配。这样的话就可以减少企业资金的占用。 2.分销的管理 现在对于很多行业来讲，制造可能已经不是什么大问题了，真正重要的经营环节是销售。比如说消费品这个行业，那么制造对于企业来
24、说已经不是问题，问题的关键是怎样把这个制造的产品尽快地卖出去，怎样在销售过程中减少销售成本，提高销售效率。我们都知道，消费品行业的整个分销体系都是非常庞大的，整个分销体系产品的控制和管理对于企业的效益和影响是非常重要的。我们以伊利为例，我们知道伊利是一个著名的奶制品生产和销售企业，包括雪糕这样一些产品，它现在在全国的分销体系非常庞大。前些年一直困扰伊利的是如何把这个庞大的分销体系管理和控制起来，特别是雪糕这样一种时令性要求比较强的产品。它原来经常出现一种现象，某一种雪糕在一个省短缺，但在另一个省却积压，这样就造成一种很大资源的浪费。其实可以通过一个信息系统，把它全国所有奶制品的分销体系，进行网
25、络的集中式管理。从末端的商场、超市的订货开始，然后到地区经销商、分公司，到大区营销总部，这些信息的处理完全在网络上进行，那么总部对全国所有商品的生产和配货有了完全有效的控制，基本消除原来出现的这个地方积压，那个地方短缺的现象，整个货品的流通效率提高很多，库存大大减少，这样系统就给整个分销网带来了很大的应用效益。现在可以说伊利全国的分销已经完全建立在一个网络的平台上，完全是一种信息化的运营方式。3 协同商务的问题因为随着整个现代经济的全球化，国际分工在很多行业已经越来越明确，现在很多产品都不是一个制造商来把他制造完毕，都是通过多级的分包方式。一个制造商它通常会有上游的承包商，再往上还有另外的零部
26、件供应商。这么一层层传递，形成一个所谓的供应链的体系。供应链一旦形成，供应链的环节一旦多了之后，怎么样形成一个供应链上各个环节之间的有效商务协同，也同样要借助信息系统来处理和来实现。例如戴尔电脑，如果光是戴尔自己的装配很有效率已经不够了，它一定是跟上游的厂商，和零部件供应商之间有一个有效的商务协同才可以，通过信息系统，它才能够保证戴尔的电脑一周交货。否则他不可能形成今天这样一种生产效率，也不可能形成今天这样一种竞争能力。所以协同商务也成为信息化运营的一个重要应用。 （四）企业信息化运营的价值1.商务的速度 企业信息化运营带给企业的价值，我想首先体现在商务的速度上。商务的速度在信息化运营之后能够
27、得到显著的改变，比如说客户服务上，原来传统方式要几个小时，甚至一天时间，现在通过呼叫中心的查询，只要几秒钟。如果我们要了解一个企业的财务状况和形势的话，原来可能要用很长时间，半天或者一天，现在只要几分钟就可以完成。这是指在整个集团企业，不仅指集团的某一级。还有我们整个供应链的更新，原来也需要用一天的时间，现在可能就十几分钟，一刻钟就好了。商务速度的改变和提高是企业信息化运营最直观的一个表现和效果，在今天速度已经对企业的发展影响越来越大的这个环境下，商务速度的提高实际上也意味着企业竞争力的提高。它对企业的改变应该讲是全方位的。2.资金的结算时间资金的结算时间会更快，实际上现在网络银行系统的资金结
28、算已经不需要一天的时间了，几个小时就可以完成。总体可以看到，一个信息化程度很高的企业会促使一个企业从这种传统的结构和运营模式转向一种现代的品牌企业运营模式，品牌企业实际上在实际资本上的投入和占压是最小的，它的这种整个网络和无形资产的资源是最丰富的。我们可以同时推进企业的全球化和信息化，可以先信息化再全球化，可以先全球化再信息化，最后形成一个优势企业。实际上这样一个变化的速度的快慢，就是一个企业从弱势企业变成一个全球化和信息化程度很高的优势企业，也决定了这个企业竞争力提升的快慢，迁移的结果实际上也决定了这个企业的竞争力。四、总结 企业要想在激烈的市场竞争中生存发展, 就必须抓好资金的管理。而正如
29、前面所述, 大多数集团企业资金管理面临严重的困难, 制约了企业集团市场的进入能力与竞争的后续保障能力。强化资金控制, 实现资金运转的高效率, 提高其使用效益, 成为集团 CFO 关注的核心工作之一。随着信息网络技术的发展与广泛运用, 越来越多的企业集团希望通过采用内部银行、 结算中心、 财务公司等形式对企业集团资金实行集中管理。为顺应这种发展趋势, 企业必须充分利用现代化的技术手段, 通过网络银行和资金管理软件，实现集团总部对下属成员企业的数据的即时查询、及时审计, 使资金的运转得到有效监管与控制, 为企业搭建起资金集中管理与监控的平台, 使集团公司的宏观管理与监督职能突破时空的限制, 加速资金流转, 获取更大的经济效益与社会效益。参考文献：顾杰，我国企业集团财务管理存在的问题与对策J，商业经济，2008.3,第十八卷，第一期黄岚等，企业集团资金信息化管理模式探讨J，中国管理信息化，2006.12，第九卷第十二期