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1、前 言长期以来，日本丰田汽车公司的生产技术一直走在世界汽车制造业的最前沿。众所周知，它的制造方法是在条件恶劣的情况下付出了很多艰辛和汗水才摸索出来的独特的生产方式简称TPS，通过贯彻执行“准时化生产和降低本钱来强化企业的生产能力，为企业创造最大的经济效益。丰田生产方式引起美国制造业的震惊，振撼性地冲击了美国人塑造的“福特生产方式，美国的学者开场反思和学习，并对其展开深入研究和探索，并加以命名为“精益生产方式。目前，精益生产方式已逐渐被越来越多的中国企业所承受，并帮助许多企业获得了前所未有的显著成绩，帮助海信、江淮汽车、中国一航等众多的中国企业从传统生产方式向精益生产方式变革中取得丰硕的成果。2
2、021年9月至2021年3月，天津信华精益企业咨询管理工程组进入我公司，进展了为期多日的现场调研，通过对生产线的现状把握及相关数据的分析，结合富路生产运营系统的实际情况，制定了相应的精益生产推进实施方案。目的是通过借鉴、吸收精益生产方式科学的管理理念，逐步形成适合富路自身快速开展的生产管理方式和体系-富路生产方式FPS，为集团的快速开展提供强有力的支撑。结合公司三年来FPS推进中积累的实践经历及前三期精益概念宣传手册，参加精益四期推进相关知识，精益办公室重新修订了精益知识宣传手册合订版。此手册的最大特点就是将前期零星引入的一些精益知识进展了全面、系统的归纳及总结，从精益生产概论、全面质量管理、
3、安定化生产、精益物流、基层能力建立五大方面，系统、全面、标准的阐述精益知识的根本概念和理论，是FPS推进三年来广阔员工劳动和智慧的结晶，它对TPS的进一步推进起着承前启后的重大作用。知识改变命运，学习成就未来，希望本册精益概念宣传手册在今后各位富路家人管理和实践工作中能助您一臂之力，伴随富路一起走向成功，走向辉煌！ 精益办公室 2021年2月9日目录第一章 精益生产概论4一、精益生产方式的背景4二、精益生产方式的根本理念4三、精益生产方式根底概念6四、推行TPS的根本条件及作用10第二章 全面质量管理TQC11一、标准作业11二、 变化点管理13三、QC七工具14三、QCC小组活动18第三章
4、平安化生产21一、平安及5S21二、交期26三、全员生产保全管理(TPM)30四、七大浪费33五、看板管理39第四章 精益物流41一、关注点及分析工具41二、生产线配送物流作业的需求42三、订货模式Order Model43四、不同的补货模式及其原理43第五章 基层能力建立49一、班组管理49二、人才育成51三、改善提案51四、全员参及、全员改善53第一章 精益生产概论一、精益生产方式的背景精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括及总结，命名为“精益生产。这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪，认为动作良好的企业是应该没有库存的。实施丰田生产方式能够使库存减少；实施
5、丰田生产方式能够使问题外表化，使生产效率和质量水平强制提高；因为不断发现问题和解决问题，所以没有了问题反而感到不安，于是大家开场拼命寻找问题，几万名的员工，处在中毒上瘾一样搜寻问题和解决问题的状态，这就是丰田生产方式的强处。战后的日本，社会混乱、经济萧条。丰田的经营状况很糟：1949年底丰田公司急需2亿日元的过年周转资金、到了如果得不到银行融资便会倒闭、被人收购的境地。丰田喜一郎出面同银行交涉，银行容许提供资金，但有附加条件：要从根本上实现丰田汽车公司在1950年初提出了重建方案，其中直接关系到丰田经营者和全体员工切身利益的二条是：“别离销售公司及“裁减过剩人员。留下的经营者和员工痛定思痛，决
6、定不让悲剧重演，在这种背景下产生了“精益生产，所以精益生产是危机产物。二、精益生产方式的根本理念一精益生产根本理念：说明企业向客户、员工、厂商、社会、股东等对象提供一种什么样的价值。二精益根本理念的两大支柱: 智慧和改善、尊重人性。1、智慧和改善的理念包括：挑战： 面向梦想的实现，发挥想象力，充满勇气和创造力去挑战。挑战的理念：三个C：创造力(Creativity)、挑战(Challenge)、勇气(Courage)；自己的城堡由自己来守卫；大胆的设想和扎实的实行。改善：时刻前进，追求革新，坚持不懈地改善。改善的理念：我们为了制造出更好的产品，每天都在进展着改良；改善活动是改革的根底，之所以这
7、样说是因为它能够形成承受变化的习惯；一成不变是最可怕的。现地现物：通过现场看清事物的本质，迅速果断地统一意见，并全力付诸实施。现地现物的理念：没有问题才是最大的问题，没有问题的人才是问题最大的人； 防止先入为主的影响，要以全新的目光观察生产现场。对观察现象要问5个“为什么；有关生产现场，我们当然很重视数据，但是最重视的还是事实；在说不可能之前要先试一试。2、尊重人性的理念包括：尊重：尊重他人，努力做到老实待人、相互理解、互相负责。尊重他人的理念：顾客第一，经销商第二，制造商第三；不能欺骗职员；只要对其负责任，做什么事情都可以。 团队协作：培养人才，集合每个人的力量。团队协作的理念：人才是经营的
8、关键，决定企业兴衰的也正是这些人才；物品是人造出来的，所以如果不先培养出人来，就无法开场工作；高层管理者只有摒弃自负，走向整个团队，走向全员并领导他们，才不会渐渐无视员工群体智慧的非凡能力；以满腔的热忱对待各自的工作，会聚成伟大的力量，组成一个强大的团队； 三精益生产要求全体员工的共同追求不满足现状，追求更高的附加值，并为此而发挥智慧；尊重所有的关系户客户、厂商等，将员工自身的开展及企业的成果联系起来。三、精益生产方式根底概念1. FPS是指公司通过借鉴、吸收精益生产方式，逐步形成适合富路自身开展的生产管理方式和体系称为富路生产方式，简称FPS。其中，F代表富路、P代表生产、S代表方式。2.
9、精益生产方式的核心思想是将全部生产活动理顺为一个通畅的流程，每一道工序根据下一道工序提取和使用本工序产品的需要来安排生产，每一道工序从上一道工序提取零部件或原料仅仅是为了补足下道工序取走的局部。3.我们学习和推行精益生产方式的目的是通过学习精益生产方式，结合我们工厂实际进展充分的实践和创新，最终形成富路生产方式。在推行时应注意理念和方法的学习，更要注意进展充分的实践，防止照搬。4.精益生产方式成功实施的前提条件是全员参及改善。5.我们学习、实践精益生产方式，强调要改变思路表达在：思路改变，态度就会变；态度改变，行动就会变；行动改变，习惯就会变；习惯改变，人格就会变；人格改变，命运就会变；命运改
10、变，人生就会变。6. 精益生产方式的根本目标是满足顾客需要和强化企业体质。7. 精益生产方式的两大支柱是准时化JIT和自働化。8. 准时化：简称JIT，即Just In Time，是指仅仅在必要的时候生产必要数量的必要产品。标准作业是准时生产的重要根底。准时化生产的前提均衡生产。 9. 自働化Jidoka，带人字旁的自动化：它及我们通常说的“自动化不一样，在丰田生产方式里面说的“自働化是指对设备赋予人的智能，当出现异常情况例如生产出不合格品时时设备能够自动停顿。10.精益生产方式提高利润的方法是售价不变，降低本钱。11.少人化是在市场需求发生变化时能随时变更作业现场的作业人员数量。12. 均衡
11、生产是把生产线产品流量的波动尽可能控制到最小程度，包括品种和数量。13. 表准是指将能够反映现状的各要素以文字的形式表述出来，予以外表化，以此作为改善的起点。14. 5次为什么是指一个问题的5个层次，对于同一个问题连续追问，直到找出造成问题的真因真正原因，5次是虚指。15. 三现是指现地、现物、现实，三现主义要求我们在解决问题时要到问题发生的现场去，针对现物进展调查和分析，把握现状，制定解决问题的对策，杜绝仅仅依靠主观想象进展判断。18. PDCA原那么，即解决问题和推开工作的的过程；共分为四个阶段：方案、实施、检查、处理的四个阶段，其中处理我们可以理解为对于解决问题和推开工作的效果进展评价、
12、标准完善、再发防止，对于到达预期效果的工程制定下一步改善的方向和目标。19.头脑风暴是围绕共同主题、捕获人们的思路，组织他们的思想的过程。20.缓冲库存是为了在上下游周期时间存在差异的情况下，仍能满足节拍时间。21.连续流是补充下游工序要求或者拉动的单一工作单元或者效劳的工序能力。它是及时生产JIT的同义词，可确保内部客户和外部客户都可以在需要时收到所需数量的工作单元或者效劳。22.周期时间是从要求执行一道工作工序开场直到它完成经过的时间。23.先进先出是一种工作控制方法，以确保最早的上游工作先进最先在下游被处理先出。24.指标是特定的数字数据，用作改良方案实施前后的衡量指标。25.防错是防错
13、设计及应用，目的是到达零缺陷。26.问题解决是小组按照构造化程序一起工作，解决造成标准偏离的问题。27.流程是提供产品或效劳，具有一定顺序的一系列任务或者活动。28.流程图是操作任务顺序的可视化表示，由于产品或效劳的设计和生产相关的人员、工作任务和交易组成。29.拉动是指一套系统。在此系统内，只有当下游客户工序发出需求信息时上游供给商工序才开场生产产品。这会使工作流动，而不需要详细的生产方案。30.平安库存是为了保护节拍时间即客户订购模式而保有的库存。31.标准化操作组合表是一种可视化表示手段，显示人员的工作流以及完成一道工序所必需的所有步骤。31.节拍时间是客户需求的节奏，决定工序以什么样的
14、速度运行来满足客户需求。32.价值流是具有一定顺序、由共同的客户、产品或效劳要求连接起来的工序集合。33.价值流管理是将经理要求的指标和报告及取得预期结果所需要的人员和工具联系起来的精益实施过程。34.价值流图是一种针对满足客户要求的工序需要的工作单元和信息的可视化表示。35.可视化控制是使用的可视化标志，以用来确保工序生产预期产品，以及显示如果没有生产预期的产品时，必须采取的措施。36. 方针管理是为了到达公司的短期或中长期的经营目标，描绘出理想状态或应有状态，设定重点课题，为了实现目标而进展活动工作。37. 实施方针管理的好处:可以明确公司的前进方向；可以明确公司以什么为重点进展推进；可以
15、根据众所周知的事实来向一样方向予以推进；可以通过共同推进来加强公司内部横向的衔接；可以将具体问题通过课题形式明确化；可以作为结果将成果结合进去；由于重视过程，而使得根基更加稳固；可以到达增强公司实力，培育人材的效果。38. 大野耐一环源自于丰田生产系统奠基人大野耐一训练其部下的方法，即用粉笔在车间地板上画一圈，让受训经理站立其中数小时训练器观察现场能力。大野耐一会随时返回检查其部下现场观察后所得，对于那些答复说现场没有问题的现场管理者，他们一定会被要求在环内站更多的时间来学习发现问题。39. 丰田公司在日常管理方面的根本思路是异常管理。即：明确正常及异常的区别，在发生异常问题的时候，尽早发现，
16、尽早采取措施。注：异常就是指不正常的事物。40. 异常管理的要点：有区分正常和异常的基准或者标准；发生异常时立刻能发现；管理贯穿高级管理人员和一线工人。41. 生产应遵循的六个原那么：后面工位是顾客；确保生产方案的完成；彻底的消除浪费；工作的标准化；做产生价值的工作；积极的对应变化。42. 在流程组织能力管理中提到了胜利者的逻辑和失败者的逻辑是：胜利者经常致力于解决问题，失败者经常引发问题；胜利者经常制定方案和规划，失败者经常考虑如何进展辩白；胜利者经常说“我承受，失败者经常说“这事和我无关；胜利者经常考虑解决问题的方法，失败者经常寻找借口；胜利者经常说“虽然很困难，但是有可能，失败者经常说“
17、虽然有可能，但是太难了。 43. 5W2H是指：为了什么目的(why)；做什么事情或课题(what)；由谁负责(who)；什么时候，包括什么时候开场、什么时候完毕(when)；什么地点，即在哪里实施(where)；如何做，即实施的方法(how)；需要花费多少时间和费用(howmuch)。 44.发现动作浪费的三个角度：手有无空闲等待；手的动作是否过大，是否过小；手的动作完毕的瞬间是怎样的状况。45. 拉动式生产的核心思想：以市场需求拉动企业生产；以后道工序拉动前道工序生产；例如：以总装配拉动总成装配生产，以总成拉动零件加工，以零件加工拉动毛坯生产等。以前方生产拉动前方管理和效劳。46. “真正
18、的效率提高和“外表的效率提高的区别：真正的效率提高带来本钱降低；外表的效率提高是外表计算上效率高，实际本钱反而增加，具体是指在可销售数不变或减少的时候增加生产量的效率提高叫外表效率提高。四、推行TPS的根本条件及作用一 根本条件全球的众多企业已经在汽车和其他产品的生产中证实了丰田生产方式的价值。一些企业甚至已经将其中的许多思想成功的运用到效劳行业中。丰田生产方式的根本思想是不变的。但企业实践这些思想的具体措施却不尽一样。丰田生产方式的一个突出优点就是它的适应性。当然，在成功的实施了丰田系统的企业中，都是有共性的。要想成功引进丰田生产方式，企业必须具备以下三个条件：u 最高管理者一定要对系统给予
19、有力和可见的支持，一定要直接参及到系统的实施中，而且一定要教育中层管理人员照此效法。u 所有员工都必须参及到系统中去。u 企业一定要建立严格的制度来培养有能力的领导者，并对员工进展必要的技术培训。二作用TPS是各种价值资源在制造企业全流程价值链整体的运营体系，它设计面广，所以发生变革、产生的价值面全。产生价值的大小取决于改善的点，及改善的大小无绝对关系，无论大改善还是小改善都是产生价值的。所以推行TPS的作用有以下几个方面：u 彻底排除现场浪费，降低本钱；u 过程周期时间缩短，带来资本效率提高和现金流增大；u 企业内潜在能力的有效利用，带来企业时机额度的扩大、经营资源的扩大；u 人才锻造体系确
20、实立和人才群体的培养使企业确立持续竞争优势。第二章 全面质量管理TQC一、标准作业一标准作业的定义标准作业是以节拍时间为基准，以人的动作为中心制定的，平安高效的生产高质量产品的方法。标准作业适用于循环式的作业和以人的动作为中心的作业，循环式的作业是指有规律的、重复的操作，以人的动作为中心是指作业主要依靠人进展操作，原那么上应该由班组长制定。标准作业追求的是人和设备的毫无浪费的组合方法。而作业标准就是为了毫无浪费的达成作业目的而将各种作业条件、作业方法以及和作业相关的管理方法或条件加以具体化形成的内容。二标准作业的三要素1. 节拍时间它显示的是向客人卖出产品的速度，对于生产部门来说是生产一台或者
21、一个产品花费了多少时间的一个时间值。这取决于生产数量和工作时间。节拍时间=每日劳动时间固定时间每日固定产量2. 作业顺序作业顺序指的是使工人能够以最高的效率生产优质产品的顺序。3. 工序间标准库存按照作业顺序进展作业时，为了保证实现同样顺序和动作的重复作业，在工序内保有的最低限度的在制品。三标准作业制定的目的定制造的方法，以到达设定的平安、质量、本钱、交货期的要求；常认为适当的速度操作；4.进展操作时所必要的时间。四标准作业指导书的制作顺序及每个步骤的作用1.制作分工序生产能力表，把握生产线设备生产能力、瓶颈工序、必要的人工；2.制作标准作业组合票，探讨设备的作业内容和人的作业内容的高效组合形
22、式，以及作业量的分配；3.制作标准作业指导书，明确标出作业顺序、工序间标准存量、循环时间等，贴在现场。五实施标准作业的前提必要条件1.以人的动作为中心的反复操作；2.设备故障少、零部件质量问题少，设备有效运转率波动小。六实施标准作业的目的1.通过明确制造方法，保证任何人进展生产操作都能够保证同样的质量、数量、交货期、本钱和平安。如果每个人都按照各自不同的随意方式进展生产，就无法保证质量、数量和生产平安。同样，没有标准作业，管理监视人员就无法尽责地发挥作用；2.标准作业是改善的工具。首先确定标准，进展实施，不断进展修订改善非常重要。标准是进展改善的原点，即“没有标准的地方无法进展改善；3.发现生
23、产线中的异常现象浪费、不均、过载；七现阶段我们推行标准作业的现实意义通过作业观测，发现作业过程中存在的异常和浪费并加以解决，逐步到达生产的安定化，在保证产品质量和交货期的前提下，消除无效劳动。八标准作业的作用1.可以防止生产过剩；2.是均衡生产的根底；3.是实现准时化和自働化的工具；4.是发现问题和评价改善的工具。九标准作业的改善1. 减轻操作者的劳动强度的方法缩短操作者的操作时间；缩短行走距离；操作时间的统筹分化；使用自动设备减轻劳动强度。2. 基于标准作业进展改善的六个着眼点降低工时数；降低工序间在制品库存；降低不合格品；生产能力的增强；目视化管理；设备布局的改善，其中降低工时数是指减少加
24、工单件产品所需要的劳动时间。3. 全员参及标准作业改善的四个主要步骤班组长设定标准作业；全员对标准作业提出问题；改善问题点；修正标准作业；以上四个步骤是循环往复，持续进展的。二、 变化点管理一变化点的定义变化点是指从正常状态变化为异常状态的要素。二变化点管理的六大方面人、机、料、法、环、测5M1E，其中人、机、料、法是我们现阶段研究的重点。三为何要进展变化点管理因为任何过程都可能存在许多引起变化的因素，在管理一些主要的变化点时，都必须追究造成变化的因素，并采取相应措施，因为如果对变化点管理不到位，就可能会造成批量性问题，严重时会出现平安性、批量质量问题。五变化点的根本管理思想针对变化点应建立预
25、防机制，通过预防机制，尽量减少突发性的变化。针对变化点应建立应急反响机制，通过应急反响机制，当出现突发性变化时，能有条不紊地对突发性的变化采取相应的措施。四变化点管理对品质的意义防止出现批量质量问题；加强可追溯性，有利于产品出现问题时的分析对策；有利于对有质量问题的产品流入市场后的处置；有利于加强对各环节的质量控制、质量改良，不断改良过程及产品质量。三、QC七工具一QC七工具的介绍QC七工具分别是检查表、层别法、柏拉图、因果图、直方图、散布图、控制图。其中，前四种工具是我们现阶段学习的重点。二 检查表1. 检查表的定义是指为了收集某些数据、信息或进展点检而事先设计好的表格，以到达信息的易于整理
26、、防止遗漏等目的。2. 检查表的特点事先设计好；简单、直接、全面。3. 检查表的目的为了便于日常管理，事先检查、检验需要的事项，以预防不必要的异常发生；当出现异常时，为调查原因而进展检查；为留下记录而检查，观察全体的情况，检查是否发生定期的变化。4. 制定检查表时应注意的问题划分检查工程的层次；要做到简单易懂，能够一目了然；使记录的工程没有遗漏；要做出合计、平均、比例等计算栏，以使检查后容易计算；继续讨论改善维持的东西。三层别法1. 层别法的定义层别法是一种系统概念，在于将相当复杂的资料进展分门别类并归纳统计。层别法是品质管理手法中最根本、最容易的操作手法，强调用科学管理技法取代经历主义，也是
27、其他品质管理手法的根底。2. 层别法的目的寻找一个系统内各类信息的共性及差异，归纳为组别并有针对性的加以处理。 3. 层别法的切入点时间类别、作业者类别、机器,设备类别、作业方法类别、原材料/部品类别、 产品类别、测定/检查类别。4. 层别法的效果使模糊不清的全部数据变为更加明朗；从数据中得到准确有效的情报；根据特性的原因分类,容易找出对策。四柏拉图1. 柏拉图的定义柏拉图，又名帕累托图、排列图、累计频次图等。它是对于不良、缺陷等发生的结果，按照其产生的原因或现象进展系统性层别及分类，再按类别大小顺序排列并进展累加值计算，以图表的形式表达的图。2. 柏拉图的分类(1) 分析现象用柏拉图不良结果
28、质量：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；本钱：损失总数、费用等；交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；平安：发生事故、出现过失等。(2) 分析原因用柏拉图过程因素操 班次、组别、年龄、经历、熟练情况以及个人本身因素；机器：机器、设备、工具、模具、仪器; ；原材料：制造商、工厂、批次、种类；作业方法：作业环境、工序先后、作业安排、作业方法。(3) 制作柏拉图时的考前须知分类方法不同，得到的排列图不同。通过不同角度观察问题，把握问题的实质，需要用不同的分类方法进展分类，以确定关键的少数。为了抓住关键的少数，在柏拉图上通常把累计频率分为三类：在0-80%间的因素为A类因素，也即主要因素；在8
29、0-90%之间的因素为B类因素，也即次要因素；在90-100%之间的因素为C类因素，也即一般因素。如果“其它项所占的百分比很大，那么分类是不够理想的。出现这种情况，是因为调查工程分类不当，把许多工程归在了一起，这时应考虑采用另外的分类方法。五因果图1. 因果图的定义因果图，又名石川图、鱼骨图等。它是用来展示质量问题产生的原因、分析原因及结果之间关系的一种工具。借助因果图可以将影响质量的各种因素集中反映在一张图中，按照各因素的类别进展归类，分别找出主要原因、次要原因等，从而确定应采取的措施。通常我们用5M1E的分类方法对原因进展分类，从而便于着手开展分析，寻找要因。绘图方法主要分为两种：要素分解
30、型及原因罗列型2. 制作因果图时的考前须知画因果图时要进展头脑风暴法，充分发扬民主、各抒己见、集思广义，记录所有人的意见。确定的原因应尽可能具体。对分析出的末端原因，都应该到现场进展观察、测量、试验等，加以确认。有多少个质量特性，就要画多少张因果图。也就是说，一个质量问题只画一张因果图。因果图只能用于单一目标分析。因果图的层次应当清楚，分解原因应当分解到能采取措施为止。六直方图1. 直方图的定义把数据分布的范围分为几个区间，检查并记录进入各个区间的数据的发生的频数，用柱状图表示出相应频数的图标。目的是把握数据分布的状态，分析工序质量特征。2. 制作直方图时的考前须知直方图的X轴必须是连续的，不
31、能连续；各分组组距必须相等；各数据必须只能归到一个组，组限不允许穿插。 七散布图1. 散布图的定义在生活或在企业各项管理工作中，我们经常遇到要确定两种数据的关系问题，用来表示两种数据关系的图叫散布图，又名散点图。2. 散布图的目的研究两种数据的相关状态、相关性质。即研究两种数据是否相关，相关关系如何。八 控制图1. 控制图的定义以纵坐标轴表示产品的特性或控制对象，以过程变化数据为刻度，横坐标轴表示产品的群体编号、制造日期，依时间顺序将各点画在图纸上，再及控制界限比拟以判别产品品质是否处于正常的一种图形。2. 控制图的作用以生产过程中有无异常的变化为依据，找出是属于普通原因还是由于特殊原因引起的
32、工程变异，以确定工序过程是否稳定。三、QC小组活动一解决问题的八大步骤1.明确问题(1) 问题的定义现行的标准或期望及实际情况之间的差距。见下列图例1。理想状态现状差距问题图例1(2) 问题的分类见下列图例2发生型问题：标准及现状之间存在的差距所造成的问题。设定型问题：现状满足既定标准，为达成更高目标而设定的问题。现状目前的“理想状态发生型问题既定的理想状态基准值.目标和现实的差距目前的“理想状态设定型问题重新设定更高的理想状态基准值.目标和有意识地例行出来的差距差距差距图例22. 问题解决的十个根本意识客户至上；经常自问自答“为了什么 ；当事者意识； 可视化；依据现场和事实进展判断；彻底的思
33、考和执行；速度时机；老实.正直；实现彻底的沟通；全员参及。3. 问题解决的具体顺序步骤步骤一：明确问题步骤二：把握现状步骤三：设定目标步骤四：分析原因步骤五：确定方案步骤六：方案实施步骤七：效果评价步骤八：今后方案标准化以上前五个步骤是方案的过程，管理者要重点做好。二QC小组活动1. QC小组活动的定义QC小组Quality Control的缩写即质量管理小组，是指在生产现场或工作岗位上的职工自愿组织起来，运用质量管理的根本理论和方法，开展群众性的质量管理和改善活动的组织，以到达质量、本钱、效率改善的目的。QCC活动QC小组活动品管圈活动QC小组一般由同一个工作场地的员工自发组成，其小组成员一
34、般有3-10人组成，灵活运用QC的思想、手法，发挥创造性，进展自我启发、互相启发地推进活动的开展。 2. QC小组包含以下四层内容：参加QC小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导还是一般管理者、技术人员、工人、效劳人员，都可以组成QC小组；QC小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选择选题。QC小级活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改良质量，降低消耗，提高经济效益。小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动，突出其科学性。3. QC小组活动的目的提高职工素质,激发职工的积极性和创造性；改良质量,降低消耗,提高经济效益；建立文明的、心情
35、舒畅的生产、效劳、工作现场。4. QC小组活动的组建(1) 组建QC小组的原那么：自愿参加,上下结合；实事求是,灵活多样。(2) 组建QC小组的程序：自下而上的组建程序；自上而下的组建程序；上下结合的组建程序。(3) QC小组的人数：3-10人5. QC小组活动的类型改进型一、现场型QC小组以班组和工序现场的操作人员为主题组成，以稳定工序质量，改良产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的，活动的范围主要是生产现场。二、效劳型QC小组工业企业中从事非根本生产劳动的职工组成的QC小组，即是由工业企业中的辅助人员和效劳人员组成的QC小组。三、攻关型QC小组通常是由领导干部、技术人员和操作人员三结合而组
36、成，它以解决技术关键为目的，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常技术效果显著。四、管理型QC小组由管理人员组成的，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。创新型创新型课题就是QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品工程效劳、新工具、新方法，实现预期目标的课题。66. 现在使用的富路公司QC小组活动发布报告包括的十个局部选定理由、现状分析、设定目标、确定问题点、制定实施对策、实施经过、实施效果、标准化、体会及总结、下一步方案。7. 开展QC小组活动的目的提高职工素质,激发职工的积极性和创造性；改良质量,降低消耗,提高经济效益；建立文明的、心情舒畅的
37、生产、效劳、工作现场。8. 开展QC小组活动的作用有利于开发智力资源，开掘人的潜能，提高人的素质；有利于预防质量问题和改良质量；有利于实现全员参加管理；有利于改善人及人之间的关系，增强人的团结协作精神；有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；有助于提高员工的科学思维能力、组织协；调能力、分析及解决问题的能力，从而使职工岗位成才；有利于提高顾客的满意程度。9. 如何开展QC小组活动QC小组的组建；QC小组的登记注册；QC小组活动的开展；活动的程序：四个阶段PDCA、八个步骤进展 ；质量管理小组活动成果的报表、评价及奖励。第三章 平安化生产一、平安及5S一平安1. 平安的定义平安就是将不幸的伤痛从
38、我们的工作和家庭中驱赶出去，就是“不接触、不做危险的事情、不进展危险的操作。公司具有保证大家能够平安地进展劳动的环境，大家应当听从前辈和上级关于平安规那么、基准的教诲，加以遵守，在此根底之上进展工作。平安是所有工作的入口和根底！平安的作业 确实的作业 熟练的作业平安作业是作业的入口。我们要很好的通过这个入口。 -丰田英一2. 平安的目的平安的作业可以保障员工安康的身体，能够使员工的家人安心、拥有家庭的幸福；平安的作业可以为公司提供稳定、良好的产品品质、使公司获得更多市场时机，为公司形成良好的社会声誉和形象。3. 海因里希法那么每一件重伤事故的背后，都隐藏着29件轻伤事故，进而隐藏着300件以上
39、的吓出冷汗下一跳的险情。这条法那么告诉我们，在发生重伤事故后惊慌失措，不如查找和排除造成事故的原因更为重要。在尽早消除危险状态的同时，也要绝对做到不让工人进展危险的行为，通过采取永久措施让事故不再发生。4. 六大伤害的预防-及工厂相关重点(1) 卷压挤入伤注意操作时按开关的手、空着的手；在确认动作作业时，采用背手的姿势；单只手启动时，在确认之后再操作。(2) 重物砸伤离地的时候，确认重心位置后再吊起；距离货物1.5M以上，不要在吊车行进方向；平时作业就不要用手直接扶模具，而是使用工具养成良好习惯。(3) 车辆碰撞不要超载；沉重的货物放在下面；货架之间间隔15CM以上，前后两排间隔30CM以上；
40、叉子前叉的位置要标志出来。(4) 高空坠落敞口部位要安装护栏；作业时要戴上平安带；保护装置梯子横梁损坏要及时维修！不能带故障使用；(5) 触电使用电弧焊之前，检测防电击装置；夹焊条的焊钳、电缆没有折断，绝缘包布没有破损；焊条保持枯燥；往墙壁上开孔之前，检查是否有火线；(6) 高热物烫伤不要粗暴的操作容器；定期检修、检测各种报警器；确保喷漆室内的物品确实接地措施；穿静电鞋；5. KYT训练初步KYT活动(1) KYT活动的定义KKIKEN危险、YYOCHI预知、TTRAINING训练，在短时间里举行的一种危险预知活动的训练。(2) KYT活动的方法 4R1R:潜藏着怎样的危险2R:主要的危险点是
41、什么3R:如果是你该怎么办4R:我们这样去做吧找出危险找出危险关键点对策是什么确定目标二5S1. 5S的定义5S就是整理SEIRI、整顿SEITON、清扫SEISO、清洁SEIKETSU、素养SHITSUKE。5定是指定容器、定位置、定标识、定数量、定时间。红牌作战是5S推进中常用的现场暴露问题的方法，是一种进展整理和整顿的目视化管理工具。2. 5S的根本内容整理：区分要及不要的东西，工作场所除了要用的东西以外，一切都不放。 口诀：要及不要，一留一弃整顿：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确标示。口诀：科学布局，取样快捷清扫：去除现场内的脏污，并防止污染的发生。口诀：去除垃圾，美化环境清洁
42、：将上面实施的做法制度化、标准化，维持其成果。口诀：清洁环境，贯彻到底素养：人人依规定行事，养成良好的习惯。口诀：形成素养，养成习惯3. 5定的根本内容定标识：规定物品的标识，便于操作人员、送料人员作业，防止用错、放错。定数量：规定物品存放的数量，减少不必要的库存。定容器：规定物品的存放容器，以便于将零部件种类分清，同时指定容器有利于保护零部件。定位置：规定物品的摆放位置，以便于物品的取用，减少无效劳动时间，例如：寻找的时间。定时间：规定物品的运送时间，是实施看板管理的根底。4. 推行要领 (1) 整理的推行要领对你的工作场所范围进展全面检查，包括看得到和看不到的；制定“要和“不要 的判别基准
43、；不要物品的去除；要的物品要调查使用频度，决定日常用量；每日自我检查；(2) 整顿的推行要领前一步骤整理的工作要落实；需要的物品明确放置场所；摆放整齐、有条不紊制订废弃物处理方法；地板画线定位；场所、物品标示。(3) 清扫的推行要领建立清扫责任区室内、室外；开场一次全公司的大清扫；每个地方清洗干净；调查污染源，予以杜绝或隔离；建立清扫基准，作业标准。(4) 清洁的推行要领落实前面3S工作；制订目视管理及看板管理的基准； 制订5S实施方法；制订稽核方法；制订奖惩制度，加强执行；高级主管经常带头巡查，带动全员重视5S活动。(5) 素养的推行要领制订服装、臂章、工作帽等识别标准；制订公司有关规那么、
44、规定；制订礼仪守那么；教育训练；推动各种鼓励活动；遵守规章制度；推行打招呼、礼貌活动。5. 开展5S活动的最终目的提高企业的品质，将各种良好的工作习惯转化为员工的固有素养。6. 的效用和作用5S是最正确推销员Sales。 被顾客称赞为干净整洁的工厂，对这样的工厂有信心，乐于下订单；口碑相传，会有很多人来工厂参观学习；整洁明朗的环境，会使大家希望到这样的工厂工作。提高企业形象5S是节约家Saving。降低很多不必要的材料、工具的浪费，减少“寻找的浪费，节省很多珍贵的时间；能降低工时，提高效率。减少浪费5S对平安有保障Safety。宽广明亮，视野开阔的现场，物流一目了然；遵守堆积限制规定，危险处一目了然；走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。保障平安5S是标准化的推动者。3定定点、定量、定人；3要素场所、方法、标识原那么标准现场作业；大家都正确地按照规定执行任务；程序稳定，带来品质稳定，本钱也稳定。(效率提高、品质人保障)5S形成令人满意的现场Satisfaction。明亮、清洁的工作场所；员工动手做改善、有成就感；能造就现场全体人员进展改善的气氛。增加员工的归属感和组织的活力7. 结合工厂的实际说明做好“5定、5S可以起到的作用保证生产平安：整