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1、人力资源：确定该范围内的人口中具有智力与体力劳动实力人的总与。人才资源：确定范围内人力资源中实力较强, 素养较高的人的总与。人力资本：表达在人身上的技能与学问的存量，是后天投资所形成的劳动者拥有的学问, 技能与健康等的总与。人力资源特征：生成过程的时代性, 开发对象的能动性, 运用过程的时效性, 开发过程的持续性, 闲置过程的消耗性人力资源的作用：是现代组织中最重要的资源, 是经济增长的主要动力, 是财宝形成的关键要素舒尔次的人力资本理论：人力资本投资之父。认为：完整的资本概念应包括物质资本与人力资本2方面，前者表达在物质产品上，后者依附于劳动者，表达为凝合在劳动者身上的学问, 技能等；常用人
2、的数量, 质量及有效劳动时间计算；通过人力投资获得；是一中资本。人性假设理论：麦格雷戈 X理论 认为：人的行为是在追求本身的最大利益，人工作的动机就是为了获得酬劳社会人假设理论：霍桑 认为：人不仅有经济需求，而且有社会需求，物质刺激对于调动人的主动性只有次要意义，满意人的社会需求比经济需求更能调动主动性。自动人假设：马斯洛 Y理论 认为：人都具有从发发挥自己潜力以及表现自己才能的愿望，只有当人的潜力得到充分发挥，才会满意。困难人假设理论：莫尔斯, 洛希 超Y理论 任务：人既不是经济人，也不是完全社会人，更不是纯粹自动人，而是因时因地因不同状况实行适当反应的困难人。人力资源管理：依据组织发展须要
3、，对人力资源的获得, 整合, 开发, 利用等方面进行的支配组织限制，以充分发挥人的潜力与主动性，提高工作效率，实现组织目标与个人发展的管理活动。人力资源管理作用：扶植组织达成目标, 充分发挥组织中全体员工的技术与实力, 为组织聘请与培训合格的人力资源, 使员工的工作满意度与自我实现感得到最大限度提高, 就人力资源管理政策, 制度等于相关人员进行沟通人力资源管理主要活动：工作分析与工作设计；人力资源规划；聘请管理；员工素养测评；员工培训；绩效管理；薪酬管理；员工职业生涯管理人力资源管理与传统人事管理的联系：联系：初级阶段-传统的阅历管理；科学管理阶段-以工作为中心；人力资源管理阶段-人与工作相适
4、应；战略人力资源管理阶段-人力资源管理提升到企业战略高度区分：管理观念（成本或资源）, 模式（主动或被动）, 重心（人或事）, 地位（执行或决策）, 性质（效益利润与否）, 方法（经济人或社会人）人力资源管理模式：产业模式-关注劳工关系协调投资模式-关注公允就业机会参与模式-关注团队合作高度灵敏模式-关注如何理解与把握不断变更的趋势人力资源管理趋势：人本管理成为人力资源管理的中心思想；人力资源管理全面参与组织战略管理过程；人力资源管理全球化（培育全球化观念, 培育协作与团队精神, 培育全球范围内有效沟通）；人力资源管理的重心为学问型员工的管理；人力资源管理的新智能是向员工供应客户化的人力资源产
5、品与服务战略性人力资源管理：为了提高企业绩效水平，培育富有创新型与灵敏性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标与目的联系在一起的做法战略性人力资源管理特点：代表了现代企业的一种全新管理理念；是对人力资源战略进行系统化管理的过程；是现代人力资源管理发展的更高阶段；是对企业专职人力资源管理人员与直线主管提粗了更高的要求战略性人力资源管理衡量标准：基础工作的健全程度；组织系统的完善程度；领导观念的更新程度；综合管理的创新程度；管理活动的精确程度人力资源战略：人力资源管理部门及其管理者用来扶植组织实现战略目标的行动指南人力资源战略类型戴尔与霍德分类：诱引战略, 投资战略, 参与战略斯特累思与
6、邓非分类：家长式（指令）, 发展式（询问为主, 指令为辅）, 任务式（相反）, 转型式（并用）舒特分类：积累型（长远观点）, 效用型, 协调型组织战略分层：组织战略：成长, 稳定, 收缩经营战略：低成本, 差别化, 集中化职能战略：包括人力资源战略激励：主体通过运用某些手段或方式让激励课题在心理上处于兴奋与惊惶状态，主动行动起来，付出更多的时间与精力，来实现激励主体所期望的目标。动身点时满意员工须要；必需贯穿于员工工作全过程；是各种激励手段综合运用的过程；信息的沟通须要贯穿激励工作始终；最终目的是要达到组织目标与员工个人目标在客观上的统一激励作用：吸引并留住人才；提升员工素养，开发员工潜能，提
7、高工作业绩；营造良性竞争环境，形成良好组织文化激励理论：内容型, 过程型激励理论马斯洛：生理, 平安, 爱与归属, 敬重, 自我实现的须要阿德福ERG:生存, 关系, 成长须要（无层次之分）赫茨伯格 保健-激励双因素理论：激励因素：让员工感到满意的因素，多于工作本身性质相关，如前途, 责任, 成就感。激励因素的满意能产生激励作用保健因素：让员工感到不满意的因素，多于工作环境与条件相关。保健因素的满意不会起激励作用，只不过不会让员工产生不满心情启示：各种须要引起的激励强度与效果不一样。管理的核心因素在于最大程度的挖掘与发挥真正的激励因素的作用。过程激励理论：弗鲁姆的期望理论：工作与激励 人的行为
8、都是渴望能获得最大的快乐与最小的伤痛，行为与结果之间的换算关系并不简洁，动机强度=效价乘以期望概率。个人努力-工作绩效-酬劳-是否满意亚当斯的公允理论：员工的工作动机，不仅受其所得报仇的确定值影响，而且还收到酬劳相对值（与他人所得横向比 与自己所得纵向比）的影响。结果：变更投入或产出, 认知扭曲, 离开, 作用他人, 变更比较对象波特-劳乐的综合激励过程：管理看法与绩效付出努力并不会干脆产生绩效，工作绩效还与个人工作实力, 个人对工作本身认知扥该因素相关。并且，工作绩效与工作满意度之间不具有干脆联系。满意是哥内心状态，是否获得满意不仅与绩效相关，同时也收到组织赐予个人回报水平的影响，只有个人感
9、觉到了她工作绩效得到公允回报，才满意，才会努力工作，才会起到激励作用。斯金纳强化理论：行为之所以发生变更，是强化作用的结果，因而干脆限制强化物就能限制行为。主要探讨人的星期与外部环境的关系，环境是主动有效的，就可以产生激励员工的行为。正强化, 负强化, 忽视, 惩处员工激励的方法：精神激励, 物质激励精神激励：目标, 情感, 考核, 敬重, 关怀, 表扬激励物质激励：晋升工资, 颁发奖金, 其他物质奖赏工作分析：是一项管理活动，时支撑其他管理活动的基础内容。通过各种手段与方法收集信息，并对信息进行加工, 整理, 分析的总与过程。结果为工作描述：工作说明书, 资格说明书工作分析：七个问题调查,
10、五个方面的信息分析七个问题：谁做, 做什么, 何时做, 何地做, 为何做, 为谁做, 如何做五个方面：名称分析, 内容分析, 环境分析, 条件分析, 过程分析工作分析的作用：制定与实施科学合理的人力资源规划的重要条件与基础组织聘请, 选拔与人员配置的依据组织开展员工培训与开发的必要条件绩效管理的重要前提与客观依据制定公允合理的薪酬制度供应牢靠保障供应职业询问与职业指导工作分析的程序：准备阶段：确定工作分析目的, 确定工作分析的岗位范围, 干脆管理者的协作, 获得高层管理者的支持调查分析阶段：与工作分析涉及职位的任职沟通, 制定调查分析工作支配, 调查分析信息数据实施阶段：确定分析目标与侧重点,
11、 实施宣扬培训, 建立工作分析项目组与有序的组织限制, 选择收集信息的方法（考虑分析目标, 职位特点, 时间成本与产出周期）形成结果阶段：工作说明书应用反馈阶段工作分析的方法：视察分析法（稳定原则, 信任, 隐藏, 详尽, 代表性, 沟通原则）访谈法问卷法功能型职务分析法:以员工所需发挥功能与应尽的职责为核心，列出须要收集与分析的工作信息类别。从而进行分析。理论基础为DPT理论。工作日志法工作参与法工作说明书：工作标识, 综述, 联系, 职责与任务, 权限, 绩效标准, 条件, 规范等内容。编写原则：对岗不对人, 对事不对人, 对当前不对将来, 对职责不对待遇基本要求：清晰, 具体, 简洁,
12、规范工作设计：为有效实现组织目标实行 与满意工作者个人须要有关的工作内容, 工作职能与工作关系的设计。设计内容：工作内容, 职责, 关系, 结果, 对结果的反馈, 任职者反应影响因素：环境因素, 组织因素（专业化, 工作流程, 工作习惯）, 行为因素（工作整体性, 自主权, 工作重要性, 技能多样性, 互动反馈性）原则：因事设岗, 系统性, 好用型, 简洁化, 匹配工作设计的形式：基于任务, 基于实力, 基于团队工作设计的方法：工作专业化, 工作扩大化, 工作丰富化, 工作轮换, 工作特征再设计, 工作设计综合模型（工作设计主要因素, 绩效成果目标因素, 环境因素, 组织内部因素, 个人因素等
13、）人力资源规划：一个组织或企业科学预料, 分析自己在环境变更的人力资源供应与需求状况，制定必要的政策与措施，以确保自身在须要的时间与须要的岗位上获得各种所须要的人才，并使组织与个体得到长期利益。作用：有利于企业制定长远的战略目标与发展规划；确保企业在生存过程中对人力资源的需求；有利于人力资源管理获得有序化, 有效限制人工成本；满意员工需求与调动其主动性；为企业的人事决策供应依据与指导内容：总体规划, 配备规划, 退休解聘, 补充, 运用, 培训开发, 职业, 绩效, 薪酬福利, 劳动关系, 人力资源预算程序：准备阶段：外部环境信息, 内部环境信息, 现有人力资源信息预料阶段：实施阶段：评估阶段
14、：人力资源规划原则：目标性, 系统性, 适应性, 协调性, 科学预料, 开放性, 动态性, 共同发展原则人力资源规划目标：协作组织发展须要；规划人力发展；促使人力资源合理运用；用人成本合理化人力资源需求预料方法：定性方法：管理评价法, 德尔菲法定量分析法：趋势分析法, 比例分析法, 回来分析法, 计算机模拟法人力资源供应预料：为满意企业在将来一段时间内的人力资源需求，而对将来某时期内企业从内部与外部可获得的人力资源数量, 质量进行预料。内部供应预料：现有人力资源分析, 人力资源流淌分析, 人员质量分析外部供应预料：劳动力市场, 就业意识, 企业吸引力等人力资源供应预料方法：技能清单法, 替换单
15、法, 水池模型, 马尔科夫模型（预料具有等时间间隔的时刻点上各类人员分布，依据企业以往各类人员之间流淌比率的概率来推断将来各类人员数量的分布）供大于求：裁员, 提前退休, 变相裁员, 工作轮换, 工作共享供不应求：外部聘请, 内部聘请, 延长工作时间, 工作扩大化, 外包人力资源战略规划：人力资源战略基础上对企业将来人才的须要, 供应, 培育与选拔方式进行科学, 整体的预料与规划, 时企业人力资源管理其他职能的基础。人力资源战略规划产生的环境：经济全球化使全球的每个企业都面临前所未有的挑战；技术的发展提高了人力资源在生产中的地位；全球化与科技的飞速发展，迫使企业必需变更旧的竞争方式与侧重点，找
16、寻与创建新的吸引顾客与提高竞争力的方法。人力资源战略规划的意义：扶植企业识别战略目标；有助于创建战略目标实现的环境；为企业战略目标的实现供应人力资源的保证；使企业成员看到将来企业个体层面的人力资源需求，可参照企业人力资源的供应状况来设计自身的职业生涯发展道路，提高员工生活质量人力资源战略规划：战略管理理论（支配, 模式, 观念, 定位, 计谋）, 组织理论人力资源战略规划体系的内容：编制目的, 内容（总体规划, 业务规划）, 层次（长期战略性, 短期经营性人力资源战略规划, 人力资源战略规划的实施限制与评价）, 程序（环境评估, 设定目标与战略, 拟定方案, 实施与限制）聘请：组织为了发展的须
17、要，依据人力资源规划与工作分析的数量与质量要求，从组织内外获得人力资源的过程，是人力资源规划的具体实施。聘请原则：公开, 竞争, 同等, 能级, 全面, 择优, 效率, 遵遵守法律律聘请前提与流程：前提是人力资源规划与工作说明书, 流程有招募, 选拔, 录用, 评估制定招募支配：人数, 标准, 对象, 周期, 成本, 应征人员估计实施招募支配：人员选择, 地点选择, 时间, 渠道选择, 信息发布, 组织宣扬渠道：内部晋升, 职位转换, 自荐, 引荐, 广告招募, 就业机构招募, 专职猎头机构招募, 校园招募, 网络招募, 特色招募信息发布：面广原则, 刚好原则, 层次原则, 最佳原则效果评估：招募成本评估, 人员评估, 效果评估小姐效果评估指标体系：一般评价指标, 基于招募人员的评价指标, 基于渠道的评价指标提高招募效果途径：恳切的招募看法, 为应征者着想, 增加职位吸引力, 擅长识别虚假材料, 留意拒绝艺术几个问题：卑视问题, 酬劳问题, 资料问题, 上门问题, 通知问题人员选拔：综合式, 淘汰式, 混合式选拔方法：笔试, 心理测验, 面试, 情景模拟人员录用的原则：因事择人与因人而异相结合, 同等竞争原则, 慎用过分超过任职资格条件者的原则, 重工作实力原则, 工作动机优先原则第 8 页