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1、企业绩效管理分析报告大中摘要：绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。本文所探讨的主要是企业绩效管理实操及其对管理信息化的需求。本文关键字： HR 集团绩效管理 1.引言绩效管理，是指各级管理者和
2、员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。本文所探讨的主要是企业绩效管理实操及其对管理信息化的需求。2.研究背景绩效管理自概念被提出以来，开发了众多的绩效考核工具，每种绩效考核工具可以适用于不同情况的企业。其中主流的考核工具
3、有：KPI指标：关键绩效指标（key performance indicator），是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。KPI是对企业及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。其将个人和部门的目标与企业整个的成败联系起来，具有更长远的战略意义。平衡记分卡：是一种将公司的战略目标用可以测量的各种指标表达出来，促使战略向实践转化的管理方法。平衡计分法主要是由四个维度组成，即财务、客户、内部流程以及学习与创新成长。这四个维度由一条因果关系链串了起来。其中，财务角度是结果，而学习与成长角度是最基本的驱动因素。目标管理：以目标为导向的绩效考核方式
4、。企业设立总体目标，向下层层传递至具体的各个员工，使员工、各个部门积极主动为组织的总目标努力工作。360度考核：由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多方面的考核，因此可以综合不同考核者的意见，得出一个全面、公正的考核。其优点在于更为全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要，综合性强，信息可靠；缺点在于定性考核比重较大，定量业绩考核较少，多渠道的信息来源极有可能发生不一致的情况，涉及到的数据量巨大，增加了考核成本等。本文以企业国有大型企业的绩效管理为研究背景，研究和开发适合国有大型企业的、并支持多种绩效考核方式的管理信息化软件，用于辅助企业绩效管理的开展.3.研究内
5、容3.1绩效管理的总体流程绩效管理的总体业务流程涵盖了绩效考核组织机构的建立，绩效指标的制定与分配、绩效评估、绩效申诉、结果运用和绩效总结与反馈优化的一系列绩效管理业务。下表列出这些业务的简单描述。制定绩效方案业务主要处理过程如下：（1）在绩效管理中，绩效管理部门先制定一个完整的绩效指标库。每个考核期从指标库中抽选当期的考核指标，与被考核单位进行沟通后，形成当期的绩效考核指标方案。被考核单位在明确考核目标后，将组织考核指标分解下发至部门内部员工，汇同员工行为指标等，形成员工的考核指标方案。（2）企业通过根据战略分析，战略目标分解等手段，将战略目标层层落实到责任主体。针对每一个考核责任主体，通过
6、在指标库中选择抽取相应的考核指标、指定该指标考评人、设置指标的目标值及得分规则、权重，最终形成一份考核表。（3）在与责任主体互相确认过考核表后，将考核表下发，作为期末考核责任主体的依据。3.3绩效评估绩效评估业务主要处理过程如下：（1）受评人根据下发的考核表对绩效进行评估（2）在评价人对受评人考评结束后，受评人的直接上级可以自动收到受评人的考评结果。直接上级根据这一结果和受评人进行绩效面谈后，给出受评人的绩效评价总结。（3）绩效管理员汇总当期考核结果，结束当期考核。（4）受评人得到自己的考核结果。3.4绩效申诉绩效申诉主要处理过程如下：（1）在绩效方案中定义中指定申述的处理人。（2）受评人根据
7、绩效考核结果表提交申述表（3）申诉人根据受评人的绩效结果表和申诉表对受评人进行绩效面谈并决定是否通过申诉。（4）申诉通过则绩效管理员对申诉进行汇总，并修正考核结果。图5：绩效执行总结与优化流程图绩效执行总结与优化主要处理过程如下：（1）考核结束后，可以查询部门、组织、岗位、员工或某类员工（根据档案信息分类）在某一考核期内的绩效情况，指标得分。可以通过最终考核得分对员工进行排序，可以通过最终考核得分、最终考核评语（优良中差）筛选员工。对多个被考核对象考核结果的横向纵向对比统计，并得出统计报表和图形（柱状图、饼图等），用于结果排序，绩效改进等。4总结研究绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目
8、标共同参与的绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理的模式有多种，常见的有全视角多考核者考核的360度反馈绩效综合考核，基于关键绩效指标的绩效考核，基于平衡计分卡的绩效考核，基于目标的绩效考核，以团队绩效带动个人绩效的考核模式等等。这些考核模式并不是互斥的，其主要思想均建立在考核什么、由谁考核的基础之上，所以可以结合运用。目前国有大型企业的绩效管理可以分为4个阶段：制定绩效方案、绩效评估、绩效申诉阶段、绩效执行总结与优化。在制定绩效方案阶段，通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业
9、员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在这个阶段中，企业需要根据实际的情况，选择出适合的考核方法，用来支撑企业战略目标的落实。在绩效评估环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效申述过程中，被考核对象对考核结果的公正公平的认同度是影响绩效管理能否成功和有效的因素。因而需要建立一个纠正失误实现相对公平的机制即绩效结果申诉。在绩效执行总结与优化阶
10、段，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措。考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。本项目主要解决了满足不同绩效考核模式在同一考核平台上的应用，以KPI绩效指标库为基础，驱动绩效管理4个阶段流程，同时满足了平衡计分卡的考核模式、360度考核模式、基于目标的绩效考核模式和团队绩效带动个人绩效的考核模式的需求。绩效管理子系统作为RS10集团版软件产品的子系统之一，需要从人力资源管理系统读取组织机构和岗位人员数据。需要通过数据源从其它各个系统中抽选数据，用来显示指标完成情况。本项目的研究和开发与国外同类软件产品比较，在国情化、本地化方面将占有明显优势。该子系统作为RS10集团版ERP软件产品的重要补充，将拓宽RS10软件产品的市场范围和客户群，增强产品市场竞争能力。