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1、 其实考试题不难,主要是以记忆,背诵为主,须要计算的不多.整体管理1工程启动1)制定工程章程 输入：合同 工作说明书(SOW) 组织过程资产输出：工程章程2)选择工程经理2制定初步范围说明书 输出初步的工程范围说明书3工程方案管理1)工程方案制定 输出：工程管理方案2)工程方案执行3)指导和管理工程执行4整体变更限制5工程收尾 包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是依据合同约定，工程组和业主一项项的合规，检查是否完成了合同全部的要求，是否可以把工程完毕掉，也就是我们通常所讲的工程验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的工程文档等归档，对外宣称工程已完毕，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，
2、同时进展阅历教训总结。范围管理 规划 定义 工作分解构造 确认 限制1范围规划 输入：工程章程 范围说明书(初步) 工程管理方案 组织过程资产 输出： 范围管理方案2范围定义 输入： 工程章程 初步范围说明书 工程范围管理方案 输出： 详细的范围说明书 工程管理方案(更新) 工具：专家推断 样板 表格和标准 工程范围说明书详细描述了工程的可交付物以及产生这些交付物所必需做的工程工作。详细的工程范围说明书包括：1） 工程目标和工程范围质保2） 工程产品范围说明书3） 工程可交付成果的规定4） 工程条件和工程假设条件5） 工程配置关系及其管理要求 6） 工程批准的规定3工作分解构造 以可交付成果为
3、分解对象，以结果为导向的分析方法 输入： 详细的工程范围说明书 工程管理方案 输出： WBS和WBS词典 工具： 运用指导方针 类比法 自上而下法和自下而上法 工作分解构造的目的和用途： 1)明确和精确说明工程范围，使得工程成员能清楚的理解任务的性质和须要努力的方向; 2)工作分解构造清楚的定义了工程的边界，它供应了全部工程干系人一样认可的工程须要做的工作和不须要做的工作; 3)确定所须要的技术和人力资源，明确人员职责 4)确定工作内容和工作依次 5)估计工程整体和全过程费用 6)工作分解构造有助于防止需求扩散 4工程范围确认 输入：工程范围管理方案 可交付物(已经完全或局部完成的工程) 工程
4、范围说明书 WBS和WBS词典输出： 确认后的范围 WBS和WBS词典(更新) 5工程范围限制 工具： 偏差分析 重新制定方案 变更限制和变更限制委员会 变更管理系统 输出： 变更请求 建议的订正措施 组织过程资产(更新) 工程管理方案(更新)进度管理1活动定义：为得到工作分解构造中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。 工具：分解模板流淌式规划专家推断规划组成局部输入：工作分解构造工程范围说明书组织过程资产工程管理方案输出：工程活动清单是工程活动的主要输出，它列出了一个工程所需开展和完成的全部工程活动。工程活动清单是依据通过进一步细化得到。2活动排序：确
5、定活动之间的依靠关系，形成文档工具:PDM(前导图,单代号网络图) ADM(箭线图,双代号网络图) 网络图中每一事务必需唯一 节点依次沿箭头方向增大 流入流出同一节点均有后继活动，虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别，作用是更好的识别活动。输入:工程活动清单 活动属性 工程范围说明书 组织过程资产输出:工程网络图 更新的活动清单 更新的活动属性 3活动资源估算 工具：专家推断 自上而下的估算估算软件输入:组织过程资产 活动清单 资源可用性输出:活动资源需求 活动清单(更新)4活动历时估算工具:专家推断 类比估算:以过去类似工程活动的实际时间为根底,通过类比来推想估算当前工程所需的时间 参
6、数估算 三点估算: (乐观4个正常悲观) 65制定工程进度方案工程进度方案要经过屡次反复调整才能最终完成,工程进度方案不变是相对的,而变更是确定的. 工具:1)CPM(关键路途法)关键路径是能够确定工程最早完成时间的一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少的浮动时间或时间差.最早开场时间ES 最早完成时间EF最迟开场时间LS 最迟完成时间LF活动历时活动总时差: 活动最迟开场时间LS 活动最早开场时间ES活动自由时差 : min紧后活动的ES 最早完成时间EF2)PERT(方案评审技术) 活动时间期望值 = (乐观4个正常悲观) 6 活动时间的标准差 = (悲观乐观)63)持续时间的压缩 技
7、术:缩短关键路径上的活动历时 方法: 赶工(费用交换),快速跟进(并行处理)6工程进度限制 进度限制的主要内容1) 确定工程进度是否发生变更,找动身生变更的缘由,实行有效的措施订正偏差2) 对影响工程进度变更的因素进展限制,从而确保这些变更朝着有利于工程目标实现的方向开展.本钱管理1本钱估算本钱估算步骤:1)识别并分析工程本钱的构成科目; 2)依据已识别工程本钱科目,估算每一本钱科目的本钱大小; 3)分析本钱估算结果,找出各种相互替代的本钱,协调各本钱科目之间的关系工具:类比估算法(专家推断)自上而下估算法 优点:简洁易行,花费小 缺点:精确性差自下而上估算法 有点:精确性高 缺点:耗时,本钱
8、高参数模型估算法输入: 工程范围说明书 工程管理章程 WBS和WBS词典 风险事务输出: 本钱估算结果 本钱估算支持微小环节 更新的本钱管理方案2本钱预算本钱预算的作用:1)按方案支配工程资源,保证各项工作得获得需的各种资源;2)一种限制机制,对工程各项工作的本钱预算进展适当的调整;3)为工程供应一把标尺,可以刚好驾驭工程的进度状况输入:工程范围说明书 工作分解构造 WBS词典 活动本钱估算 本钱管理方案输出: 本钱基准 工程资金需求 请求的变更 更新的本钱管理方案3本钱限制 本钱限制的主要目的是分析造成实际本钱及本钱基准方案发生偏差的因素并实行订正,确保其向有利的方向开展 本钱限制的内容:1
9、) 监控实际本钱及方案本钱的偏差2) 确认费用偏差都被记录3) 防止不正确不适宜或者无效的费用变更发生4) 对发生本钱偏差的工作包实施管理,有针对性实行订正措施5) 防止因本钱限制引起的工程范围, 进度和质量方面的问题输入：本钱基准绩效报告变更请求和本钱管理方案输出：修正的本钱估算预算更新订正措施变更需求阅历教训工具：1) 本钱变更限制系统(申请本钱变更,批准本钱变更,变更本钱预算)2) 绩效预料四个关键值方案值：方案工作的预算费用实际本钱：已完成工作的实际费用挣值：已完成工作的预算费用剩余工作的本钱估算:= 总的PV 已完成的最常用的尺度: (本钱偏差)：CV0本钱节约 CV0超过进度 SV
10、1 本钱结余 CPI!进度超前 SPI1本钱滞后注:以上各项都是拿EV和其他项在比,EV是关键,EV挣值,已完成工作的预算,各项值大的方向是有利于工程进展的方向3) 工程绩效评估 偏差分析,趋势分析,挣值分析4) 计算机帮助输出:1) 工程管理方案更新2) 建议的订正措施3) 完工估算()公式：实际支出剩余工作的新估算适用状况：过去的实施状况说明原来所作的估算彻底过时条件变更，原来的估算不适宜公式：实际支出预料完成工程的总本钱已完工作的预算适用状况：将来的实施不会发生类似的变更4) 变更请求 5) 组织过程资产动态投资回收期：累计净现金流量折现值开场出现正值的年份数上年累计净现金流量折现值当年
11、净现金流量折现值投资收益率动态回收期本钱失控的缘由:1) 本钱估算工作和本钱预算工作不够精确细致；2) 许多工程在进展本钱估算, 本钱预算及制定工程本钱限制方法上并没有统一的标准和标准可行；3) 思想上存在误区，认为工程具有创新性，工程实施过程中变更太大，实际本钱超支在所难免。质量管理1质量方案编制 工具:本钱绩效分析法 质量基准分析 流程图法(因果分析图) 试验设计法 质量本钱分析质量本钱分为预防本钱,评估本钱,缺陷本钱 输入:工程章程 工程管理方案 工程范围说明书 组织过程资产 输出:质量管理方案 质量测试指标 质量核对表 2执行质量保证 3执行质量限制 工具: 测试检查 限制图 因果图(
12、石川图 帕累托图(排列图或主次因素分析图) 统计抽样 流程图 趋势分析质量保证及质量限制的区分：质量保证是针对工程实施过程的管理手段，质量限制是针对工程产品的技术手段软件质量从六个方面来衡量:造成质量问题的缘由有五大方面: 人, 机器, 原材料, 方法和环境人力资源管理1编制工程人力资源方案人力资源方案编制是确定工程的角色,职责以及报告关系的过程。工程的角色有可能是个人，也可能是团队。他们要么属于组织内部，要么属于组织外部,或是两者的结合。人力资源方案编制也会创立一个工程人员配备管理方案。工具：） 组织构造图） 组织构造分解） 责任支配矩阵） 人力资源模板） 非正式的人际网络输入：活动资源估计
13、环境和组织因素工程管理方案输出：角色和职责工程的组织构造图人员配备管理方案2组建工程团队3建立工程团队工程团队建立的两个目标） 提高工程团队成员的个人技能，以提高他们完成工程活动的实力。） 提高工程团队之间的责任感和凝合力，以更好的团队合作提高工作效率。工程团队的四个阶段：形成震荡正规表现团队建立的关键：激励理论影响和实力提高有效性马斯洛需求理论有两个根本论点：，人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的；，人的需求是分层次的。生理的须要，平安的须要，感情的须要，敬重的须要，自我实现的须要信息系统团队的建立及开展的建议： 1对团队成员要有耐性, 友好及信念；解决问题而不指责人；经常召开会议，留意工
14、程的实现以及长期有效的结果；把工程团队建立方案放到工程方案中去，让工程干系人有更多的了解；教化培育团队成员，供应培训时机，使团队成为一个有效的整体；认可个人和团队的成果；尽早的进展团队建立，使整个工程生命周期中进展工程团队建立。4管理工程团队工具和技术：视察和谈话；工程绩效评估；冲突管理问题日志学问型员工的特点及管理方法：） 具有很强的独立性和自主性，留意自我引导和自我管理；） 忠诚度低，流淌性强；） 工作过程难以监控；） 具有实现自我价值的猛烈渴望；） 特性突出管理方法：沟通，重视，信任，承诺，支持，创新，学习和合作） 管人要想管事转变，充分表达个人意愿和价值，侧重监管工作进度，质量和结果；
15、） 激活个体的主管能动性，建立公允公正和公开的内部竞争环境；） 要完善薪酬激励机制，全面推行绩效考核管理，满足员工素养不断提高的个人需求，激发学问员工的工作热忱和创建力；） 在职业教化和职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的广袤空间。沟通管理1沟通方案编制 沟通方案包括确定工程干系人的信息和沟通需求：谁？须要什么信息？什么时候须要？怎么获得？沟通方案编制经常及组织方案编制严密联系在一起，因为工程的组织构造树对工程沟通需求有重大影响。输入：组织过程资产工程章程工程管理方案工程范围说明书工具和技术：工程干系人分析工程干系人分析的目的：确定工程干系人的需求帮组工程干系人制定沟通策略沟通需求分析沟通渠
16、道的数目：(n-1)/2沟通技术2信息分发工程信息可以通过不同方式进展发布，包括：工程会议电子方式沟通信息发布系统3绩效报告绩效报告是一个收集并发布工程绩效信息的动态过程，包括状态报告, 进展报告和工程预料。工具和技术：信息演示工具绩效信息收集和汇总状态审查会议工时汇报系统费用汇报系统4工程干系管理就是对工程沟通进展管理，以满足信息须要者的需求，解决工程干系人之间的问题。文档配置管理制定配置管理方案在工程启动阶段，工程经理首先要制定整个工程的开发方案，它是整个工程研发工作的根底。总体研发方案完成之后，配置管理的活动就可以绽开了，假如不在工程开发之初制定配置管理方案，那么配置管理的许多关键活动就
17、无法刚好有序地进展，而它的干脆后果就是造成工程开发状况的混乱，并注定使配置管理活动成为一种救火的行为。由此可见，在工程启动阶段制定配置管理方案是工程成功的重要保证。配置管理方案由CMO制定，主要内容是制定配置管理策略，制定变更限制策略，编写配置管理方案，评审配置管理方案。配置识别及建立基线建立配置管理系统版本管理配置状态报告配置审核变更管理变更管理的工作程序依次为：变更申请变更评估变更决策变更实施变更验证沟通存档：配置限制委员会，负责裁决承受哪些变更。在工程变更中一般存在着需求变更, 进度变更和本钱变更等中主要变更，其中最须要重视和慎重对待的是需求变更，因为需求是龙头，一旦需求发生变更，就会干
18、脆导致后面的进度和费用以及质量个要素发生变更。风险管理风险的特性：客观性，不确定性，随机性，相对性，可变性，阶段性风险管理方案编制工具：风险核对表风险管理表格风险数据库模式输入：企业环境因素组织过程资产工程范围说明书工程管理方案风险识别风险识别的主要内容包括：. 识别并确定工程有哪些潜在风险；风险识别的第一目标. 识别引起这些风险的主要因素；风险识别的第二目标. 识别工程风险可能的后果。风险识别的第三目标，接受定性分析工具和方法：文件审查信息收集技术：德尔菲法有助于削减数据方面的偏见头脑风暴法也叫集思广益法，充分发挥集体才智，提高风险识别的正确性和效率访谈法检查表：检查表的一个有点是它使风险识
19、别工作快而简洁，它的缺乏之处在于我们不行能编制一个详尽的风险检查表，检查表的运用者可能会被表中的条目局限。假设分析图解技术因果图：也叫石川图或鱼刺图，用于识别风险的成因。系统或过程流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何相互联系的，并反映发生的联系机制输出：风险记录已识别的风险列表风险的征兆或警告信息潜在风险应对方法列表风险根本缘由更新的风险分类工程管理方案更新定性风险分析风险定性分析包括对识别风险进展优先级排序，风险定性分析是建立风险响应方案优先级的快速有效的方法，为定量分析奠定根底。定性风险分析的方法：风险概率及影响评估概率和影响矩阵风险数据质量评估风险分类风险紧迫性评估定量风险分析定量风
20、险分析是指对定性风险分析过程中作为工程需求存在的重大影响而排序在先的风险进展分析，并就风险支配一个数值。定量风险分析是在不确定状况下进展决策的一种量化方法，该过程接受蒙特卡罗模拟以及决策树分析等技术。风险应对方案编制输入：风险管理方案风险记录工具和技术：.负面风险消极风险，或威逼的应对策略躲避转移减轻2 .正面风险主动风险，或时机的应对策略开拓共享提高风险监控风险监控的目标：识别和度量工程的风险。努力防止工程风险事务的发生。主动消退工程风险事务的消极后果。充分吸取工程风险管理阅历及教训。工程选购管理1) 编制选购方案对选购作出方案，以确定哪些工程需求可以通过选购产品, 效劳或成果。编制选购方案
21、须要解决的问题是：是否须要选购, 如何选购, 选购什么, 选购多少以及何时选购。用于选购方案编制工作的技术和方法主要有自制, 外购决策分析，以及专家询问工作说明书及工程范围说明书的区分：工作说明书是工程对所要供应的产品, 成果或效劳的描述。及范围说明书的区分在于：工作说明书是对工程所要供应的产品或效劳的表达性的描述，工程范围说明书那么通过明确工程应完成的工作而确定了工程的范围。工作说明书应相当详细地规定选购工程，以便潜在的卖方确定他们是否有实力供应这些工程。工程范围说明书描述了工程的可交付物和产生这些可交付物所必需进展的工程工作，工程范围说明书在全部工程干系人之间建立了一个对工程范围的共识，描
22、述了工程的主要目标。2) 编制询价方案3) 询价询价就是从潜在的供应商处获得工程建议书工程方案或标书。4) 招标依据中华人民共和国招投标法，可以分为招标, 投标, 开标, 评标, 中标, 签订合同等过程，招标又可以分为邀请招标和公开招标。公开招标，是指招标人在指定的报刊, 电子网络或其他媒体上发布招标公告，吸引众多的企业单位参加投标竞争，招标人从中优先选择中标单位的招标方式。邀请招标，也称选择性招标，由招标人依据潜在供应商的资信和业绩，选择确定数目的法人或其他组织一般不能少于家，向其发出投标邀请书，邀请他们参加投标竞争。开标：应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进展；开标地点
23、应当为招标文件中预先确定的地点。开标由招标人主持，邀请全部投标人参加。评标：应由业主组织的评标委员会在开标后独立进展。评标委员会由招标人的代表和有关技术, 经济等方面的专家组成，成员为人以上单数，其中技术, 经济等方面的专家不得少于成员总数的/。决标：即最终确定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨确定中标人。授标：中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知全部未中标的投标人。招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，依据招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。几个法律规定的日期：在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前，招标人可以以书面形式对发出的招标文
24、件进展必要的澄清或者修改。招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止时间后送达的投标文件拒收。依法必需进展的招标工程，自招标文件开场发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日。5) 合同及合同收尾信息系统效劳管理. 计算机信息系统集成的资质是指从事计算机信息系统集成的综合实力，包括技术水平, 管理水平, 效劳水平, 质量保证明力, 技术装备, 系统建立质量, 人员构成及素养, 经营业绩, 资产状况等要素。.计算机系统集成资质等级由高到低依次分一级, 二级, 三级和四级。监理单位资质由高到低分为甲, 乙, 丙三个等级监理工作的主要内容可以概括为：四控三管一协调，即投资限制, 进度限制
25、, 质量限制, 变更限制；合同管理, 信息管理, 平安管理；沟通协调。资质证书有效期为4年，获证单位每年进展一次自查，并将自查结果报资质认证工作办公室备案；资质认证工作办公室对获证单位每两年进展一次年检，每4年进展一次换证检查和必要的非例行监视检查。检查结论分为通过，降级和取消3种。 每两年对系统集成工程经理进展一次年审，年审结论分为合格，不合格和不在岗3种。一次年审不合格或不在岗者，降低其资质等级一级，连续两次年审结论为不合格者，取消其资质。连续两次年审结论为不在岗者，需重新申请资质。逾期不参加年审者，视为自动放弃资质。被降低资质等级的系统集成工程经理，一年以后才能重新申请原资质等级，被取消
26、系统集成工程经理资质证书的，两年以后才能重新申请系统集成工程经理资质。信息系统工程监理资质证书有效期为4年，届满4年更换新证。甲级, 乙级资质由工业和信息化部负责年检；丙级由省市信息产业主管部门负责年检。信息系统工程实行总监理工程师负责制，总监理工程师行使合同赐予监理单位的权限。当前我国信息系统效劳管理的重要内容如下：） 计算机信息系统集成单位资质管理；） 信息系统工程经理资格管理；） 信息系统工程监理单位资质管理；） 信息系统工程监理人员资格管理。IT工程审计是指对IT工程的规划, 开发, 实施, 运行和维护等各个环节进展评价，确保其符合企业经营目标的过程。信息系统平安的特性：信息的完整性, 可用性, 保密性, 抗抵赖性, 可控性其中完整性, 可用性和保密性为根本平安特性要求