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1、第一章 人力资源规划注：红色标题为本章案例分析出现最多的重要学问点，黄色的为指南中出现的简答1、 简述现代企业人力资源管理各个历史开展阶段的特点。P5-7答：现代人力资源管理经验了以下三个详细开展阶段：1 传统人事管理由萌芽到成长快速开展的阶段。从20世纪20年头开场到50年头后期。特点： 人事管理活动被纳入了制度化, 标准化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善，如建立了人事档案, 员工规划手册, 人事统计和员工记录等。制度化 管理工作的范围不断扩大和深化，由一般行政性, 事务性管理，扩展到实行集中式的员工聘请, 人员测试和选择, 正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理。管理范
2、围扩大 企业雇主的认知发生的重大改变，即由以工作效率为中心，强调采纳动作时间探讨的方法，推行生产工作定额，加大劳动程度，转变到有效地运专心理测量和面谈等科学方法，重视员工的个别差异，借用工会, 非正式组织, 团队建立, 薪资福利, 保险方案, 入职教化, 技能培训, 主管关切下属, 执行劳动法令等管理措施，注意调整人际关系，激励员工的主动性。软建立 出现专职的人事管理主管和人事管理部门。专职人事管理2 现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。20世纪60年头到70年头。表现在以下几方面 人事管理的范围接着扩大，由原有的几项扩展到几十项。范围再扩大 不但人事部门承当着员工的责任，各级直线主管也必
3、需对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。管理主体扩展 企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必需对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。关注从内到外 企业雇主开场承受了人力资源开发的新观念：“人力资源是一种把人力即劳动力当做一种财宝的价值观。承受新观点3 现代人力资源管理由初阶向高阶开展的阶段。20世纪80年头以后。特点如下：现代人力资源管理作为一门独立学科，各种人力资源专著和论文涌现，现代人力资源管理理论最终取代了传统人事管理理论。独立学科人力资源管理在现代企业中上升到主导地位，成为其管理中心和重点。主导地位管理理论和深度等有了新的改变和特色。新改变新特色2、
4、 说明战略性人力资源管理的概念, 特征和衡量标准。答：战略性人力资源管理p2是现代人力资源管理开展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理根底工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续开展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性, 系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进展全方位的指挥, 监视, 协调和限制的过程。战略性人力资源管理的根本特征p8-12：1, 将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营方案的要求，提升到企业
5、开展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体开展战略的重要支持系统。它详细可以区分为：人力资源总体战略规划，以及及之配套的组织开展及变革, 人力资源管理制度, 人力资源培训及开发, 薪酬福利保险及员工激励, 各类特地人才补充及选拔, 劳动关系及职业开展等多种年度方案或中长期规划。2, 集当代多学科, 多种理论探讨的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的根本原理和根本方法。战略性人力资源管理基于以下五种理论：一般系统理论。员工的学问技能是“投入，员工的行为是“转换，员工的满足和绩效是“产出。行为角色理论人力资本理论。人力资本投资增长水平确定在社会经济开展水平，人力资本投
6、资收益率远远高于物质资本投资收益率。交易本钱理论资源根本理论。3, 人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。1组织性质的转变。在企业组织中各个层级都设立人事部门，但它是在各级直线部门的集中指挥和领导下，承当着人事管理职能的效劳性和询问性的参谋部门。每个层级的人事部门除受到直线部门的指挥和监视外，还干脆隶属于上一层级的领导，人事部门具有半独立性的地位，既具有肯定的参谋性又具有肯定的决策性。人事部门不再是效劳性, 询问性和限制性的参谋部门，已经完全转变为足以干脆影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门。2管理角色的转变。从管理程序, 管理对象, 管理期限和管理性质四个维度上，剖析了战略性人力资源
7、管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位。3管理职能的转变。经营性职能是根底和起点，它要支撑企业日常的生产经营活动正常运行，实施企业短期的年度方案，保障根本经营目标的实现。4管理模式的转变。战略性人力资源管理实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，交易性实务管理只强调“运用正确的方式方法做好事情“，而方向性战略管理强调“运用正确的方式方法做正确的事情。战略性人力资源管理的衡量标准：p121根底工作的健全程度。2组织系统的完善程度。3领导观念的更新程度。4综合管理的创新程度。5管理活动的精确程度。3、 说明企业人力资源战略规划的概念, 特点, 构成及其主要影响因素。答：人力资源战略规划定义
8、为p15：它是企业在对其所处的外部环境, 内部条件以及各种相关要素进展系统分析的根底上，从企业的全局利益和开展目标动身，对人力资源的开发, 利用, 提高和开展所作出的总体预料, 决策和支配。企业人力资源战略规划的特点p14：1目标性。2全局性。3方案性4长远性5纲领性6应变性, 竞争性和风险性。7精神性。人力资源是软件，属于哲学的精神范畴。8可变性, 可调性。及企业其他职能性战略相比，如技术开发, 生产制造, 供应销售等战略规划运作的周期长，见效慢，而人力资源战略却具有更大的弹性和敏捷性，运作的周期短，见效快，潜力大，效益高。 制定人力资源战略规划的重要意义：p161有利于使企业明确在将来相当
9、长的一段时间内人力资源管理的重点；2有利于界定人力资源的生存环境和活动空间；3有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位；4 有利于保持企业人力资源长期的竞争优势；5有利于增加领导者的战略意识；6有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增加员工的信念，努力进展工作。人力资源战略的构成：p181总体战略，也称公司战略，是从事多种经营, 多元化的大中型企业, 企业集团总公司所制定的最高层次的战略。其战略重点是：公司内的资源如何有效配置组合和合理安排，各个下属单位如何提高绩效, 相互协调聚集团体的竞争优势，依据公司的 体制和战略目标如何开拓新的事业, 进入新的领域等。2业务战略
10、，也称竞争战略, 经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。3职能战略，是涉及公司各个职能部门如生产, 技术, 人事, 财务, 供应等，充分发挥其功能，以推动企业总体开展战略实现的详细的分支战略。人力资源战略规划依据不同的标记可以作出如下区分：从时限上可区分为长期战略规划，即5年以上的人力资源总体战略规划，中短期战略规划，即在近期3-5年内所实行的战略决策，或者称之为人力资源策略。从层级和内容上可区分为人力资源总体开展战略, 组织变革及创新战略, 员工培训开发战略, 专才培育选拔策略, 员工聘请策略, 绩效管理策略, 薪酬福利及保险策略, 员工激励及开展策略, 劳动关系管理策略等。从性
11、质上可区分为吸引策略, 投资策略和参及策略三种类型。人力资源战略规划的主要影响因素：p25一企业外部环境和条件1劳动力市场的完善程度；(2)政府劳动法律法规的健全程度；3工会组织的作用；二企业内部环境和条件1企业文化家族式企业文化开展式企业文化市场式企业文化官僚式企业文化；2生产技术。企业的生产技术水平及企业人力资源管理制度存在着特别亲密的联系。3财务实力。企业的财务状况干脆关系到人力资源策略的定位，干脆影响到企业的聘请实力, 劳动关系, 绩效考评, 薪酬福利及保险, 员工技能培训及开发等人力资源运作模式的选择，以及详细管理制度的制定。4、 简述人力资源策略及经营策略的关系，以及人力资源战略规
12、划设计的要求。答：人力资源策略及经营策略的关系即企业竞争策略的确定p21：两种竞争策略：1, 产品廉价竞争策略以“廉价取胜。适用生产稳定, 科技改变不大, 定位于市场占有率。采纳这一策略，要求企业借助高科技, 扩大生产规模, 雄厚的财务实力等手段，在生产上, 选购供应上或在营销过程中，精打细算, 节约开支, 降低本钱才能得以实现。2, 产品独特性策略以“物美取胜 创新竞争策略 。力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，以占据市场的制高点，获得竞争优势。优质竞争策略。生产销售竞争对手所不能制造的优质产品。虽然生产销售的产品及竞争对手是同类的，但是以其高品质赢得消费者的宠爱和欢送。及之对应的三
13、种人力资源管理对策：1, 吸引策略(大多数企业采纳)。当企业实行廉价竞争策略时，宜采纳科学管理模式，如泰罗制。其特点是：中心集权，高度分工，严格限制，依靠工资, 奖金维持员工的主动性。2, 投资策略。当企业实行创新性产品竞争策略时，宜采纳投资策略模式。其特点是：重视人才贮存和人力资本投资，企业及员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。3, 参及策略。当企业实行高品质产品竞争策略时，宜采纳日本企业管理模式。其特点是：企业决策权力下放，员工参及管理，使员工具有归属感；注意发挥绝大多数员工的主动性, 主动性和创建性。企业的人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起着确定性的指导作用，
14、而且及企业的竞争策略, 企业文化等存在着不行分割的联系。企业的竞争策略的制定及实施，是以开展和提高自身的核心竞争力，保持竞争优势为导向的。企业竞争优势的保持和提高，有赖于企业集体的信念和行为，即有赖于企业人力资源的状况。企业战略目标的内化是员工行为的先决条件，但是这些内化的目标和信念必需有正确, 详细的诱导和指引，才能发生并发挥作用。企业人力资源管理策略以及及之配套的制度体系是企业员工成天行动的指南，它为员工的行为指明白方向，规定了详细的行为标准，并说明白哪些劳动行为, 工作看法和方法是正确的，是受激励的。总之，人力资源策略作为企业总体开展战略的重要组成局部，它是为企业开展战略和经营目标效劳的
15、，也是依据企业文化的开展方向拟定的。企业的开展和竞争策略目标的实现，将是具有自身特色的人力资源管理策略和制度体系有效运行的必定结果。人力资源战略规划设计的要求p29：企业人力资源战略规划的设计，应当充分表达信念, 远景, 任务, 目标, 策略等根本要素的统一性和综合性。1, 信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。2, 远景是企业开展的雄伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。3, 任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。4, 目标是对企业开展的长期, 中期和短期目标的定位。5, 策略是实现战略的详细措施和方法。5、 说明企业内外部环境分析，以及人力资源战略的决策，实施及评
16、价内容。答：企业内外部环境分析：p30-311人力资源外部环境分析。分析的内容包括社会环境分析，主要是对社会经济, 政治, 科技, 文化, 教化等方面的开展状况和总趋势的分析；劳动力市场的环境分析，包括对劳动力市场四大支持系统的分析；对劳动力市场功能的分析；产业构造调整及改变对本企业人力资源供应及需求的影响分析；竞争对手的分析，驾驭竞争对手的相关状况，竞争对手实行何种策略吸引和留住人才；其企业文化状况及人力资源策略的分析，人力资源管理详细模式的分析等。2企业人力资源内部实力分析，是从企业人力资源的现状动身，通过全面深化的分析，了解并驾驭企业在将来开展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定供应依据
17、。通过对人力资源内部实力的客观, 全面分析，将有利于企业针对人力资源存在的问题，有效克制各种阻碍企业战略目标实现的缺点或缺陷，并就如何接着保持和增加企业人力资源的竞争优势作出正确的决策。人力资源战略的决策：p32当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部实力及竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，那么应实行进取型战略。当外部环境遇到巨大的威逼，企业人力资源内部实力及竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防卫型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，那么应运用多样型战略。还须要从以下六个方面做出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性, 一样性和正确性，
18、详细包括：人员招募, 甄选, 晋升和替换的模式员工个体及组织绩效管理的重点员工薪资, 福利及保险制度设计员工教化培训及技能开发的类型劳动关系调整及员工职业生涯开展方案企业内部组织整合, 变革及创新的思路。人力资源管理实施内容：p33-351仔细做到组织落实。2实现企业内部资源的合理配置。3建立完善内部战略管理的支持系统。4有效调动全员的主动因素。5充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。人力资源管理评价内容：p351确定评价的内容。2建立评价衡量标准3评估实际绩效4依据分析结果实行行动。总之，现代企业的生存及开展过程，事实上是“制定战略-实施战略-实现战略目标-制定新战略的循环。 6、 简
19、述企业集团的概念, 特征, 作用和优势，以及企业集团的产权构造和治理构造。答：企业集团p35是在现代企业高度开展的根底上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。它是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度兴盛的产物，是企业之间横向经济联合开展到肯定阶段的必定结果。企业集团的特征p37：1企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。2企业集团是以产权为主要联结纽带。3企业集团是以母子公司为主体。企业集团的主体是核心层和严密层，核心层就是集团公司，实质上是控股公司, 母公司性质, 也就是核心企业；严密层是假设干全资子公司, 控股公司。4企业集团
20、具有多层次构造。企业集团的作用：p38-39企业集团是推动国家产业构造调整，促进产业升级的主导力气；企业集团是国家技术创新体系的支撑主体；企业集团是市场秩序的自主管理者，可以防止企业之间的国度竞争, 无序竞争；能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。企业集团的优势：p39规模经济的优势；分工协作的优势；集团的“舰队优势；“垄断优势；无形资产资源共享优势；战略上的优势；快速扩大组织规模的优势；技术创新的优势。企业集团的产权构造：p39企业的产权构造可以分为两个层次：法人股东和个人股东之间的构造；法人股东内部的构造。产权构造设计的目的有两个，一是为了对公司进展限制，二是
21、为了选择公司的治理构造。企业集团的治理构造：p40企业法人治理构造包括：股东大会, 董事会, 监事会和经理班子的建立及权力安排的制度支配；股东主要是法人股东对董事会, 经理人员和一般员工工作绩效监视和评价的制度支配；对经理人员的激励和约束机制的设计及实施方法；企业出现微机室，法人股东的行为方式。7、 说明企业集团的管理体制, 组织构造及其影响因素及改变趋势，企业集团组织构造模式的选择，企业集团职能机构设计以及保障组织有效运行的根本方法。答：企业集团的管理体制：p41-481企业集团管理体制的特点。管理活动的协商性；管理体制的创新性；管理内容的困难性；管理形式的多样性；管理协调的综合性；利益主体
22、多元性及多层次性。2管理体制内部的民主决策及监视制衡机制。首先，在企业集团内部，必需实行民主决策及监视制衡。其次，正确处理企业集团内部利益关系也要求在管理体制中做到民主决策及监视制衡。正确处理集团利益的四个原那么: 坚持等价交换原那么；坚持共同协商, 适当让步原那么；坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原那么；坚持同等互利的原那么。3国外企业集团管理体制的类型：欧美型和日本型。4国外企业集团管理体制：组织严密性；因地制宜性；重视人的作用。5国外企业集团内部集权及分权：母子公司型企业集团内部集权及分权；集团本部-事业部型企业集团内部集权及分权。企业集团的组织构造p49：1含义：企业集团的组织构
23、造是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织构造是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业, 部门和人员之间的关系形式。2)企业集团组织构造的层次：核心企业；控股子公司；协作关系企业。组织构造的影响因素和改变趋势p54-56：1改变的外在因素：市场竞争；产业组织政策；反垄断法。2改变的内在因素：共同投资；经营范围；股权拥有。3改变趋势。企业集团随着规模的扩大和竞争力的增加，集团内部组织构造开场变得困难，即组织构造的层次越来越多，各层次企业之间的关系也错综困难。伴随着组织构造的困难化，集团内半严密型和松散型成员企业却快速增加，并且已成为企业集团的一
24、种结合方式。 企业集团组织构造模式的选择p56-59：1横向结合型企业集团。图1-10横向结合型企业集团是由成员企业实行相互持股而形成的组织形式。此类企业集团具有如下特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；运用共同的商号和商标。2纵向结合型企业集团。图1-11企业系列企业集团。企业系列就是成员企业在协作和全部权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，全部权方面的形式那么是纵向多级持股。企业系列最顶端的总公司往往是总装公司，同时也是母公司。控股系列企业集团。控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司干脆或间接持
25、有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。企业集团职能机构的设计p59-61：企业集团的职能机构是指集团本部所设置的各种职能机构, 办事机构和特地部门。企业集团职能机构有以下几种形式: 1)依托型的职能机构。图1-14也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员的管理体制。 2独立型的职能机构。图1-15它是在各成员企业之上，建立一套独立的, 特地的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。 3智囊机构就专业公司和专业中心。无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可依据须
26、要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。成了智囊机构；设立专业公司和专业中心。企业集团组织机构的有效运行的根本方法p67-68：1对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行状况进展检查。2对各级组织机构的工作效率进展评定。3对组织中纵向管理及横向管理的协调关系进展定期或不定期的监视检查。8、 简述人力资本的含义和特征，人力资本管理及人力资源管理的关系，人力资本管理的探讨对象, 主体及客体，以及人力资本管理和人力资本战略的内容。答：人力资本p71是能够带来现在或将来收益的存在于人体一种的人的学问, 技能, 安康等综合的加之存量。人力资本的特征：p69-711人力资本是一种无形的资本。2人力资本
27、具有时效性。3人力资本具有收益递增性。4人力资本具有累积性。5人力资本具有无限创建性。6人力资本具有能动性。7人力资本具有个体差异性。人力资本管理及人力资源管理的关系：p72人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资源管理是物质资本全部者及人力资本全部者的有效合作方式，它追求的是为实现肯定的企业战略目标，通过人力资本及物质资本的志向配置，人力资本全部者及物质资本全部者的有效合作，双方在企业这样一种经济组织内，通过双方的“结缘为社会供应高质量的产品和效劳，从而各自获得最大收益。所以，人力资本管理既包括经理人员对员工的管理人力资源管理，也包括物质资本全部者及人力资本全部者之间合作关系中的治理构造
28、的制度支配。人力资本管理的探讨对象p74：广义的企业人力资本包括董事会成员董事的人力资本, 经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才, 管理人才和全部员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员, 高级管理人才和高级技术人才。人力资本管理的探讨对象包括：各个层次人力资本管理主体及客体的工作性质, 岗位特点和职能以及他们之间的关系；企业整体开展战略, 竞争优势和核心竞争力及人力资本战略之间的关系；对人力资本进展有效配置和合理利用。人力资本管理的主体及客体p74-75：首先，每个员工都是其自身人力资本的管理主体。其次，股东对董事会人力资本的管理。再次，董事会对经理层人力资本
29、的管理。最终，经理层对企业内部人力资本的管理。人力资本管理的内容p76：1人力资本的战略管理。人力资本管理是实现企业集团开展战略的最重要的职能战略。要实现企业集团的战略目标，必需重视人力资本战略的制定和实施。人力资本战略可以扶植企业集团确定集团内部及人有关的最重要的问题，并且能够从总体上和全局上对这些问题予以重点解决。2)人力资本的获得及配置。任何企业要想正常运营，必需获得足够的企业集团所须要的人力资本，并对获得人力资本进展合理配置。企业集团的人力资本可以通过人才市场从企业外部获得，也可以通过企业集团内部的人才市场或人才资本的内部转移而获得.3)人力资本的价值计量。价值计量是行使企业集团人力资
30、本管理其他职能的重要根底。企业集团人力资本的价值计量和会计核算的主要特征是：如何把各成员企业的人力资本综合起来，作为企业集团总部的人力资本，如何对成员企业的人力资本进展比拟分析，如何通过会计报表为高层管理者的决策供应刚好, 精确, 牢靠的人力资本存量信息。4)人力资本投资。人力资本投资就是通过对人力资源肯定的投入货币, 资本或实物，使人力资源质量和数量指标均有所改善，并且这种改善最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。人力资本投资是企业集团能够刚好获得其所须要的人力资本的重要手段。在企业集团内部，成员企业须要进展人力资本投资。集团公司也须要进展人力资本投资。究竟哪些投资由集团公司投入，哪些投资
31、由成员企业投入，假如协调这些利益关系，使企业集团总体人力资本投资收益最大化，这是企业集团人力资本投资的重要探讨内容。5)人力资本绩效评价。绩效评价是实施人力资本管理的重要手段，是企业集团员工酬劳, 人力资本配置, 员工职务调整以及人力资本投资的重要依据，也是人力资本激励的重要手段。企业集团一般都是跨行业, 跨地域甚至跨国界的多元化经营，各个企业的经营环境, 经营条件, 经营目标和产业盈利水平都不一样。如何针对不同的环境条件和经营目标对成员企业的人力资本进展绩效评价，也是企业集团人力资本绩效管理的重要课题。6)人力资本激励及约束机制。人力资本管理，特殊是对高存量人力资本的管理必需以激励为主。不仅
32、要重视物质激励，而且更应重视非物质激励。对不同成员企业, 不同地域和不同产业的员工，依据其人力资本价值量的大小和专业方向赐予合理的收益安排和有效激励，是企业集团人力资本管理者的一项主要任务。同时，要建立对高存量人力资本的监视和约束机制。人力资本战略的内容p78：企业集团的人力资本战略是企业集团的职能战略，它是关于企业集团内及人力资本有关问题的方向性规划，是肯定历史时期内人力资本管理决策活动得指导思想和重大规划，包括对企业集团人力资本开展目标以及达成目标的途径和手段的总体规划。它是企业集团经营思想和实现企业集团总体目标在人力资本管理方面的集中表达，也是实现企业集团总体开展战略的重要保障。9、 说
33、明企业集团人力资本战略制定及实施的模式，以及实施过程评价及限制的方法。答：企业集团人力资本战略制定p83：选定方法, 行动方案及资源配置1, 制定人力资本战略的根本方法。 双向规划过程。及企业集团其他职能战略一样，人力资本战略一般也要通过在企业集团中自上而下和自下而上的方式来制定。 并列关联过程。是指人力资本战略的制定过程及企业集团总体战略的制定过程同时进展。 单独制订过程。2, 行动方案及资源配置 行动方案。行动方案即要说明如何传达和执行战略，也要说明成员企业, 职能部门和其他下属部门实施战略的责任和时间要求。 资源安排。战略制定过程的最终一个方面是资源安排。因为没有肯定的投入，任何行动方案
34、都将无法进展。人力资本战略实施的模式P851, 指令型。这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门方案人员制定战略，然后强制下层管理者执行。这种模式适用于战略制定者及执行者目标比拟一样，战略对企业系统不会构成威逼，集团内部采纳高度集权式管理，环境比拟稳定的企业集团。2, 变革型。这种模式的特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。在战略实施过程中要在企业集团内部进展一系列变革，包括组织构造, 激励手段和限制系统等。3, 合作型。该模式强调发挥集体的才智，实行各种手段使集团高层管理者参及战略制定, 实施和限制的各个阶段。4, 文化型。这种模式强调企业集团的全部员工都参及战略的制定及实施，使集团上下, 各成员企业的全部员工达成共识，形成具有共同愿景和价值观的企业文化，使集团战略实施快速，风险小，集团开展快速。5, 增长型。这种战略的制定及实施过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创建性制定和实施战略。人力资源战略实施的评价及限制P85：指在企业集团人力资本战略的制定和实施过程中，检查各项战略活动的进展状况，评价实施战略后的企业绩效，确定企业实施战略的实际进展状况及战略目标之间的差异，分析偏差的缘由并进展订正。1, 评价的重点应放在结果评价上。2, 人力资本战略评价及限制，要做好以下四方面的工作： 环境评价； 问题确定； 战略制定； 行动方案和资源安排