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1、系统集成工程管理工程师教程知识体系 根底知识 信息化根底第 1 章 信息系统效劳管理第 2 章 信息系统集成专业技术知识第 3 章 工程管理一般知识第 4 章 核心知识域 整体管理第 6 章 范围管理第 7 章 进度管理第 8 章 本钱管理第 9 章 质量管理第 10 章 信息平安管理第 17 章 保障域 人力资源管理第 11 章 合同管理第 13 章 采购管理第 14 章 信息文档平安管理第 15 章 风险管理第 18 章 知识产权管理第 20 章 法律法规标准标准第 21 章 职业道德标准第 22 章 伴随域 沟通管理第 12 章 变更管理第 16 章 过程域：科研与立项、启动、方案、执行
2、、监控、收尾 工程立项管理第 5 章 工程收尾管理第 19 章一般说来，要把一个工程管理好，至少需要 4 种过程：1 技术类工作技术过程要解决“研制特定产品，完成特定成果或提交特定效劳的具体技术过程，要答复怎么在技术上完成？如：信息系统工程的技术过程有需求分析、总体设计、编码、测试、维护、布线、组网等。2 管理类工作按出现得时间先后划分，管理过程可以被分为启动、方案、执行、监控和收尾过程。3 支持类工作配置管理4 改良类工作总结经历教训、部署改良等过程。3第 2 章 信息系统效劳管理案例一IT 效劳， 2021 上 试题五【说明】 某系统集成企业最近与某法院信息中心签订了一个法院综合信息系统运
3、维工程合同，并签订了效劳级别协议，对效劳内容和具体要求进展了约定。协议中要求运维工程从解决问题过程到控制问题过程及发布过程要与法院效劳管理流程很好的衔接，并建立效劳台。而法院信息中心对系统的运维管理非常重视，于2021 年10 月通过ISO20000 的认证。该系统集成企业的小张被任命为该运维工程的工程经理。小张如何运用学到的工程管理和IT 效劳管理方面的知识做好流程梳理和队伍建立对管理好该工程至关重要。【问题 1】5 分结合本案例，判断以下选项的正误填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“，错误的选项填写“1 GB/T24405.1-2021 与ISO20000.1-2005 内容是一致的。
4、2该运维合同与效劳级别协议没有关系。 3效劳级别协议中的效劳响应时间是决定效劳收费的主要依据之一。4运维效劳中配置管理完全是系统集成企业的责任。5效劳台就是热线 。【问题 2】3 分按照 IT 效劳管理标准，请指出控制过程和发布过程包含哪些内容。【问题 3】3 分小张在流程梳理的前期调研时，发现某员工不能发送邮件。该问题处置过程往往要经过：问题提出效劳台记录问题工程师调查问题解决问题如果该现象经常出现要调查原因批准和更新设施或软件。按照IT 效劳管理标准，请选择恰中选项按照顺序填入空白处，构成IT 效劳管理流程。1效劳台2 _ 3 _ 4变更管理5 _备选项： A. 事件管理 B. 能力管理
5、C. 问题管理 D. 效劳报告 E. 发布管理【问题 4】4 分请简述 IT 效劳管理的业务价值。答：【问题 1】1 2 3 4 5【问题 2】1控制过程组：包括配置管理、变更管理。2发布过程组：包括发布管理。【问题 3】2 A 3 C 4 E【问题4】(1) 确保 IT 流程支撑业务流程，整体上提高了业务运营的质量；(2) 通过事故管理流程、变更管理流程和效劳台等提供了更可靠的业务支持；(3) 客户对 IT 有更合理的期望，并更加清楚为到达这些期望他们所需要的付出；(4) 提高了客户和业务人员的生产率；(5) 提供更加及时有效的业务持续性效劳；(6) 客户和 IT 效劳提供者之间建立更加融洽
6、的工作关系；(7) 提高了客户满意度。4第 4 章 工程管理一般知识案例一工程的组织构造、管理流程、进度方案阅读下面表达，答复以下问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某系统集成商 B 最近正在争取某钢铁公司 A 的办公网络迁移到外地的工程。李某是系统集成商 B 负责捕捉工程时机的销售经理，鲍某是系统集成商 B 负责实施的工程经理。由于以往工程销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该工程做售前支持。该办公网络迁移工程的工作包括钢铁公司 A 新办公楼的综合布线、局域网络系统升级、机房建立、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等 5 个子系统。钢铁
7、公司 A 对该工程的招标工作在 2006 年 8 月 4 日开场。该项目要求在 2006 年 12 月 29 日完成，否那么将严重影响钢铁公司 A 的业务。 时间已到2006 年 8 月 8 日，钢铁公司 A 希望系统集成商 B 能在 8 月 15 日前能够提交工程建议书。钢铁公司 A 对工程的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经历、钢铁公司 A 的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的工程方案，通过对该方案中工程进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难到达客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某那么急于赢得合同，希望能在工程建议书中
8、对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对工程进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的工程实施不负责任。本着支持销售的原那么，鲍某采取了多种措施， 组织制订了一个切实可行的进度方案，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商 B 中标。系统集成商 B 中标后，由其实施部负责工程的实施。【问题 1】7 分 在制订进度方案时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度方案满足客户的要求？【问题 2】5 分实施工程的系统集成商 B 目前的组织类型是什么？如何改良其工程的组织方式？如何改良其工程管理的流程？如何降
9、低管理外地工程的本钱？【问题 3】3 分 在工程实施过程中，负责售前工作的李某应继续承当哪些工作？答题思路：【问题 1】(1) 沟通，强调该工程对系统集成商 B 的重要意义，提高工程优先级。使用开会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。(2) 从现有资源和实际情况出发， 优化网络图，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键路径长度。(3) 增加资源，引入经历丰富的员工(4) 并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。(5) 赶工，工程员工通过加班来加快工程进度(6) 尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务(7) 优化外包，采购等环境并全程监控【问题 2】(1) 系统集成商 B 的组织方
10、式是职能式的。补充：组织方式有 4 种职能型、工程型、5矩阵型、复合型(2) 系统集成商 B 的组织方式应该改为矩阵型。(3) 最好的方法是工程下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在工程的售前阶段，负责工程实施的工程经理正式参与售前工作。 另外，做好工程实施流程间的交接工作，如建立一套完整的工程售前和工程实施阶段之间的交接标准和要求包括文档、培训、合同等内容。(4) 委托、 分包给当地有资质的集成商，或在当地招人。如果材料和效劳在当地采购可降低本钱。压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后效劳手段。【问题 3】(1) 与客户高层沟通，了解客户对工程实施情况的反映，维护客户关系，开掘新的工程时机。
11、(2) 参加周例会，或至少每周首一次周报以了解工程的进展和问题。案例二工程的组织构造、工程经理与职能经理的工作案例场景某软件公司以产品开发和工程为其主要业务。公司目前开展势头良好，正在建立的工程有 5 个左右，已经立项的有 10 个左右，还有假设干工程正处于验收和后期维护阶段。公司实行的是强矩阵式管理模式，专职的工程经理往往一个人带多个工程，职能部门的内部也有担任工程经理工作的人员。但是，资源的调配成了工程经理、职能部门经理在工程实施过程中最棘手的问题。工程经理每个人都身兼数职，对工程进度难以控制，而多数工程在进展时，资源的调配是由各个职能部门经理安排的，职能部门经理对质量进展监视，工程经理要
12、做进度控制，可是却没有分配资源的权力，从而引发出关于公司内部管理流程和职责定位的问题。【问题 】在强矩阵式管理模式下，工程经理与职能部门经理对公司资源的调用如何协调？答题思路：1、强矩阵型组织构造的特点是：它具有很多工程型组织的特征，具有拥有很大职权的专职工程经理和专职工程行政管理人员。2、 在强矩阵组织中，为协调工程经理和职能部门经理的权责，应：2.1 在公司管理思想和原那么上，明确矩阵型组织的特征： 能够以工程为导向 有了客户问题处理中心 协调工作由工程管理队伍承当 能够明确责任 资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同工程中共享 专业人员在技术上可相互支持 各专业员工组织上仍归属其职能部
13、门，因此工程完毕后，员工“有家可归2.2 在公司制度上，明确职能部门和工程经理之间的权责分配关系：资源、人员日常归职能部门经理管理和考核；6在工程实施期间， 人员、资源由工程经理全权管理和考核；2.3 建立一个清晰的工程管理流程，明确工程经理在工程实施期间的权力和责任；定义了相关人员和相关部门在工程活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由工程管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由工程管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。例如：严格加强工程章程的标准性和严肃性，任命工程经理的必要性工程所需资源，由工程经理提出申请，职能经理负责委派人员；工程实施期间的考核由工程经理负责
14、，工程完毕后，人员回到职能部门，考核内容也转交给职能经理，最终由职能经理负责全部考核工程管理部经理和资源部门经理对等处理工程过程中工程目标和资源提供的决策问题；2.4 在工程工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如工程成员之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接2.5 加强工程沟通，适量增加工程信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现工程问题，利于及时采取纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将工程进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体工程成员、不要忘记抄送给工程成员所属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。【补充】： 组织构造对工程的影响工程特点 职能型组织矩阵型组织工
15、程型组织弱矩阵型组织 平衡矩阵型组织 强矩阵型组织工程经理的权利 很小或没有 有限 小 中等 中等 大 大 全权组织中全职参与工程没有 0 25 15 60 50 95 85 100工作的职员比例%工程经理的职位 局部时间 局部时间 全时 全时 全时工程经理的一般头衔工程协调员 工程协调员 工程经理 工程经理 工程经理/工程主管 /工程主管 /工程主任 /方案主任 /方案主任工程经理行政人员 局部时间 局部时间 局部时间 全时 全时案例三工程生命周期模型 2021 上 试题五阅读以下说明，答复以下问题 1 至问题 3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系
16、统集成工程的应用开发，现在公司因人手紧张，让他作为工程经理单独管理一个类似的工程，他使用瀑布模型来管理该工程的全生命周期，如下所示：工程进展到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的工程方案估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。工程工期因而一再延期，本钱也一直超出。【问题 1】6 分根据工程存在的问题，请简要分析小赵在工程整体管理方面可能存在的问题。【问题 2】6 分1请简要表达瀑布模型的优缺点。72请简要表达其他模型如何弥补瀑布模型的缺乏。【问题 3】3 分针对本案例，请简要说明工程进入实施阶段时，工程经理小赵应该完成的项目文档工作？【问题 1】1.软件设计师小赵第一次
17、担任工程经理，独立管理一个工程，缺乏工程整体管理经历和技能；2.小赵选取瀑布模型作为工程整体管理的生命周期模式，缺乏科学的论证和系统的评估，开发模型的选取没有进展可行性分析和论证；3.在系统论证阶段制定工程整体方案时，对进度方案没有采用科学的方法，如类比估算法，专家判断，三点估算，应急时间等。4.对工程需求和功能没有进展严格的需求分析、范围定义；5.在工程范围上没有制定 WBS，规划工程实施范围；6.小赵没有对工程范围进展严格的范围确认；导致工程范围界定不清7.实施阶段，没有对工程范围进展范围控制，遵循标准的范围变更控制管理，导致范围蔓延【问题 2】 书上 162 页1、 瀑布模式的优点：阶段
18、划分次序清晰，各阶段人员的职责标准、明确，便于前后活动的衔接，有利于活动重用和管理瀑布模式的缺点：是一种理想性的线性开发模式，缺乏灵活性或风险分析，无法解决需求不明确或不准确的问题2、 为弥补瀑布模型的缺点，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型。1 原型法模型，用于解决需求不明确的情况；2 螺旋模型， 是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序瀑布模型中控制的和系统化的方面结合起来。 4 个象限分别标志每个周期的 4 个阶段：制定方案、风险分析、实施工程和客户评估。 该模型强调风险分析，特别适合庞大而复杂的、高风险的系统。3 迭代模型：每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串，执
19、行一次过程串就是一次迭代，每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动。【问题 3】小赵在工程实施阶段应完成的文档，分两大类：(1) 工程进度方案变更(2) 工程绩效报告(3) 工程会议记录(4) 工程范围变更说明书(5) 变更控制文档(6) 质量分析报告(7) 风险评估报告等等。(1) 概要设计说明书8(2) 详细设计说明书(3) 代码标准(4) 程序编码设计书(5) 数据库模型与设计说明书(6) 测试用例(7) 测试报告等等。9第 5 章 立项管理案例一工程可行性分析 2021 下 试题一阅读以下说明，请答复以下问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某大型企业集团拟在生产园区建立一
20、套无线网络，覆盖半径大约1.5公里，要求能够支持高速数据传输、无线漫游以及多种类型数据业务等。集团总经理责成信息中心主任李某负责此事。李某找到曾经承当集团内部网络系统工程的系统集成商A公司，提出了集团的需求。 A公司管理层开会研究后命令工程经理张某积极跟进，与李某密切联系。张某经过上网搜索，发现外企B公司最近推出的一种基于WIMAX技术的无线网络系统比拟符合要求，国外也有类似的成功案例。张某亲自到B公司的国内代理商C公司进展了实地考察， 并在C公司进展了产品演示实验，感到效果良好。随后，张某和李某沟通后， A公司正式与C公司签订了采购合同，并很快进展了系统的安装部署。可是当无线网络系统正式投入
21、运行后不久，就出现了一系列问题，比方：无线网络覆盖存在盲区，不支持某些类型的数据业务，用户较多时数据传输率急剧下降，偶尔发生莫名其妙的断网现象，等等。更麻烦的是，当地无线电管理部门认为他们没有取得无线电频使用执照，要求该集团立即停顿运行该无线网络，并且要对他们进展处分。此时C公司传来消息，称B公司因为内部原因即将退出中国大陆市场，继续提供该系统的技术支持效劳比拟困难。【问题1】6分 在本案例中，张某未进展充分的工程可行性研究以致工程出现危机，请指出具体表达在哪些方面将正确选项对应的字母填入答题纸对应栏内，多项选择扣分：A.投资必要 B 技术可行性 C财务可行性 D组织可行性 E社会可行性F经济
22、可行性 G风险因素分析及对策【问题2】3分 请简要列举进展工程可行性研究的主要步骤。【问题3】6分如果你被A公司任命为该工程的工程经理，请用300字以内文字简要表达你应如何应对目前的困境。答：【问题1】 B E G【问题2】工程可行性研究的主要步骤：1 初步可行性研究2 详细可行性研究3 工程论证4 工程评估5 工程可行性研究报告的编写、提交和获得批准10第 6 章 工程整体综合管理工程整体管理流程图案例一工程管理中存在的问题及改良措施阅读以下说明，答复以下问题 1 至问题 3。将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】A 公司是一家中小型系统集成公司，在 2006 年 3 月份正在准备对京发证券公
23、司数据大集中工程进展投标， A 公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。 林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度方案进展了部署。随后，在投标前 3 天进展投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的工程使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后 A 公司中标并和客户签订了合同。根据公司的工程管理流程，林某把工程移交到了实施部门，由他们具体负责工程的执行与验收。 实施部门接手工程后，鲍某被任命为实施工程经理，负责工程的实施和验收工作。鲍某发现由于工程前期自己没有介入，许多工程
24、前期的事情都不是很11清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响工程的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项根本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在工程的工期、系统功能和售后效劳等方面，存在过度承诺现象。于是工程组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和本钱。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。 而在 A 集成公司中，类似现象已屡次发生。【问题 1】5 分 针对说明中所描述的现象，分析 A 公司在工程管理方面存在的问题150 字以内。【问题 2】5 分 针对 A 公司在该工程管理方面存在的问题，提
25、出补救措施150字以内。【问题 3】5 分针对 A 公司的工程管理现状，结合你的实际经历，就 A 公司工程管理工作的持续改良提出意见和建议150 字以内。答题思路：【问题 1】1、投标前的工程启动会议上，没有邀请技术和实施部门2、没有把以往的经历教训，归纳和积累，形成组织知识资产3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但为有效执行4、工程中没有实现有效的变更管理5、公司级的工程管理体系不健全，或执行不好【问题 2】1、改良工程的组织形式，明确工程团队和职能部门之间的协作关系和工作程序2、做好工程当前的经历教训收集、归纳工作3、明确工程工作的交付物，建立和实施工程的质量评审机制4、建立工程
26、的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通5、加强对工程团队成员和相关人员的工程管理培训【问题 3】1、建立企业级的工程管理体系和工作标准2、加强对工程工作记录的管理3、加强工程质量和相应的评审制度4、加强工程经历教训的收集、归纳、积累和分享工作5、引入适宜的工程管理工具平台，提升工程管理工作效率案例二 工程整体 2021 上 试题四阅读下面表达，答复以下问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】H 某公司是一家专门从事 ERP 系统研发和实施的 IT 企业，目前该公司正在进展的一个工程是为某大型生产单位甲方研发 ERP 系统。某公司同甲方关系比拟密切，但也正因为如此，合
27、同签的较为简单，工程执行较为随意。同时甲方组织架构较为复杂，工程需求来源多样而且经常发生变化，工程范12围和进度经常要进展临时调整。经过工程组的艰辛努力，系统总算能够进入试运行阶段，但是由于各种因素，甲方并不太愿意进展正式验收，至今工程也未能结项。【问题 1】6 分请从工程管理角度，简要分析该工程“未能结项的可能原因。【问题 2】5 分针对该工程现状，请简要说明为了促使该工程进展验收，可采取哪些措施。【问题 3】4 分为了防止以后出现类似情况，请简要表达公司应采取哪些有效的管理手段。答：【问题 1】1、 缺乏有效的合同管理制度， 案例中签订合同很简单，没有在合同中明确甲乙双方的职责，明确工程的
28、时间要求，范围界定以及合同违约等条款和内容；2、 没有严格的进度控制、本钱控制和质量保证、风险分析等管理措施，案例中工程执行较随意，说明其缺乏标准和严格的工程管理制度和方法，标准的工程管理流程；3、 针对甲方组织构造复杂，需求多变的情况，没有进展事前风险分析和制定风险应对措施，对需求没有进展严格的分析、管理措施，对工程范围也没有进展确定，4、 针对工程范围、进度、本钱的变化， 缺乏必要的变更控制手段和标准的变更控制流程。5、 对应工程的不验收，缺乏有效的沟通管理制度， 缺少和甲方必须的沟通方法和措施，在合同中没有规定验收的标准和程序；6、 对应工程出现的情况， 缺少应急措施和有效的针对性方法，
29、来解决工程当前的困难。【问题 2】1、 加强和甲方的沟通，针对工程验收的工作内容和方式，流程、时间等问题，积极和甲方进展沟通，争取和甲方就工程验收工作达成一致意见；2、 针对合同中没有明确的验收标准和流程等问题，可以采用备忘录或者补充协议的形式，就工程验收的标准、流程、时间和责任人等内容签署书面的具有法律效力的文件，以便指导工程验收工作。3、 在工程组内部，加强工程管理工作力度，制定验收文档标准，积极准备验收工作，完善验收成果文档，明确工程验收工作的标准和流程，以及团队成员的职责。【问题 3】1、 公司应该建立严格和标准的合同管理制度，签订合同时必须在合同中明确工程的范围、进度以及相关要求，建
30、立完善的合同文本；2、 公司内部应该建立标准和完善的工程管理制度，在工程管理上建立合规的管理流程、方法和标准标准，推行科学的工程管理方法，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理方面；3、 在公司内部加强工程管理思想和方法的培训， 建立全员的、全面的、全过程的项目管理体系和标准。4、 在工程立项时，建立科学和严谨的工程可行性分析和论证制度，进展风险分析和风险评估，躲避工程风险。5、 建立良好的沟通机制；136、 引入监理机制；7、 做好有效的变更控制。案例三 工程整体 2021 上 试题四【说明】老陆是某系统集成公司资深工程经理，在工程建立初期带着工程团队确定了项目范围，后因工
31、作安排太忙，无暇顾及本工程，于是他要求：1 本工程各小组组长分别制定组成工程管理方案的子方案；2 本工程各小组组长各自监视其团队成员在整个工程建立过程中子方案的执行情况；3 工程组成员坚决执行子方案，且原那么上不允许修改。在执行三个月后，工程经常出现各子工程间无法顺利衔接，需要大量工时进展返工等问题，目前工程进度已经远远滞后于预定方案。【问题 1】4 分请简要分析造成工程目前状况的原因。【问题 2】6 分请简要表达工程整体管理方案应包含哪些内容？【问题 3】5 分为了完成该工程，请从整体管理的角度说明老陆和公司可采取哪些补救措施？答：【问题 1】(1) 工程缺少整体方案。本案例中的做法只完成了
32、工程管理方案中的子方案，并没有形成真正的工程整体管理方案，即确定、综合与协调所有子方案所需要的活动，并形成文件。(2) 工程缺少整体的报告和监控机制，各工程小组各自为政。(3) 工程缺少整体变更控制流程和机制。管理方案本身是通过变更控制过程进展不断更新和修订的，不允许修改是不切合实际的。【问题 2】(1) 所使用的工程管理过程。(2) 每个特定工程管理过程的实施程度。(3) 完成这些工程的工具和技术的描述。(4) 选择的工程的生命周期和相关的工程阶段。(5) 如何用选定的过程来管理具体的工程。包括过程之间的依赖与交互关系和根本的输入输出等。(6) 如何执行流程来完成工程目标。(7) 如何监视和
33、控制变更更。(8) 如何实施配置管理。(9) 如何维护工程绩效基线的完整性。(10) 与工程干系人进展沟通的要求和技术。(11) 为工程选择的生命周期模型，对于多阶段工程，要包括所定义阶段是如何划分的。14(12) 为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进展的关键管理评审。【问题 3】(1) 建立整体管理机制。老陆应分配更多的精力来进展工程管理，或由其他适宜的人员来承当整体管理的工作。(2) 理清各子工程组目前的工作状态。例如其工作进度、本钱、资源配置等。(3) 重新定义工程的整体管理方案，并与各子工程方案建立明确关联。(4) 按照方案要求，重新进展资源平衡。(5)
34、建立或加强工程的沟通、报告和监控机制。(6) 加强工程的整体变更控制。15第 7 章 工程范围管理工程范围管理流程图5 过程案例一范围管理 系统集成工程管理工程师教程 第 23 章-案例分析 23.2.1 p518M 公司原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开场进军电子政务行业，在电子政务的市场中，接到的第一个工程是开发一套工商审批系统。由于电了政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括局部机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个了网中的合法用户都可以访问到被授权的信息.访问的信
35、息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。张工是该工程的工程经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建立与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，假设照搬企业信息化原有的经历和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格爆布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在工程交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换，由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层严密耦合，导致 70%的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终
36、用户的要求，最终又重写局部代码才通过驶收，由于系统的反复变更，工程组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，工程工期也超出原方案的 100%。16【问题 1】5 分请不超过 150 字，对张工的行为进展点评【问题 2】5 分请从工程范围管理的角度找出该工程实施过程中的主要管理问题？不超 150 字【问题 3】5 分请结合你本人实际工程经历，指出应如何防止类似问题不超过 150 字【问题 1】请对张工的行为进展点评？工作的优点：1、认识到电子政务建立与企业信息化建立的不同，考虑到了工程的独特性的特征；2、针对业务需求中对内网、外网的互联互通的要求，针对性招聘了网络互联互通的技术人员；3、满足了用户保密
37、性的要求；工作的缺点：1、采用“瀑布模式的工程生命周期，没有进展论证，武断；2、用户需求调研的不全面，无视了系统页面的需求；并且，进展第二版修正时，没有针对页面的需求修改良行确认。3、设计方案没有进展验证；表现层内耦合的业务逻辑，增加了修改的代价；4、团队管理措施不力，成员产生挫折感；【问题 2】请从工程范围管理的角度找出该工程实施过程中的主要管理问题。1、 没有建立标准的工程范围管理流程和制度。2、 范围定义和需求分析时，工作不细致，无视了 B/S 架构下的页面需求3、 需求范围变更中，没有对页面变更进展“确认，就修改代码【问题 3】答题的思路和提纲，请将以下答题点细化1、 针对甲方的需求，
38、制定实用的工程范围管理方案；2、 做好范围定义工作详细列出方法3、 做好需求分析工作方法、过程、工作步骤4、 重视范围确认方法5、 严格范围变更变更流程6、 建立完善的工程范围管理制度和标准的范围管理流程案例二需求评审 答： 1、软件需求是软件开发的最重要的一个输入，需求风险也常常是软件开发过程中最大的一个风险，降低需求风险的一个重要手段就是需求评审，但是需求评审是所有的评审活动中最难的一个，也是最容易被无视的一个评审。2 以上的现象可以在很多工程中都可以看到。概括起来，在需求评审中常见的问题是：17 需求报告很长，短时间内评审者根本就不能把需求报告读懂，想清楚； 没有作好前期准备工作，需求评
39、审的效率很低； 需求评审的节奏无法控制； 找不到合格的评审员，与会的评审员无法提出深入的问题；3 问题所在：l 评审缺乏有效依据和标准，不能保证评审的覆盖率和有效性。l 产品经理没有把握好会议主题，评审变成了头脑风暴。l 目标性需求没有沟通好，后面的需求变成空中楼阁。l 缺乏评审的可操作依据，遗漏评审内容。l 没有作好前期准备工作，导致评审时间长，效率低。l 没有选择适宜的评审人员，无法获得有价值的反应。l 参加人员过多，容易陷入细枝末节的讨论，会议演变成一场人人自由的混战。4 那么终究如何做好需求评审呢？建议一：分层次评审我们知道用户的需求是可以分层次的，一般而言可以分成如下的层次： 目标性
40、需求：定义了整个系统需要到达的目标； 功能性需求：定义了整个系统必须完成的任务； 操作性需求：定义了完成每个任务的具体的人机交互；目标性需求是企业的高层管理人员所关注的，功能性需求是企业的中层管理人员所关注的，操作性需求是企业的具体操作人员所关注的。对不同层次的需求，其描述形式是有区别的，参与评审的人员也是不同的。如果让具体的操作人员去评审目标性需求，可能会很容易地导致“捡了芝麻，丢了西瓜的现象，如果让高层的管理人员也去评审那些操作性需求，无疑是一种资源的浪费或者就会出现案例三的情形。建议二：正式评审与非正式评审结合正式评审是指通过开评审会的形式，组织多个专家，将需求涉及到的人员集合在一起，并
41、定义好参与评审人员的角色和职责，对需求进展正规的会议评审。而非正式的评审并没有这种严格的组织形式，一般也不需要将人员集合在一起评审，而是通过电子邮件、文件汇签甚至是网络聊天等多种形式对需求进展评审。 2 种形式各有利弊，但往往非正式的评审比正式的评审效率更高，更容易发现问题。因此在评审时，应该更灵活地利用这 2 种方式。建议三：分阶段评审应该在需求形成的过程中进展分阶段的评审，而不是在需求最终形成后再进展评审。分阶段评审可以将原本需要进展的大规模评审拆分成各个小规模的评审，降低了需求返工的风险，提高了评审的质量。比方可以在形成目标性需求后进展一次评审，在形成系统的初次概要需求后进展一次评审，当
42、对概要需求细分成几个局部，对每个局部进展各个评审，最终再对整体的需求进展评审。建议四：精心挑选评审员18需求评审可能涉及的人员包括：需方的高层管理人员、中层管理人员、具体操作人员、 IT 主管、采购主管；供方的市场人员、需求分析人员、设计人员、测试人员、质量保证人员、实施人员、工程经理以及第三方的领域专家等等。在这些人员中由于大家所处的立场不同，对同一个问题的看法是不一样的，有些观点是和系统的目标有关系的，有些是关系不大的，不同的观点可能形成互补的关系。为了保证评审的质量和效率，需要精心挑选评审员。首先要保证使不同类型的人员的都要参与进来，否那么很可能会漏掉了很重要的需求。其次在不同类型的人员
43、中要选择那些真正和系统相关的，对系统有足够了解的人员参与进来，否那么很可能使评审的效率降低或者最终不切实际的修改了系统的范围。建议五：对评审员进展培训在很多情况下，评审员是领域专家而不是进展评审活动的专家，他们没有掌握进行评审的方法、技巧、过程等，因此需要对评审员进展，同样对于主持评审的管理者也需要进展培训，以便于参与评审的人员能够紧紧围绕评审的目标来进展，能够控制评审活动的节奏，提高评审效率，防止发生案例一和案例二中出现的现象。对评审员的培训也可以区分为简单培训与详细培训 2 种。简单培训可能需要十几分钟或者几十分钟，需要将在评审过程中的需要把握的根本原那么，需要注意的常见问题说清楚。详细培
44、训那么可能要需要对评审的方法、技巧、过程进展正式的培训，需要花费较长的时间，是一个独立的活动。需要注意的是被评审人员也要被培训。建议六：充分利用需求评审检查单需求检查单是很好的评审工具，需求检查单可以分成 2 类：需求形式的检查单和需求内容的检查单。需求形式的检查可以由 QA 人员负责，主要是针对需求文挡的格式是否符合质量标准来提出的，需求内容的检查是由评审员负责的，主要是检查需求内容是否到达了系统目标、是否有遗漏、是否有错误等等，这是需求评审的重点。检查单可以帮助评审员系统全面地发现需求中的问题，检查单也是随着工程财富的积累逐渐丰富和优化的。建议七：建立标准的评审流程对正规的需求评审会需要建立正规的需求评审流程，按照流程中定义的活动进展标准的评审过程。比方在评审流程定义中可能规定评审的进入条件，评审需要提交的资料，每次评审会议的人员职责分配，评审的具体步骤，评审通过的条件等等。通过评审流程执行可能会防止出现案例五之类的问题。建议八：做好评审后的跟踪工作在需求评审后，需要根据评审人员提出的问题进展评价，以确定哪些问题是必须纠正的，哪些可以不纠正，并给出充分的客观的理由与证