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1、内部资料，请勿外传企业人力资源管理师复习资料集（四级） （一）企业人力资源管理师（四级）考试重点第一章 人力资源规划1, 人力资源规划指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，依据企业内外环境与条件的变更，运用科学的方法，对企业人力资源的需求与供应进行预料，制定适宜的政策与措施，从而使企业人力资源供应与需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。工作岗位分析2, 人力资源规划的内容：战略规划, 组织规划, 制度规划, 人员规划, 费用规划3, 工作岗位分析的内容：1, 对各类工作岗位的性质任务, 职责权限, 岗位关系, 劳动条件与环境进行系统探讨。2, 界定工作范围与内容后
2、，提出担当本岗位任务应具备的员工资格条件。3, 制定出工作说明书等岗位人事规范。4, 工作岗位分析的作用：1, 为聘请, 选拔, 任用合格的人员奠定了基础。2, 为员工的考评, 晋升供应了依据。3, 是企业单位改进工作设计, 优化劳动环境的必要条件。4, 是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供应与需求预料的重要前提。5, 是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立, 健全企业单位薪酬的重要步骤。5, 工作岗位分析的程序：1, 打算阶段；2, 调查阶段；3, 总结分析阶段。6, 岗位规范即劳动规范, 岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为, 素养要求等所作的统
3、一规定。7, 工作说明书是组织对各类岗位的性质与特征, 工作任务, 职责权限, 岗位关系, 劳动条件与环境，以与本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。8, 岗位规范与工作说明书区分：1, 所涉与的内容不同。工作说明书是以岗位“事”与“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围, 所涉与的内容要比工与说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。2, 所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点与环境条件下做？”3, 具体的结构形式不同。工
4、作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。9, 工作岗位设计的原则：因事设岗。10, 工作岗位设计的方法：1, 岗位设置的数目是否符合最低数量原则。2, 全部岗位是否实现了有效协作，是否足以保证组织的总目标, 总任务的实现。3, 每个岗位是否在组织中发挥了主动效应，它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。4, 组织中的全部岗位是否表达了经济, 科学, 合理, 系统化的原则。11, 企业定员的作用：1, 是企业用人的科学标准；2, 是企业人力资源支配的基础；3, 是企业内部各类员工调配的主要依据；4, 有利于提高员工
5、队伍的素养。12, 企业定员的原则：1, 以企业生产经营目标为依据； 2, 以精简, 高效, 节约为目标；3, 各类人员的比便关系要协调； 4, 人尽其才, 人事适宜；5, 要创建一个贯彻执行定员标准的良好环境；6, 定员标准适时修订。13, 企业定员的基本方法：某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内支配工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率（1）按劳动效率定员：定员人数=支配期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率）（2）按设备定员：定员人数=（须要开动设备台数X每台设备开动班次）/（工人看管定额X出勤率）（3）按岗位定员：设备岗位定员班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总与/（工
6、作班时间-个人须要休息宽放时间）工作岗位定员。主要依据工作任务, 岗位区域, 工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。（4）按比例定员某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员标准（百分比）（5）按组织机构, 职责范围与业务分工定员。适用于企业管理人员与工程技术人员的定员。14, 企业定员的新方法15, 人力资源管理制度体系的特点与构成特点：1, 表达了人力资源管理的基本职能。由录用, 保持, 发展, 考评, 调整五种基本职能构成。2, 表达了物质存在与精神意识的统一。16, 制定人力资源管理制度的原则, 要求与步骤原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与
7、创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一样；（6）保持动态性。要求：（1）从企业具体状况动身；（2）满足企业的实际须要；（3）符合法律与道德规范；（4）留意系统性与配套性；（5）保持合理性与先进性。步骤：（1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，仔细组织探讨；（3）逐步修改调整, 充溢完善。17, 人力资源管理费用审核的方法与程序：方法：（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的精确性；（3）确保审核的可比性。程序：要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。1, 工资项目下的子项目，各企业不同的状况有不同的子项目；2, 基金项目下的子项目，一般都是依据国家有关规定设置的；3,
8、其它费用项目下一般是指属于人办资源管理费用范围，而不属于工资与基金项目下的费用。18, 人力资源费用限制的作用与程序：（1）建立成本核算账目。包括原始成本与重置成本。（2）确定具体项目的核算方法。包括核算单位, 核算形式与计算方法的确定。（3）制定本企业的人力资源管理标准成本。制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本。标准成本可分为人才资源获得标准成本, 人力资源开发标准成本与人力资源重置标准成本三类。（4）审核与评估人力资源管理实际成本。审核与评估的目的是确定成本支出的合理性，审核的资料包括成本账目, 核算结果, 原始记录与凭证。第二章 人员聘请与配置1, 员工聘请渠道与特点：员工聘
9、请渠道有内部招募与外部招募。内部招募优点：精确性高, 适应较快, 激励性强, 费用较低。缺点：因处理不公, 方法不当或员工个人缘由可能在组织造成一些冲突，产生不利影响；简洁抑制创新。外部招募优点：带来新思想与新方法，有利于聘请一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大, 时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的主动性。2, 对应聘者进行初步筛选的方法： （1）筛选简历的方法。分析简历结构；重点看客观内容；推断是否符合岗位技术与阅历要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。（2）筛选申请表的方法。推断应聘者的看法；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。（3）笔试方法。命题是否恰当；确
10、定评阅分规则；阅卷与成果复核。（4）其它选拔方法。1, 情境模拟测试法。分为公文处理模拟法与无领导小组探讨法。2, 心理测试法。分为实力测试, 人格测试与爱好测试。3, 各种筛选方法的特点？4, 面试的基本步骤：面试前打算, 面试起先, 正式面试, 结束面试, 面试评价。5, 面试提问的技巧：开放式, 封闭式, 清单式, 假设式, 重复式, 确认式, 举例式。6, 心里测验的分类：人格测试, 爱好测试, 实力测试, 情境模拟测试法7, 情景模拟法的分类：语言表达实力测试, 组织实力测试, 事务处理实力测试。8, 员工录用决策策略的分类：多重淘汰式, 补偿式, 结合式。9, 如何进行员工聘请的评
11、估：（1）成本效益评估：聘请成本, 成本效用评估, 聘请收益成正比。（2）数量与质量评估。（3）信度与效度评估。10, 劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使很多劳动者从事不同的, 但又相互联系的工作。11, 劳动分工的原则：1, 把干脆生产工作与管理工作, 服务工作分开；2, 把不同的工艺阶段与工种分开；3, 把打算性工作与执行性工作分开；4, 把基本工作与协助性工作分开；5, 把技术凹凸不同的工作分开；6, 防止劳动分工过细带来的消极影响。12, 劳动协作是采纳适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。 13, 劳动协作的要求：1, 尽
12、可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立, 变更，解除的程序, 方法，审批权限等内容作出严格规定；2, 实行经济合同制；3, 全面加强支配, 财务, 劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆与行政手段，保证协作关系的实现。劳动协作的形式：简洁协作, 困难协作。13, 员工配置的方法：以人为标准进行配置, 以岗位为标准进行配置, 以双向选择为标准进行配置。14, “5S”活动的内涵：整理seiri, 整顿seiton, 清扫seiso, 清洁seiketsu, 素养shitsuke。15, 劳动环境优化的内容：1, 照明与色调；2, 噪声；3, 温度与湿度；4, 绿化。16, 劳动
13、轮班的组织形式：两班制, 三班制, 四班制。17, 四班三运转的组织形式：即四班轮休制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早, 中, 夜色三班轮番生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制。五班四运转的组织形式：即五班轮休制。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早, 中, 认错 三班轮番生产，保持设备连续生产不停，并每天支配一个副班，依据白天的正常上班时间上班（不超过6小时），负责完成清洗设备, 打扫卫生, 维护环境等协助性, 服务性工作任务。18, 劳务外派的程序： 1, 个人填写劳务人员申请表，进行预约登记；2, 外派公司负责支配雇主面试劳务人员，或将申请人留存的
14、个人资料举荐给雇主选择；3, 外派公司与雇主签订劳务合同，并由雇主对录用人员发邀请函；4, 录用人员递交办理手续所需的有关资料；5, 劳务人员接受出境培训；6, 劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书；7, 外派公司负责办理审查, 报批, 护照, 签证等手续；8, 离境前缴纳有关费用。19, 劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的选择；（3）外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人的就业条件；（3）入境后的工作。第三章 培训与开发1, 如何进行培训需求信息的收集与整理：培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有（
15、1）来自于领导层的主要信息；（2）来自于积压部门的主要信息；（3）来自于外部的主要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信息。培训需求信息的方法：（1）面谈法；（2）重点团队分析法；（3）工作任务分析法；（4）视察法；（5）调查问卷。培训需求信息的工具：（1）培训需求概况信息调查工具；（2）看法, 学问与技能需求信息调查工具；（3）课程选择式调查工具；（4）外部培训机构或培训经销商, 服务商调查工具。2, 需求分析的基本工作程序。（一）做好培训前期的打算工作。1, 建立员工背景档案；2, 同各部门人员保持亲密联系；3, 向主管领导反映状况；4, 打算培训需求调查。（二）制定培训需求调查支配。包括
16、1, 培训需求调查工作的行动支配；2, 确定培训需求调查工作的目标；3, 选择合适的培训需求调查工作；4, 确定培训需求调查的内容。（三）实施培训需求调查工作。1, 提出培训需求动议或愿望。2, 调查, 申报, 汇总需求动议；3, 分析培训需求；4, 汇总培训需求意见，确认培训需求。（四）1, 对培训需求调查信息进行归类, 整理；2, 对培训需求进行分析, 总结；3, 撰写培训需求分析报告。3, 运用绩效差距模型进行培训需求分析。1, 发觉问题阶段。问题是志向绩效与实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是须要培训来加以改善的地方。2, 预先分析阶段。通常状况下，对问题进行预先分
17、析与直觉推断是很重要的。要确定一般方法的问题与应用何种工具收集资料的问题。3, 需求分析阶段。这一阶段的任务是找寻绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变更速度的加快，需求还包括分析将来组织需求与工作说明。因此，工作设计与培训就高度地结合在一起了。4, 培训规划的主要内容。1, 培训项目的确定；2, 培训内容的开发；3, 实施过程的设计；4, 评估手段的选择；5, 培训资源的筹备；6, 培训成本的预算。5, 制定员工培训支配的步骤与方法。1, 培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹的主观推断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依靠于对于整个工作中
18、“哪些工作领域是最重要的”与“哪种培种效果最好”的推断。然而，最牢靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集与分析数据，并在此基础上确定是否真正地须要培训。2, 工作说明。工作说明的方法包括干脆视察娴熟工的实际工作，收集娴熟工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法留意娴熟工的外显行为，有些方法则留意娴熟工进行工作时的精神活动。当工作说明依据实证数据来确定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最牢靠的。因此要尽可能搜集客观的, 全面的数据。3, 任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中心理活动，然后
19、进行分类与分析其技术构成。两种方法中，设计者既牢靠主观定性分析，又牢靠客观定量分析。原委采纳哪种方式，工由费用, 时间等因素来确定。4, 排序。通常，排序依靠于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次, 程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。5, 陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确, 细致，设计者就越易于进行下面的活动。6, 设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。7, 制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤
20、的结果，分析必需适应的问题环境。任务说明, 目标陈述与设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现全部目标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件与对应措施间进行最适宜的搭配。8, 设计培训内容。通常的方法是依据工作要求确定培训内容的性质与类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细微环节，并依据受训者的心理发展规律, 内容之间的联系来确定各个细微环节的先后依次，再选择适宜的工具与方法来呈现这些细微环节。9, 试验。试验的对象要从将要参与培训的学员集体中
21、选取。试验的环境条件, 方法步骤, 内容形式, 设备工具要尽可能与直正的培训一样。试验数据的收集要全面, 真实, 精确。也可以在多轮试验中变换试验方法与工具，然后将各自的结果加以比较分析。在试验数据的统计分析中要充分照看到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度, 各部分内容的特点与问题, 培训方法, 培训环境, 老师，以与改进方式等方面的看法，肯定要充分反映到培训规划的改进中去。6, 培训课程的实施与管理工作的三个阶段。（1）前期打算工作。1, 确认并通知参与培训的学员；2, 培训后勤打算；3, 确认培训时间；4, 相关资料的打算；5, 确认志向的培训师。（二）培训实施阶段。1, 课前
22、工作；2, 培训起先的介绍工作；3, 培训器材的维护, 保管。（三）学问或技能的传授。1, 留意视察讲师的表现, 学员的课堂反应，与时与讲师沟通, 协调；2, 帮助上课, 休息时间的限制；3, 做好上课记录, 摄影, 录像。（四）对学习进行回顾与评估。（五）培训后的工作。1, 向培训师致谢；2, 作问卷调查；3, 颁发结业证书；4, 清理, 检查设备；5, 培训效果评估。7, 培训效果的信息种类与评估指标。1, 培训与时性信息。培训的实施必需有前瞻性，不能何时须要何时再培训，应当在岗位工作须要前就做好培训，以适应新工作的须要。培训也不能太提前，这样可能在工作须要时再进行补充或强化培训，否则会因
23、受训人遗忘培训内容而失去或减弱培训的作用。2, 培训目的设定合理与否的信息。培训目的的设定是否能真正满足培训需求。3, 培训内容设置方面的信息。培训内容设置合理，就有可能达到培训目的。4, 教材选用与编辑方面的信息。教材选用与编辑方面的信息是指选用与编写的教材是否符合培训的需求，能否达到培训目的。5, 老师选定方面的信息。老师是否有实力做好培训，是否了解受训人员，是否有良好的教学水平，是否驾驭受训人员能接受的教学方法，是否能让受训人员全部或者部分地接受培训内容。6, 培训时间选定方面的信息。培训时间选定的信息包括两方面：一是培训时机选择是否得当；二是具体培训时间的确定，这干脆影响了受训人员与老
24、师的心情，确定着培训效果的好坏。7, 培训场地选定方面的信息。培训场地要依据培训具体内容而定，不同的培训内容要选择不同的培训场所。8, 受训群体选择方面的信息。受训群体是依据受训人员在素养, 学问水平, 阅历上的不同，选择相应的教材与适宜的授课方式。这主要从培训效果与受训人员的接受实力来考虑。9, 培训形式选择方面的信息。选择的培训方式是否有助于受培训人员接受培训的内容，是否有更好的方法。10, 培训组织与管理方面的信息。指培训的后勤保证, 培训的现场组织等方面的事宜。8, 培训效果跟踪与监控的程序与方法。（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际
25、工作高度相关的方面的学问, 技能与水平。（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1, 受训者与培训内容的相关性；2, 受训者对培训项目的认知程度；3, 培训内容；4, 培训的进度与中间效果；5, 培训环境；6, 培训机构与培训人员。（三）培训效果评估。1, 可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员原委学习或驾驭了哪些东西；2, 受训者把在培训中学到的学问技能是否有效地运用到工作中去；3, 假如培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。（四）培训效率评估。最有效的方法就是供应一份具体的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。9, 如何依据培训的目的与培训课程的实
26、施与管理打算工作培训的内容，选择培训方法。一, 干脆传授培训法。包括讲授法, 专题讲座法与研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科学问, 前沿理论的系统了解。专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法是在老师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行沟通，相互启发的培训方法。二, 实践型培训法。通常采纳工作指导法, 工作轮换法, 特殊任务法, 个别指导法。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休, 提升, 调动等缘由离开岗位时，训练有素的受训
27、者便可马上顶替。工作轮换法激励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特殊任务法通常用于管理培训。个别指导法是通过资格较深的员工的指导，使新员工能够快速驾驭岗位技能。三, 参与型培训法。通常有自学, 案例探讨法, 头脑风暴法, 模拟训练法, 敏感性训练法, 管理者训练。参与型培训法的特征是每个培训对象主动参与培训活动，从亲身参与中获得学问, 技能，驾驭正确的行为方法，开拓思维，转变观念。四, 看法型培训法。具体包括角色扮演法与拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员, 基层管理人员, 一般员工的培训。拓展训练应用于管理训练与心理训练等领域。五, 科技时代的培训方式。通常
28、有网上培训, 虚拟培训等方式。六, 其它方法。函授, 业余进修，开展读书活动，参观方问等。10, 培训制度的内容：1, 制定企业员工培训制度的依据；2, 实施企业员工培训的目的或宗旨；3, 企业员工培训制度实施方法；4, 企业培训制度的核准与施行；5, 企业培训制度的说明与修订权限的规定。11, 各项培训管理制度起草的要求与方法：（一）培训服务制度。1, 培训服务制度条款。（1）员工正式参与培训前，依据个人与组织须要向培训管理部门或部门经理提出的申请；（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；（3）培训服务协议签订后方可参与培训。2, 协议条款。（1）参与培训的申请人；（2）参与
29、培训的项目与目的；（3）参与培训的时间, 地点, 费用与形式等；（4）参与培训后要达到的技术或实力水平；（5）参与培训后要在企业服务的时间与岗位；（6）参与培训后假如出现违约的补偿。（7）部门经理人员的意见；（8）参与人员与培训批准人的有效法律签署。（二）入职培训制度。内容：（1）培训的意义与目的；（2）须要参与的人员界定；（3）特殊状况不能参与入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容, 时间, 考核等）；（6）入职培训的方法。（三）培训激励制度。内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公允, 公正, 客观的业绩考核标准；（
30、3）公允竞争的晋升规定；（4）以实力与业绩为导向的安排原则。（四）培训考核评估制度。内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明（发放证书等）；（9）考核结果的运用。（五）培训奖惩制度。内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织与程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式与方法。（六）培训风险管理制度内容：（1）企业依据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系；（2）依据具体的培训活动状况考虑与受训者签订培
31、训合同，从而明确双方的权利义务与违约责任；（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业与受训者各自负担的成本, 受训者的服务期限, 保密协议与违约补偿等相关事项；（4）依据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。12, 起草培训制度草案：1, 依据；2, 目的或宗旨；3, 实施方法；4, 核准与施行（与公司相结合）；5, 说明与修行（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，说明权归人力资源部）。第四章 绩效管理1, 绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计2, 企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容与实施
32、要点。（1）打算阶段。1, 明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。2, 依据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作好用性；c.工作适用性。3, 依据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）与标准体系。4, 对绩效管理的运行程序, 实施步骤提出具体要求。（2）实施阶段。1, 通过提高员工的工作绩效增加核心竞争力。2, 收集信息并留意资料的积累。（3）考评阶段。1, 考评的精确性。2, 考评的公正性。3, 考评结果的反馈方式。4, 考评运用表格的再检验。5, 考评方法的再审核。（4）总结阶段。1, 对企业绩效管理系统的全面诊断。2, 各个
33、单位主管应担当的责任。3, 各级考评者应当驾驭绩效面谈的技项。（5）应用开发阶段。1, 重视考评者绩效管理实力的开发。2, 被考评者的绩效开发。3, 绩效管理的系统开发。4, 企业组织的绩效开发。3, 为了绩效管理系统的有效运行，应实行哪些具体措施？1, 座谈法。通过如开不同人员参与的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管, 考评者与被考评者对绩效管理制度, 工作程序, 操作步骤, 考评指标与标准, 考评表格形式, 信息反馈, 绩效面谈, 绩效改进等各个方面的意见，并依据会议记录写动身析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主要问题，提出具体的调整与改进的建议。2, 问卷调查法。有时为了节约时间，削减
34、员工之间的干扰，充分了解各级主管与下属对绩效管理系统的看法与意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障与问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采纳问卷调查的主法，好处是有利于驾驭更具体, 更真实的信息，能对特定的内容进行更深化全面的剖析。3, 查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性与可行性，可以采纳查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。4, 总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。4, 绩效面谈的种类，以与提高绩效面谈质量的措施与方法。按具体内容区分：1, 绩效支配面谈。2, 绩效指导
35、面谈。3, 绩效考评面谈。4, 绩效总结面谈。按具体过程与特点分：1, 单向劝导式面试。2, 双向倾听式面谈。3, 解决问题式面谈。4, 综合式绩效面谈。为提高与保证绩效面谈的质量与效果，考评者应留意：1, 拟定面谈支配，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以与应打算与各种绩效记录与资料。2, 收集各种与绩效相关的信息资料。除了应做好绩效面谈前的各种打算工作之外，更重要的实行有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性, 真实性, 与时性, 主动性与适应性。5, 改进员工绩效的具体程序与方法。（一）分析工作绩效的差距与缘由。1, 分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法, 水平比
36、较法, 横向比较法。2, 查明产生差距的缘由，可借用因果分析图的方式进行分析。（二）制定改进工作绩效的策略。1, 预防性策略与制止性策略。2, 正向激励策略与负向激励策略。3, 组织变革策略与人事调整策略。6, 绩效管理的考评类型：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。绩效管理的考评特点：1, 按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法, 混合标准尺度法, 书面法。2, 以员工行为为对象进行考评的方法。分关键事务法, 行为视察法, 行为定点量表法, 硬性安排法, 排队法。3, 依据员工的工作成果进行考评的方法。分生产实力衡量法, 目标管理法。类型：7, 各种绩效考评方法的适用范围
37、与主要特点，在应用中应留意的问题。从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型, 行为主导型与效果主导型三种类型。（1）品质主导型的绩效考评，采纳特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质, 实力素养）为主。品质主导型的考评很难具体驾驭，并且考评操作性与其信度与效度较差，涉与员工信念, 价值观, 动机, 忠诚度, 诚信度，以与一系列实力素养。（2）行为主导型的绩效考评，采纳行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较简洁确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性, 事务性工作进行考评，特殊是对人际接触与交往常见的工作岗位尤其重要。（3）效果
38、主导型的绩效考评功，采纳结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评留意的是员工或团队的产出与贡献，即工作业绩，而所以考评的标准简洁确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性, 短期性与表现性等特点，它更适合生产性, 操作性，以与工作成果可以计量的工作岗位采纳，对事务性工作岗人员的考评不太适合。8, 应用各种考评方法时，可以采纳哪些有效措施与方法，防止与限制可能出现的各种偏差与问题。1, 以工作岗位分析与岗位实际调查为基础，以客观精确的数据资料与各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义与作用，制定出科学合理, 具体明确, 切实可行的评价要素指标与标准体系。2, 从企业单位的客观环境与生产
39、经营条件动身, 依据企业的生产类型与特点，充分考虑本企业员工的人员素养状况与结构特征，选择恰当的考评工具与方法，更加强调绩效管理的敏捷性与综合性, 一切从实际动身，有的放矢，不断总结胜利的阅历，仔细吸取失败的教训，从而有效地避开各种考评误差与偏颇的出现。3, 绩效考评的侧重点应当放在绩效行为与产出结果上，尽可能建立以行为与成果为导向的考评体系。4, 为了避开个人偏见等错误，可以采纳360度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更精确牢靠的推断。5, 企业单位必需重视对考评者的培育训练，定期总结考评的阅历并进行特地的系统性培训，使他们
40、不断地增长绩效考评与其各种相关的管理理论学问，驾驭绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整, 处理绩效考评中出现的偏误与问题。6, 为提高绩效管理的质量与水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。第五章 薪酬管理1, 某企业员工薪酬构成主要包括：岗位工资, 月奖金, 年终奖金。月奖的标准是依据岗位等级而定的，职级越高，奖金越多。月奖与考核不挂构，事实上是工资的补充。年底奖金：管理部门如财务部的年底奖金是年底双薪，业务部门的奖金是按部门业绩提成的，但有时不能兑现。业务部门员工的奖金是背靠背的，由部门经理发放，员工不知道发放的依据，由于原有的方案存在很多问题，现在要重新调整薪酬
41、安排方案，请制定一个合理的薪酬安排原则。2, 某企业销售部的一句司机，是位老员工，有十几年工龄。由于企业原来薪酬安排制度的不合理，造成该员工的收入远远高于市场上该岗位的薪酬水平，这次企业进行薪酬调整，按工作岗位评价结果确定岗位工资，司机岗的工资也按市场价来确定，在薪酬测算时，怎样处理该司机的薪酬？3, 工作岗位评价的原则：系统性, 好用性, 标准化, 能级对应, 优化原则。4, 岗位评价的功能：1, 为实现薪酬管理的内部公允公正供应依据。2, 对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。3, 使单位内各个
42、岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位与作用。4, 系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。5, 岗位评价的步骤：1, 按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。2, 收集有关岗位的信息。3, 建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。4, 制定工作岗位评价的总体支配，并提出具体的行动方案或实施细则。5, 找出与岗位有干脆联系, 亲密相关的主要因素与其指标，列出细目清单。6, 通过评价专家小组的集体探讨，设计有关调查问卷与测量评比的量表。7, 先对重要岗位进行试点，以便总结阅历，发觉问题，与时订正。8, 全面落实评价支
43、配，逐步实施，。9, 撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，供应应各有关部门。10, 对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取阅历与教训。6, 工作岗位的评价要素的分类：1, 主要因素；2, 一般因素；3, 次要因素；4, 极次要因素。7, 工作岗位评价指标的构成：1, 劳动责任要素；2, 劳动技能要素；3, 劳动强度要素；4, 劳动环境要素；5, 社会心理要素。8, 工作岗位评价要素与指标的基本原则：1, 少而精的原则；2, 界限清晰便于测量的原则；3, 综合性原则；4, 可比性原则。9, 工作岗位评价指标的分级标准的制定方法：（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任
44、指标, 产量责任指标, 看管责任指标, 平安责任指标, 消耗责任指标, 管理责任指标标准, 学问阅历要求, 操作困难程度, 看管设备困难程度, 产品质量难易程度, 处理预防事故困难程度分级标准。（2）劳动强度, 劳动环境与社会心理要素所属评价指标的分级标准。分为, 体力劳动强度, 工时利用率, 劳动姿态, 劳动惊慌程度, 工作轮班制, 粉尘危害程度, 高温作业危害程度, 噪声危害程度, 辐射热危害程度, 其他有害因素危害程度分级标准与社会心理评价指标。10, 工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：（1）单一指标计分标准的制定。可采纳自然数法与系数法。（2）多种要素综合计分标准的制定。包括简洁相
45、加法, 系数相乘法, 连乘积法与百分比系数法等。11, 工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，运用概率加权法。12, 工作岗位评价结果误差调整的方法：分为事先调整与事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采纳平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构与积压项目指标，适用于测评过程初始调整, 中期调整与终结调整。13, 岗位测评信度与效度检查：（1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。（2）效度的检查。1, 内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采纳一些数量化指标。2, 统计效度，通过建立肯定指标来检查测评结果的效度。14, 各种排列法的步骤：（1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。（2）成对排列法。工作程序：将企业中全部工作岗位，成对地加以比较。15, 分类法的步骤：（1）确定岗位类别的数目；（2）对岗位类别的各个级别进行明确定义；（3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上；（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。16, 因素比较法的步骤；（1）获得岗位信息；