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1、 管理学及人力资源管理总复习资料本资料运用说明：本资料共包含三个局部：第一个局部为必背资料，这一局部是结合考点对教材重点的整理，同学们须要对其进展理解和记忆；第二局部为任课老师总结出来的重点考试题目，用于学生考前自我检测；第三局部为真题，这一局部旨在让同学们熟悉考试题型，驾驭考试内容，试题还可以被用于检验学习的效果。渴望同学们细致打算，主动复习，合理支配好复习时间，考出优异的成果。管理学及人力资源管理复习资料书目PART1 管理学及人力资源管理必背资料重点 P1-P17PART 2 管理学及人力资源管理重点考试题目50题 P18-P19PART 3 管理学及人力资源管理综合练习模拟试题两套 P
2、20-P32第一章 企业的利益相关者：及公司有联系或影响的各种群体。内部和外部利益相关者。内部利益相关者：以干脆方式参及企业业务活动的个人或群体。外部利益相关者：以间接方式参及企业业务活动的个人或群体。内部外部雇员本地社区管理者政府股东/全部者环境/公众现实消费者潜在消费者供应商3. 各种利益相关者的不同期望P10：1雇员对企业来说恒久是重要的，因为没有劳动的输入，就不行能进展生产。雇员对组织开展速度的增长最感爱好。2股东对组织利润总水平的增长最感爱好，因为他们总是渴望获得股息收入。股东也关切投资的资本价值，这意味着企业应当考虑更为长远的目标。可以考虑实行利润再投资和延期支付股息的形式。大的机
3、构投资者的成长是这种长期目标背后的一种因素。机构投资者如养老金基金和保险公司这样的大型组织，它们找寻时机进展大量投资从而为其成员获得利益。3管理者将成为组织的掌控者以尽可能地满意利益相关者的须要，假如在履行职责中失败，他们必需对股东和全部者负责，因此他们对组织的销售总水平的增长最感爱好。4供应商是重要的利益相关者，假如他们不在适宜的时间供应适宜的原料，企业就不行能进展生产。供应商也须要企业订单，因此双方要友好合作。5顾客是根本，否那么企业供应的效劳或产品将不能出售。在猛烈的市场竞争中，为了吸引和留住顾客，使顾客得到礼遇和敬重，并供应相关信息扶植他们购置，“顾客效劳这个概念开展起来了。顾客效劳是
4、指确保礼貌地对待顾客和向顾客供应进展购置所需相关信息的须要。6本地社区是重要的利益相关者。对于许多企业来说，本地人口代表潜在消费者和将来劳动力，因此在竞争的市场中冒犯他们会产生失去销售额和潜在劳动力的紧急。因此，组织要意识到成为本地社区中有社会责任感成员的必要性。7政府在组织的运作方式上起关键作用，因为政府能够对组织产生干脆影响。例如，可以通过法律来赐予消费者或雇员更多权利。8环境指组织对一般公众和整个人口所负有的责任。环境及影响组织运作方式的境况或状况有关。企业必需对环境承当责任，必需调整策略以削减能源消耗并降低污染。4. 确保各方利益相关者的利益的性每一个利益相关者群体都有自己特定的观念，
5、有一些是有自己政策和目标的正式组织，如购置了竞争对手股份的企业，很可能对如何组织业务活动有不同的想法。另外一些是有着共同愿望的松散群体，如绿色和平组织激励生产者对环境更加友善。那些为了表达尽可能多的利益相关者群体须要成功修改政策和策略的企业，更有可能取得长期成功。第二章 管理过程1. 管理：五个根本管理职能的运作过程，包括方案, 组织, 人员支配, 指挥和领导, 限制。：执行任务的法定权利或实力。3. 职权：能够使某人承当指定任务的实力。责任：是一个人确保恰当地完成任务或工作的职责。权威能够被授予而责任不能被授予。：组织人完成工作和激励人到达目标的艺术。5.权威的类型P19：1法定权威。2个人
6、权威。3名誉权威。4经济权威。：一个人确保完成任务或工作的职责。：向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。如任何组织的总经理须要告知他的经理们完成特定任务的要求。8. 有效授权的必要条件P20：1必需清楚地传达任务，以便使下属能够理解所承当的任务性质和他们的权威限度。2被授权工作的人必需有实力完成所授予的任务。3经理必需为下属犯错误作好打算，尽管他们的表现要受到监视，必要时受到限制。4经理必需信任下属。评判经理将依据他的团队工作来进展，因此他必需授权以取得最好的结果。5经理必需平易近人，情愿倾听下属的意见并及他们进展思想沟通。6经理必需确保把职权和权威两者都授予下属，并让其他组织成员了解所发
7、生的授权过程。：被授权管理一个特定活动领域的人，这个人干脆向授权者报告。 10. 直线构造的优点P21： 1简洁理解和操作；2具有能够快速决策的清楚而干脆的叮嘱链；3具有清楚的责任划分和权威支配； 4可以产生稳定的, 易于限制的组织。 11. 职能关系：及专家询问或支持效劳有关，他们对外是正式的直线管理构造。另外一种职能关系由直线经理对副职或助手进展指派而产生。：从组织层级构造顶部向底部传递的权力序列。最简洁和最常见的组织形式是层级构造。在在多数组织内有多个管理层次：第一层次是直线管理人员，主要确保工人正确地完成任务。第二层次是中层或高层管理人员，他们主要关切须要做什么工作，以及如何着手实施。
8、第三层次是在层级构造的顶部，由总经理或最高行政长官负责，主要负责制定长期方案和政策，并确保中级或高级管理者完成这些方案。：向顶头上司干脆汇报工作的下属人数。1限制幅度太宽，可能降低经理及下属人员的接触，这会导致以下问题：第一，干脆监视困难，可能导致失去限制；第二，非正式小组产生非正式的领导角色； 第三，激励, 士气和产量可能受到影响。2限制幅度太窄，管理可能变得昂贵和奢侈，因为：第一，增加管理和行政本钱；第二，引起潜在的决策延迟，当然这依靠于叮嘱链的长度；第三，意味着太多的监视，可能会抑制主动性。14.职能管理构造：当个别管理人员隶属于组织中的专业部门的时候，职能管理构造随之产生。15.扁平构
9、造：组织的管理层次少但限制幅度宽。16.纵深构造：组织的管理层次多而且限制幅度窄。17.完整的管理活动包括P26PODSCRB：1P方案，planning：一种确定组织如何利用可利用资源来到达组织目标的活动。 2O组织，organizing：一种对任务以及完成任务所需资源的详细组织和协调的活动。 3D指挥，directing：一种为了按方案完成任务而从上级到下级传递指示的活动。 4S人员支配，Staffing：一种管理者以最有效的方式支配组织内可利用人力资源的活动。 5C限制，controlling：一种测量进展及订正偏差的活动。 6R报告，reporting：一种供应生产过程所涉及的有关信息
10、，以确保生产过程顺当进展的活动。 7B预算，budgeting：一种为生产过程建立财务标准，并支配适宜的资金以进展生产的活动。 明茨伯格的七角色模型P27：1企业家：涉及方案和承当风险。2资源支配者：涉及组织和协调。3首脑/领导：涉及激励和协调。4联络者/传播者：涉及协调和沟通。5监视者：涉及限制。6发言人/谈判者：涉及激励和沟通。7麻烦处理者：涉及激励和协调。第三章 管理理论概述1.及管理有关的六项关键活动P33： 1技术活动，例如生产。2商业活动，例如选购和销售。3财务活动，例如确保足够的资本。4平安活动，例如确保财产平安。5会计活动，例如供应财务信息。6管理活动，例如方案和组织。法约尔P
11、34：1劳动分工：分工将有助于工作进程，因为它能增加任务的相关性并削减所需的个人努力。2权利：发布叮嘱的法定权利，它必需及责任严密联系在一起。3纪律：必需有一个组织和员工共同遵守的, 及现存正式和非正式协议一样的制度。4叮嘱统一：每一个下级只能向一个上级汇报工作。5指挥统一：一组具有一样目标的活动，只能有一个领导和一个方案。6个人利益听从集体利益：应当追求集体利益，即使这样做意味着损害个人利益。7酬劳：工资必需能够被雇员和组织双方认为是公允的。8集权：是全部组织的固有特征，这在一些组织中要比其他组织表达得更为明显。9等级链：从组织最高层领导人到最低层次人员的权利序列。10秩序：每件东西都有其位
12、置，而每件东西都在其位置上，特殊是恰当的人应在恰当的位置上。11公允：对待雇员必需做到“善意及公正的结合。12人员稳定：应当赐予雇员时间来适应他们的工作，特殊是管理人员。13首创精神：只要有可能就应当激励全部雇员为了组织的利益而去发挥他们的首创精神。14集体精神：一个员工关系和谐的组织是高效的组织，团体协作应当受到激励。3.躲避工作：工人会设法躲避工作，只情愿付出尽可能少的努力。4.职能型工头：对工作过程的每个阶段实施监视的人。5.例外管理：管理者应当把时间用来处理有问题的地方。泰罗P35：1应当接受科学的方法探讨工作过程中的每一项操作，确保及其他操作相比这项操作是独一无二的。2应当探讨每项操
13、作以确定完成任务的正确方法和时间。3组织应当建立管理流程，将管理职责从工人身上别离，从而确保他们集中精神提升绩效。4有必要细致选择和培训工人，但是仅限于执行特殊任务。5为了确保如期完成任务，管理者应当做好及工人合作的打算。7.厄威克的十项管理原理P36：1目标原那么：组织的使命和目标是组织存在的根本缘由。2专业化原那么：组织内部的每个群体只能履行一项职能。3协调原那么：组织过程主要是为了确保对工作或努力的有效协调。4权力原那么：组织内的每一群体必需有一个最高领导，组织要有清楚的权利序列。5职责原那么：上级对下级的行为确定负责。6明确性原那么：全部职位的职, 权, 责以及及别的职位的相互关系都应
14、当被明确界定。7一样原那么：授予上级的权力应当及其负有的责任相符。8限制幅度原那么：没有一个上级应当对5-6人以上的干脆下属负责。9平衡原那么：组织中各种各样的群体和小集团应当保持均衡，以保证没有一个群体看起来要比其他的群体更强大。10连续原那么：组织所选择的构造应当适合生产的目的，并且能够适应多变的环境。8.成功的企业要有正确的组织构造，这种构造有四大关键要素布里奇P37：1明确经营者, 监视者和专业人员的地位和职责。2确定应当如何授予这些职权。 3协调这些职权的履行。 4保持昂扬的士气。9.霍桑效应：假如工人自认为是某个特殊组织如正在被探讨的组织的一员，他们的行为就会变更。10.霍桑试验的
15、结论主要有P38：1单个工人不应当被当作个体对待，而应当被视为某个组织中的一员，无论这个组织是正式组织还是非正式组织。2全部个体都有归属组织的须要，并且他们都认为有必要在组织成员中拥有某种地位，这种地位至少是和令人满意的工作条件, 金钱刺激一样重要的。3非正式组织对工作方式的影响，同正式组织, 叮嘱链对工作方式的影响程度相当。4管理者和监视者必需能够意识到非正式组织的存在，并情愿迎合它的各种须要，以保证员工及正式组织合作，而不是对抗。沙因P38：1理性经济人：工人会去权衡由于额外工作所付出的努力及所获得的金钱嘉奖。2社会人：工人出于社会须要而努力工作，并通过及其他人的关系确定自己的身份。附属于
16、一个组织的意识比追逐个人的目标更为重要。3自我实现人：这种假设基于马斯洛的理论，该假设认为自我实现人须要有挑战性的工作，他们勇于负责并为自己的工作感到傲慢。4困难人：这种假设持这样一种看法，人类始终都在适应着不断变更的环境，因此不行能存在一种“以不变应万变的管理方法。12.系统理论：探讨者都将组织看作一个困难的社会系统，这个系统受到许多相互依存的变量的影响。这些变量是：人员, 技术, 组织构造, 环境等。13.赖斯的理论P40：1组织的整个系统由两个主要的子系统构成：作业系统，负责生产产品；管理系统，负责决策, 限制和整个系统的沟通。2这两个系统各自都可能拥有子系统，因此有必要为管理系统制定新
17、的战略，以确保整个组织内部的协调。 3赖斯有关工作设计和再设计的调查结果： 员工可以完成一项任务的实力是其获得工作满意感的主要来源。 假如在全部的工作阶段都征询员工的意见，他们就更有可能及管理者合作。假如员工被允许完成一整项任务的话，结果会更好。一个工作组的最正确规模是八名工人。 社会关系是有效工作实践中的一个关键要素。 已经建立起自主工作小组，就不再须要监视。14.埃莫里及特李斯特将组织环境进展了以下分类P40：安静而随机型这种环境通常是不变的，并且是单一的安静而群集型这种环境也是不变的，但是却存在潜在的威逼，例如市场新参加者反响及猛烈变动型这种环境及猛烈的竞争联系在一起，并且在这种环境中很
18、可能须要应对竞争者发起的挑战动乱战场型这种环境是动乱和持续变更的，组织必需学会适应以求得生存15.卡恩和卡兹认为企业存在着五种子系统P41：生产及技术子系统这些系统关注企业的根底性工作，例如生产商品或者供应效劳帮助性子系统这些系统负责获得输入，支配生产过程中的输出和处理外部环境维持性子系统这些系统确保整个企业的高效运行并侧重设定角色, 规那么和奖惩适应性子系统这些系统处理环境变更带来的问题，包括研发, 产品调研和长期规划管理性子系统这些系统负责限制和协调组织内部的活动。权力体系对这个系统特殊有价值，因为它构成了组织决策制定过程的根底16.角色：将组织内部不同的职位区分开来，它一旦被定义，也就限
19、制了某个详细员工能够对其施加的影响。17.准那么：及角色密切相关，因为它代表组织认可的行为标准，如组织对其管理者可能会有一个着装规定。18.价值观：组织关于工作的普遍信念，例如组织对员工抱有期望，如忠诚；员工也会对组织抱有期望，如受到公正和公允的对待。19.权变理论：由系统理论开展而来，它关注构成组织的各种社会系统内部相互依存变量之间的困难关系。权变理论认为组织最有效的管理方法将取决于组织所面临的特殊环境。大多数权变理论探讨者指出，在组织最终确定选择的详细管理方法之前必需考虑以下变量：外部环境, 科技因素, 人员素养和激励措施。“志向管理系统，这两种是机械系统和有机系统。21.有机系统：宽松的
20、角色支配，工人有相当大的自主权。在外部环境是动态的和猛烈变更的状况下最有可能获得成功 机械系统：角色定义良好的刚性系统，工人几乎没有自治权。最适合稳定的环境。22.机械系统的特征包括P42：1工作任务的差异性；2界定每个角色的权力, 责任和技能方法；3正式的等级制度来实现限制, 协调和沟通；4组织内部的垂直沟通；5工作程序由上级掌控；6要求下级听从和忠诚。23.有机系统的特征包括P42：1个人的任务将会不断地被重新定义，以适应新状况；2角色的网络构造，使技术和商业性的任务可以在任何地方得到支配；3横向而非垂直沟通；4 较少强调叮嘱，更加重视建议和信息；5更加留意责任及激励，较少强调听从和忠诚。
21、24.走动式管理MBWA：及员工定期接触，以确保问题能够被刚好发觉的一种做法。25.彼得斯认为一个成功的企业将呈现以下八种品质P43：1贵在行动：认为激励一种非正式的, 创新的, 任务导向的文化很重要。2贴近客户：有必要推行一种倾听客户的文化，并且对供应优质的效劳有一种合理的痴迷度。3自主创新：企业应当主动激励工作创新并且重用那些宠爱冒险的“产品斗士。这可能最适合有机管理系统。4以人促产：工人必需对产品质量的提高负责，在一个团队中基于相互信任的协作方式必需得到加强。5身体力行，价值驱动：企业的价值观和目标应当被它的全部员工认可。6不离本行：全部层次的员工都参及到内部多样化的过程中去，企业才有可
22、能开展。7精兵简政：任何困难的组织和管理构造都不应当存在，简洁的产品部门化构造将最有可能带来最好的构造。8宽严并济：应当推动自主权和责任的下放，但是核心价值观，例如“保证质量就应当集中限制。第四章 领导和管理风格：一个人有实力影响团队其他成员为实现事先约定的目标而自愿做出奉献的动态过程。2.对领导过程产生影响的四个关键变量P51：1领导者：包括他们的技能, 学问和人格特点。2任务/目标：任务应当是可实现的，它应当得到认同并有足够的酬劳，在任务开场之前必需达成一样。3团体成员下属：团体成员拥有的技能水平和受到的激励程度都是重要的因素。4环境/情境：情境变更的速度是一个特殊重要的因素，因为它可能及
23、所要实现目标的变更存在密切的联系。3.领导者的类型P52：1魅力型领导：领导者具有通过人格魅力影响他人的实力。2传统型领导：这些领导者的地位是通过继承获得的。3情景型领导：这种领导类型的出现是因为开展变更的特定情景。4职位型领导：有时他们被任命为领导者，这及他们在管理或监视角色中被赐予和职务相关的合法权利密不行分。5职能型领导：这种类型领导者的领导职责是由他们所完成的任务而不是性格特点确定的。4.成功领导者通常可能具备以下素养P53：1领导者拥有正面的自我形象，通常来源于真实的实力和通往成功的现实手段；2领导者能认清自身的优势以及及常人无异的劣势，这意味他们很少在处理眼前困难上花费过多的时间；
24、 3领导者有实力确定出任何问题的核心所在，并且能够提出根本性的解决途径，通常被称为“跳出框框去思索；4领导者在一些领域具有专业学问，且擅长表达他们的解决途径，因此能为下属供应一个清楚的可行性方案；5领导者通常具有革新和创新思维；6领导者有实力感知并且适应变革；7他们通常看法很主动，反响很快速。5.领导理论的类型有P54：1特征领导理论：及科学管理学派密切相关，他们试图找出有效领导者所拥有的志向的特性特征。2风格领导理论：及人际关系学派密切相关，他们试图找出最适合领导者的风格。结果说明，对于一个领导得来说，领导方式特殊重要。风格领导理论家的探讨关注于能够使领导者最大可能的取得成功的一些领导方式，
25、在实践中，产生了两种不同的理论，一种是从专制-民主式的角度来考虑领导，另外一种是从员工导向或任务导向的角度来考虑领导。3权变领导理论：及管理的权变方式密切相关，这个理论重点说明白有效的领导就是选择好用且运用的方式来处理多维度的问题。：卡特尔每个人所具有的16种主要人格特征，他创建了一个被称为16种人格因素的试验。步骤：首先从16种主要人格特征中选择能够反映待测试人性格的分数；其次把分数及16种特征相结合，确定测试人的性。最终将结果及志向的数据图表比照。缺点或存在的问题：一个人在测验时给出的答案是不行信的，他们会选择自己想要的结果，因此会得出一个关于个人性格的错误描述。7.心理学家伊森克创立了关
26、于性格的矩阵图P56：他把许多性格缩减为两个：稳定不稳定, 内向外向。1稳定型：倾向于冷静。2不稳定型：倾向于焦虑。3外向型：这种类型的人往往爱交际, 简洁冲动。4内向型：这种类型的人往往安静, 孤僻。麦格雷戈X理论及Y理论8.X理论：假设一般人的本性是懒散的，天生就不宠爱工作，并且只要有可能就会躲避工作。这些人也缺乏雄心壮志，也不愿承当责任，抵触工作场所中的任何变更。9.Y理论：基于个人目标及组织目标相结合的思想，并且工作场所能够带来个人满意感。这个理论假设人们宠爱工作并且参加工作能够带给他们满意感。10.利克特的管理方式P57：1压榨式的集权领导：权力和指挥源于对员工进展自上而下的激励,
27、威逼和惩处；沟通沟通倾向于一种方式，几乎没有团队合作的迹象；生产效率低。2慈祥式的集权领导：这种方式及上述有些类似，但是它有更多及下属沟通的时机，并且对下属有更多的授权；可能有关于酬劳, 惩处和威逼的一整套制度；生产效率比拟高，但是会面临着高的缺勤率和高的人员流淌率等问题。3协商式的民主领导：在这种方式中，组织的目标是及下属进展探讨之后设置的；有着更多的双向信息沟通；存在更多的团队合作；生产效率较高，缺勤率较低。4参及式的民主领导：这种方式始终被视为下属参及的志向方式；上级, 下级, 同事之间进展沟通；将供应各种方式的激励；生产效率最高，缺勤率和人员流淌率低。11.坦南鲍姆及施米特的领导方式P
28、58：专制1管理者做出决策并实施决策告知专制2管理者向下属展示决策告知并宣布专制1管理者宣布自己的决策并征求意见告知并探讨专制2管理者概述决策，征求意见，将修改的决策作为结果协商民主1管理者提出问题，征求意见，做出决策关联民主2管理者允许下属探讨和做确定授权自由放任管理者允许下属在规定的范围内行使职权退位对选择领导方式有影响的四个变量是：1领导者：他们的人格特点, 价值观和天赋；2下属：他们的技能, 阅历和看法；3形势：组织的文化, 时间压力的存在和责任及权力的层次；4环境：生物群体压力的需求, 教化标准的变更和工会代表的压力。12.布莱克和莫顿的管理方格P60：分数名称领导关切领导者行为1，
29、1贫乏型管理对生产和人都低关切领导者在任何领域都付出极少的努力，并以最低限度的努力确保工作的完成。1，9乡村俱乐部型管理对生产低关切对人高关切领导者对员工的须要关切备至，并创建了一个舒适的工作环境，但是对工作的完成关切极少9，1任务型管理对生产高关切对人低关切领导者只关切任务的完成，极少及下属进展互动5，5中庸之道型管理对两个维度适度关切领导者有实力保持当前的工作和下属对工作的完成之间的平衡9，9团队型管理对生产高关切对人高关切这个领导者有实力很好地将对员工的激励和对工作的完成相结合，打造出高效率的团队13.瑞丁的8种领导方式P62：类别特征开展者适应情境及高效领导的密切型方式执行者适应情境及
30、高效领导的整合型方式官僚者适应情境及高效领导的分立型方式慈祥专制者适应情境及高效领导的尽职型方式传教士不适应情境及低效领导的密切型方式妥协者不适应情境及低效领导的整合型方式失职者不适应情境及低效领导的分立型方式专制者不适应情境及低效领导的尽职型方式14. 以行为为中心的领导阿德埃尔：领导者须要考虑任务须要和团队须要，但是除了这两种须要外，领导者还必需考虑个人须要。15.费德勒的权变理论P63：1作为一个有效率的领导者，必需依据所面对的有利或者不利情境而接受适宜的方式。2有利情境：是指出现良好的关系, 高任务构造, 领导者拥有强大的职权。不利情境：是指领导者不受欢送, 无任务构造, 领导者几乎没
31、有职权。3任务导向的领导者在特殊有利和不利的情境下效果更好。关系导向的领导者，即关切员工的领导者，适合处于中等有利或不利的情境中。第五章 激励理论1.激励：所涉及的是人们为什么做或不做事情。动机是人们内在的需求及驱动，它也可以被描述为一种冲动，激励的过程就是试图去满意这种冲动。2.激励的实施须要选择适宜的行动方式，以使个体到达既定的目标或需求。目标分为两类：1有形目标：如更高的酬劳；2无形目标：如同事的认可。3.激励理论的类型P72：1传统理论/经济人理论：主要包括泰罗和麦克雷格的成果。2人际关系理论：为了形成一种劳动者的社会须要能够得到满意的机制，在劳动过程中建立社会关系和开展具有凝合力的工
32、作团体是必要的。3困难人理论：激励理论中最为现代的，其观点是个人因所面临的环境发生变更而导致需求变更，因此正确激励员工的方法不止一种。这些理论也可以分为两大类：1内容理论：包括传统理论及人际关系理论。提出来“是什么在激励人们的问题。这些理论因为假设全部个体都有一系列的需求及期望，而他们都可以通过工作过程中不断实施的影响加以实现，所以内容理论经常被归为需求理论。2过程理论：包括困难人理论。这种理论相对于需求的实现更关注激励的过程，因此它要答复的根本问题是“如何激励人们？4.马斯洛的须要层次论P75：1生理须要：生存的最根本需求，如食物, 衣服和住处。2平安须要：包括平安, 秩序, 安定和免受威逼
33、侵害。3社交须要：包括友情, 社会关系和情感。4敬重须要：包括对认可及敬重的渴望。5自我实现须要：出现在个体满意于在工作过程中实现其全部潜力的时候。在此根底上，马斯洛又增加了两种需求作为社交需求的延长：1问询自由：及个体在工作相关事务及工作环境的公允性方面表达意愿的实力相关。2求知须要：及求知和探究新环境的须要以及自我实现须要密切相关。马斯洛认为，个人需求能够和组织目标相结合，因此个人的满意感可以通过工作的完成来实现。管理者的职责，就是改良工作流程，以促使个人实现自身需求，并及员工探讨工作中的感受，即员工是否因为现有的工作为他们供应了实现自我需求的时机而快乐。5.赫兹伯格的双因素理论P76：1
34、他认为有一些固定的因素使人们趋向于到达工作满意，同样也有一些固定因素是及工作不满意相联系的。他将前者称为激励因素，将后者称为保健因素。激励因素：包括成就, 认可, 工作本身, 责任和进步。保健因素：包括收入, 工作条件, 公司政策和人际关系。2为了实现个体的工作满意感，他们须要感受工作中的激励因素，假如这些因素缺失，员工在工作中不会感到不满意，但也不会感到满意。保健因素的提出是为了防止员工工作不满意的产生。正向的保健因素的存在仅仅可以抑制员工的工作不满意，但不能带来工作满意。3为了供应工作满意的时机，管理者应当在工作中引进工作内容丰富化和工作扩大化作为常规行为。工作内容丰富化：赐予员工个体更多
35、的责任感以增加他们的成就感。工作扩大化：增加员工个体的工作任务。此外工作轮岗也可能会让员工获得工作满意感。工作轮岗：员工从一项工作转到另一项工作。6.麦克莱兰的理论P78：1存在着一系列影响个体工作的关键须要，特殊是对成就的须要，对权力的须要以及对归属的须要。 这些须要中最重要的就是对成就的须要。2具备高成就须要的个体可能表现出如下特征： 他们会找寻为最终结果承当个人责任的任务。 他们会找寻带给他们挑战的工作。 他们宠爱冒险和创新的工作。 他们须要个人绩效的微小环节反响。他们趋向于不太关切自己及别人的附属关系或社会须要。 7.期望理论弗鲁姆P79：个体对所面临的环境的感知影响着他们的行为。个体
36、有实力选择目标并通过实现目标来获得酬劳。努力或激励行为只有在个体信任努力不仅会带来有效的工作绩效，而且可以或得及他们所付出努力相称的有吸引力的酬劳时才会发生。基于有效的工作绩效而赐予的酬劳，可以是内在的，也可以是外在的。1内在酬劳：那些通过实现个人须要而享有的回报，如自尊和个人的成长。2外在酬劳：那些由组织供应的，超出个体限制范围的酬劳，包含薪酬, 晋升和好的工作条件。8.Z理论：日本式管理模式。由威廉大内提出。总结了日本工业企业中常见的假设干核心观点：1为核心员工供应终身雇佣制。2晋升通常产生于在职的员工中。3长期成长的期望取代短期获利的目的。4核心员工55岁强制退休的政策。5激励雇佣临时员
37、工。6在组织内部激励依据层级进展决策。7全部部门都激励团队合作。8管理层及雇员之间有高度的信任。9及集体责任相比，个人成就不是很重要。10职业路径以终身工作轮换的非特异性作为标准。11 实施家长式的管理模式。12将绩效考评看作是一个长期的过程。 第六章 激励实践支付员工工资有以下不同的酬劳形式：计时工资；计件工资；佣金；酬金；额外福利；嘉奖方案。1.计时工资：1定义：用以支付员工在工作中所付出的时间量。可以实行周工资或者月工资的形式，并且是以标准工作周为参考来制定的。2优点：简洁易行，员工宠爱这种酬劳方法，它可以确保员工有稳定的收入；当进展困难或困难的任务时，雇主也倾向于运用这种酬劳方法，这样
38、雇员不会草率急促地赶进度，因此能够高质量地完成工作；在团队协作时，很难精确地衡量团队中每一名成员的奉献，这时计时工资制度便成为一种好的选择。2.计件工资：1定义：按事先约定的单价，依据员工生产量来支付的酬劳。有时它也被称为依据结果支付酬劳。2特点：它可能不得人心，因为当机器发生故障时员工们可能无法正常工作，这时他们就失去了根本的生活收入；计件工资制度可能引发一种趋势，即员工们因急促地工作而导致产品质量下降；这个制度还会引发另一种趋势，即在全体员工间引起嫉妒，因为实力强的员工会比实力弱的员工挣得多。 3.佣金：这种支付手段通常用于嘉奖销售人员，它及计件工资特殊相像。佣金的支付是销售人员利润的分成
39、。4.酬金：一种在完成事先约定任务后的一次性支付酬劳。酬金的数量取决于任务的工作量, 完成任务的时间量以及任务的难易程度。 5.额外福利：除工资或薪金以外的酬劳。它包括个人医疗保险, 公司车辆, 抵押借款或贷款。优点：对雇主来说，给雇员供应额外福利要比高工资更为有效，而且雇员较倾向于承受它。缺点：额外福利可能会导致员工间的嫉妒。在一些状况下，它会产生纳税责任，比方说公司车辆带来的税赋。6.嘉奖方案P89：1定义：是一种用于嘉奖完成部门方案的员工的一种通用手段。嘉奖方案可能干脆关系到员工的产出水平，也关系到诸如守时或出勤这些因素。 2嘉奖方案可以划分为三种类型：个人嘉奖方案：当员工个人完成设定的
40、目标时对他发放奖金。团体嘉奖方案：当工作团队完成他们的目标时对他们发放奖金。公司全员的嘉奖方案：当整个公司完成产出目标时赐予的嘉奖。嘉奖方案在应用时存在以下问题：首先，取决于生产经营平衡运行。第二，将收入及生产水平干脆联系起来。第三，大多数的嘉奖方案适用于那些重复且墨守成规的工作状况。第四，假如在组织中不同部门的员工获得不同水平的奖金，嘉奖方案可能导致分歧。3雇主激励雇员的各种嘉奖方案：计件工资方案 ：当产量超出设定目标时赐予嘉奖。奖金及超过目标的产量相联系，为超额完成的每件产品向员工支付奖金。及之相对应的是省时方案，即员工在少于标准时间内完成设定任务时赐予嘉奖。 每日定额方案：这个方案基于每
41、班所能完成的产量水平。假如目标被完成，员工就能获得事先约定的酬劳。利润共享：员工获得的奖金及组织利润额相联系。另一种简洁的利润共享方案是同意延期的股份信托基金方案。在这个方案下，公司把确定比例的利润转化成信托基金即购置公司股份。然后，这些股份以事先约定的比率分给员工们。绩效工资方案：将每名员工的酬劳干脆及他们在工作中的绩效相联系。这个方案须要审核每名员工在工作中的表现，经比拟后将员工划分出绩效等级。7.许多非物质酬劳是由人力资源管理探讨者确定的，其中最重要的是威信, 独立性, 晋升时机, 爱好唾挑战性工作，以及员工承当活动的责任和发挥主观能动性的时机。工作设计的五项原那么P92：1每项工作应包
42、括完成一件产品或一种活动过程所需的全部任务。这将确保员工对工作的关注得到维持并且获得一种成就感。这一原那么有时被称为封闭原那么；2监视应保持在最小限度，尽量让员工, 小组或团队对他们完成的工作质量负责；3接受工作形式多样化来削减员工日常工作的乏味，同时，有必要扩大员工的工作范围；4员工们应当限制他们的工作速度并且选择一些工作方法；5工作组应得到激励，因为这促进了员工间的沟通及协作。8.工作设计及再设计的实现途径包括P92：1工作轮换：员工从一个工作岗位转移到另一个工作岗位上。2工作扩大化：赐予员工们更多一样性质的工作。工作扩大化也被称作水平载荷。3工作丰富化：旨在为员工供应承当工作责任的时机，
43、它垂直化地拓展了员工在生产过程中的业务。因此有时被称为工作的垂直拓展。9.团队：由员工组成的小组，小组中的每一名成员有着共同的特定目标和达成目标所要承当的共同责任。10.确保团队工作顺当进展的因素P93：1团队必需有明确的授权范围，团队中全部成员和组织中其他团队都要了解此授权范围。2团队必需有明确的目的及强有力的领导。3团队成员必需有适当的技能, 阅历以及到达目标的决心。4组织必需供应应团队充分的资源，以便他们来完成任务。5组织及团队之间必需要有明确的沟通途径。6团队中应共享学问及信息。7每一个团队成员必需被支配一个团队角色。11.团队的优点或团队的作用P93：1在团队的成果面前，全部成员被视
44、为是同等的。2团队成员之间有相互信任感。3团队成员能在内部解决任何冲突。4团队意味着更少的事故, 缺勤, 失误和埋怨。12.质量圈：组织内存在的定期会面探讨生产问题和解决方法的正式小组。小组中的成员关系通常是自愿的，并且在绝大多数状况下没有正式的小组领导。13.目标管理：德鲁克提出的概念，他认为有必要为全部员工设定目标或指标。14.德鲁克指出管理者的工作包含五项主要任务P94： 1管理者须要设定组织目标。2管理者须要建立能够有效实施的活动来对工作进展组织。3为了保证工作有效完成，管理者须要将工作告知员工并供应激励。4管理者须要建立判定每个员工表现的目标或者尺度。5管理者对开发员工的潜能负有责任
45、。15.目标管理的七个阶段P95：1定义每个人责任和绩效的关键点。2定义和识别可能导致整个方案失败的关键点。3定义和识别衡量的方法。4定义和识别几个关键的产出点，通常不超过两个。5确定行动方案和恰当的考评期，这须要逐项列出并且包含每个员工和管理者的行动微小环节。6 建立一个年度绩效评审机制，员工的成果将和阶段一中的绩效关键点进展比拟，员工的成果将被评估出来。7修订目标并且提出一系列新的目标。第七章 团体, 团体行为及冲突1.团体的共同特点P100： 1团体成员有共同的爱好和目标。2团体成员会探讨共同感爱好的事情。3团体成员会建立影响他们行为的规章和准那么。4团体行为能对团体中的全部成员产生影响。正式团体及非正式团体两类。1正式或官方团体：由管理人员建立，以完成组织内的特定任务。因此，正式或官方团体构成了组织构造的一局部，并且这些团体有管理其行为的正式法规，也将支配有关行为标准的会议。例如安康和平安委员会, 预算委员会, 营销战略的营销团体。2非正式或非官方团体：由具有一