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1、-+懒散是很惊异的东西，它使你以为那是安逸，是休息，是福气；但事实上它所给你的是无聊，是倦怠，是消沉;它剥夺你对前途的渴望，割断你和别人之间的友谊，使你心胸日渐狭窄，对人生也越来越疑心。罗兰第 二 章指导行为本章历年考题分值分布 单项选择题多项选择题案例分析题合计2004年4分2分4分9分2005年3分2分4分9分2006年4分2分8分14分第一节 指导理论第二节 指导风格及技能第三节 指导决策 第一节指导理论 熟识：指导的含义及其对组织管理的意义驾驭：有关指导的理论，包括特质理论、途径目的理论、权变理论、交易型和变更型指导理论、魅力型指导理论、指导成员交换理论的理论思路和现实应用。留意：现实
2、应用的关键是把握理论后灵敏应用理论，如依据案例分析指导风格等。本节主要内容：一、特质理论二、途径目的理论三、权变理论四、交易型和变更型指导五、魅力型指导理论六、指导成员交换理论指导的含义：是一种影响群体、影响别人以达成组织目的的实力。指导的两个根本特点：1影响力影响别人自愿追求确定的目的；2指导和激励的实力扶植个体或群体确认目的；激励他们到达目的。练习题：书多项选择题22一、特质理论1.主要观点：指导者具有某些固定的特质，并且这些特质是及生俱来的。只有先天具备这些特质的人，才有可能成为指导。如：才智、支配性、自信、精力充分等等。2.特质理论在说明指导行为方面不特别胜利，缘由：1无视了下属的须要
3、2没有指明各种特质之间的相对重要性3无视了情景因素4没有区分缘由和结果练习：多项选择题16二、途径目的理论罗伯特豪斯提出1.主要观点：1指导的激励作用在于：第一，使绩效的实现及员工须要的满足相结合；第二，为实现有效的工作绩效必需供应必需的辅导、指导、支持和嘉奖。四种指导行为：*指导式指导：让员工明确别人对他的期望、胜利绩效的标准和工作程序。*支持型指导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关切下属的要求。*参及式指导：主动征求并承受下属的意见。*成就取向式指导：设定挑战性目的、激励下属实现自己的最正确程度。2权变因素：第一，下属限制范围之外的限制因素：工作构造、正式的权利系统、工作团队；第二，下
4、属的个人特征：阅历、实力、内外控等。练习题：1.依据罗伯特豪斯所确定的指导行为类型，假设一个指导总是努力建立舒适的工作环境，关切下级的要求，那么这个指导属于指导。 2004年考题A.指导式 B.支持型 C.参及式 D.成就取向式答疑编号11020211答案：B2.案例分析2005年考题老赵是一位技术阅历丰富的工程师，在技术科，每一位科员都认为老赵的工作相当精彩。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了，老赵被任命为技术科科长。老赵上任后，下定决心要把技术科搞好。在头一个月内，全科室的人都领教了老赵的“新官上任三把火。小张由于汽车出缺点，迟到了三分钟，老赵当众狠狠地指责了他一顿，并说“技术
5、科不须要没有时间概念的人。老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，老赵又大发雷霆。老赵须要一份技术资料，小林加班三个晚上替他赶了出来，老赵连一句表扬话也没有。一年过去了，厂指导觉察技术科好像出问题了，科室里缺乏团结和谐的气氛，缺勤的人很多，不少人要求调开工作，很多技术工作都应付不过来了。依据豪斯的途径目的理论，老赵的指导行为属于。A.指导式指导 B.支持式指导C.参及式指导 D.成就取向式指导答疑编号11020212答案：A书上案例分析题25。三、权变理论费德勒提出。主要观点：团队绩效的上下取决于指导者及情景因素之间是否搭配。1指导方式：工作取向及人际取向测量量表：最不宠爱的工作伙伴
6、量表2情景因素：三个维度八种情景*指导及下属的关系：下属对指导者信任、信任和敬重的程度*工作构造：工作程序化、标准化的程度*职权：指导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权利 情景类型标号一二三四五六七八情景维量上下级关系好好好好坏坏坏坏工作构造高高低低高高低低职权大小大小大小大小指导效能关系取向低高一般低工作取向高低一般高留意：书上30页此表有误。1.在费德勒的权变模型中，属于情景性因素的是。2006年考题A.指导及下属的关系 B.工作构造C.职权 D.员工导向E.消费导向答疑编号11020213答案：ABC2.案例分析2004年考题：张先生是一家软件公司的经理，该公司的主要
7、业务是为其他公司制作企业资源方案ERP软件系统。因为很多客户在外地，所以张先生常常要出差签约，因此对于员工的指示特别简洁，例如只向下属告知客户的要求和工程的截止期限。由于公司规模不大，张先生和下属们的关系很好，常常一起吃饭，唱歌，大家都乐于为他工作。但是张先生觉察下属们的工作常常没有头绪，工程进度达不到要求，虽然他们通过加班按时完成了工程，但张先生总觉得长此以往不是方法。依据费德勒的权变理论，张先生的指导效能属于。A.关系取向低，工作取向低 B.关系取向低，工作取向高 C.关系取向高，工作取向高 D.关系取向高，工作取向低答疑编号11020214答案：D书40页单项选择11题，41页多项选择1
8、7题，案例分析题24。四、交易型和变更型指导理论伯恩斯提出。主要观点：将指导分成两种类型：交易型和变更型。1交易型：强调任务的明晰度、工作的标准和产出。关注任务的完成和员工的听从，这些指导更多依靠组织的嘉奖和惩罚等手段来影响员工的绩效。2变更型：通过更高的志向和组织价值观来激励他的追随者们。为组织制定明确的愿景，更多地通过自己的指导风格影响员工和团队的绩效。交易型指导和变更型指导的特征和方法交易型指导变更型指导一样性的嘉奖过失管理主动型过失管理消极型放任魅力激励才智型刺激特性化关切练习题：1.以下属于转换型指导者特征的有。2005年A.一样性嘉奖 B.魅力 C.特性化关切D.才智型刺激 E.过
9、失管理答疑编号11020211答案：BCD书40页单项选择12题。五、魅力型指导理论罗伯特豪斯提出1.主要观点：魅力型指导者具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有志向化的远景，以及运用特性化风格。其追随者认同该指导及其任务，表现出对指导者的高度忠诚和信念，效法其价值观和行为，并且从自身及指导者的关系中获得自尊。2.其他观点：1魅力型指导对追随者的影响：产生高于期望的绩效，以及对指导者和工作任务的猛烈归属感。2追随者对魅力型指导的影响：当追随者显示出更高程度的自我意识和自我管理时，魅力型指导者的效果会得到进一步强化。3魅力会随情景发生变更。4魅力型指导者并不愿定是一个正面的英雄。书上表2-
10、3巴斯：魅力型指导只是更广泛的变更型指导的一个成分。书上单项选择题3，多项选择题23六、指导成员交换理论乔治格雷恩等提出，简称LMXleader-member exchange model主要观点：1团体中指导者及下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人和“圈外人的类别。2属于“圈里人的下属及指导打交道时，比“圈外人有更少的困难，能感觉到指导者对他们更负责。3指导者倾向于对“圈里人比“圈外人投入更多的时间、感情以及更少的正式指导权威。4在工作中，“圈里人比“圈外人担当更高的工作责任感，对其所在的部门奉献更多，绩效评估更高。5指导成员间的交换是互惠的过程。书上单项选择题2本节主要内容：一
11、、特质理论 有什么特质的人可以当指导？二、途径目的理论 指导怎样通过其行为影响下属三、权变理论 团队绩效的上下取决于指导者及情境的搭配四、交易型和变更型指导 两种指导类型五、魅力型指导理论 一种特别指导类型六、指导成员交换理论 圈里人、圈外人 第二节指导风格及技能驾驭：指导角色、指导风格和指导技能在组织中的运用；有关指导风格探讨的思路和内容；指导者的技能以及如何开展这些技能；指导者的动机以及这些动机对指导效能的意料作用。熟识：勒温的民主及专制形式；俄亥俄和密西根形式以及管理方格图、生命周期理论，并能从指导的角色去分析指导者的活动。一、早期关于指导的探讨一勒温的民主及专制形式不同的指导风格专制、
12、民主和放任在相像的组织中能产生不同的反响。放任型指导会产生最多的攻击行为。二斯托克蒂尔的探讨1.1948年的探讨：1指导者的重要特质：智力、机敏、洞察力、责任、主动性、坚决、自信、擅长社交。2指导者特质必需及指导者行使职能的情境相关。该探讨标记着一个新的强调指导行为和指导情境的指导探讨理论的诞生。2.1974年的探讨：人格和情境都是确定指导的因素练习题：1、勒温关于指导行为的探讨觉察，的指导会导致最多的攻击性行为。2004年考题A.专制型 B.民主型C.放任型 D.指导型答疑编号11020212答案：C二、俄亥俄及密西根形式一俄亥俄形式指导行为的两个维度：1.关切consideration：留
13、意人际关系，敬重和关切下属的建议和情感，更情愿建立互信任任的工作关系。人际取向2.创制initiating structure：指导者为达成目的而在规定或确定自己及部属的角色时所从事的活动，包括组织工作任务、工作关系、工作目的。工作取向二密西根形式指导行为的两个维度1.员工取向：关注人际关系，主动理解并主动满足员工须要2.消费取向：强调工作技术和任务进度，关切工作目的的达成。员工取向的指导作风可产生高绩效、高满足感。练习题：1、将指导行为划分为“员工取向和“消费取向两个维度的是。2006年A.密西根形式 B.指导成员交换理论答疑编号11020213答案：A单项选择1、15三、管理方格图布莱克和
14、默顿提出管理方格的纵坐标：关切人；横坐标：关切任务1.1，1管理无为而治：投入少量的努力使必要的工作完成和维持相宜的组织成员关系2.1，9管理乡村俱乐部：更关切人的须要，通过建立良好的关系来创立一个友好、舒适的组织气氛3.9，1管理任务指导风格：工作效率来自对工作条件进展布置，使人的因素的影响尽可能小4.9，9管理最志向：工作的完成依靠高承诺的员工，实现组织目的过程中的互相依靠促成信任的、互相敬重的人际关系5.5，5管理中庸：组织绩效的获得来自完成工作的须要以及将使其保持在一个满足程度之间求得平衡练习题：1.2004案例分析张先生是一家软件公司的经理，该公司的主要业务是为其他公司制作企业资源方
15、案ERP软件系统。因为很多客户在外地，所以张先生常常要出差签约，因此对于员工的指示特别简洁，例如只向下属告知客户的要求和工程的截止期限。由于公司规模不大，张先生和下属们的关系很好，常常一起吃饭，唱歌，大家都乐于为他工作。但是张先生觉察下属们的工作常常没有头绪，工程进度达不到要求，虽然他们通过加班按时完成了工程，但张先生总觉得长此以往不是方法。 依据管理方格理论，张先生的指导风格接近于其中的。A.1，9“乡村俱乐部 B.5，5“中庸 C.9，1“任务 D.1，1“无为而治答疑编号11020214答案：A2.管理方格理论把指导风格看作一个二维坐标方格，其纵坐标和横坐标及密西根形式中的相对应。200
16、5年A.员工取向和消费取向 B.关切和创制C.专制和民主 D.民主和放任答疑编号11020215答案：A书上单项选择题5 四、指导者的生命周期情境指导是对管理方格理论的扩展，保罗赫塞和布兰查德提出主要观点：1.影响指导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。成熟度是个体对自己的行为负责任的实力及意愿，包括两个方面：1工作成熟度：学问和技能程度 实力2心理成熟度：从事工作的意愿及动机 意愿工作成熟度实力2.指导者有工作取向和关系取向两个维度，进而将指导风格划分为四种类型：1指导式telling：高工作、低关系2推销式sellling：高工作、高关系3参及式participating：低工作、高
17、关系4受权式delegating：低工作、低关系关系取向实力低，意愿低-指导式实力低，意愿高-推销式实力高，意愿低-参及式实力高，意愿高-受权式练习题：1.2005年案例某公司赐予了职工参及决策的权利，缩小了职工及指导者的间隔 ，职工的独立性和自主性得到了敬重和发挥，主动性也随之高涨。“全员参及制度的施行，不但进步了职工的学问及技能的程度和工作的自觉性，而且也为企业带来宏大效率。于是，在工作中，指导者让职工自主确定，很少供应指导或支持。此外，公司为了进步产品的创新性，激励职工组成跨部门的工程攻关小组，并让其自主决策。这些变更大大地促进了公司的开展，渐渐占据行业的领先地位。以下对该公司的指导风格
18、的表述，正确的选项是。A.依据情境指导理论，该公司的指导风格是一种受权式的B.依据情境指导理论，该公司的指导风格是一种推销式的C.该公司的指导风格适用于员工成熟度高的情境D.该公司的指导风格类似于伯恩斯提出的交易型指导答疑编号11020301答案：AC书上单项选择题4总结：指导风格小结第一节+第二节四个问题魅力型和转换型的指导者用组织愿景和“做正确的事情来激励下属。练习题：老赵是一位技术阅历丰富的工程师，在技术科，每一位科员都认为老赵的工作相当精彩。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了，老赵被任命为技术科科长。老赵上任后，下定决心要把技术科搞好。在头一个月内，全科室的人都领教了老赵的
19、“新官上任三把火。小张由于汽车出缺点，迟到了三分钟，老赵当众狠狠地指责了他一顿，并说“技术科不须要没有时间概念的人。老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，老赵又大发雷霆。老赵须要一份技术资料，小林加班三个晚上替他赶了出来，老赵连一句表扬话也没有。一年过去了，厂指导觉察技术科好像出问题了，科室里缺乏团结和谐的气氛，缺勤的人很多，不少人要求调开工作，很多技术工作都应付不过来了。依据指导风格理论，老赵的指导风格属于。A.X理论中传统权威式指导风格 B.“乡村俱乐部式指导风格C.“无为而治式指导风格 D.“任务指导型指导风格答疑编号11020302答案：AD书上练习题18、19五、指导角色
20、及指导活动一指导角色明茨伯格提出，三种管理角色：1.人际角色：干脆从权威中产生，指的是管理者和别人的关系。1首脑角色；2指导角色；3联络人角色。2.信息角色：承受和发出信息。3.决策角色：二指导者的活动2.传统的管理：方案、决策和监控胜利的指导者及有效的指导者不同，前者更关注社交活动，后者更关注日常沟通和人力资源管理。两者正好相反。练习题：1.在制定方案，调配资源，对将要产生的问题以及各种情境带来的压力做出应变时，管理者扮演的主要角色是。2005年A.人际角色 B.传播角色 C.决策角色 D.信息角色答疑编号11020303答案：C书上单项选择题6、7、13六、指导者的动机及技能一麦克里兰的成
21、就动机理论三种动机：成就须要、权利须要和亲和须要二指导者技能1.三种主要技能：技术技能事、人际技能人、概念技能思想、观点2.技能开展，两种途径：1基于指导实力的培育：通过学习和已获得的学问为根底的方法来得到进步。2辅导：讲师扶植。练习题：1.2006年案例老赵是一位技术阅历丰富的工程师，在技术科，每一位科员都认为老赵的工作相当精彩。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了，老赵被任命为技术科科长。老赵上任后，下定决心要把技术科搞好。在头一个月内，全科室的人都领教了老赵的“新官上任三把火。小张由于汽车出缺点，迟到了三分钟，老赵当众狠狠地指责了他一顿，并说“技术科不须要没有时间概念的人。老李
22、由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，老赵又大发雷霆。老赵须要一份技术资料，小林加班三个晚上替他赶了出来，老赵连一句表扬话也没有。一年过去了，厂指导觉察技术科好像出问题了，科室里缺乏团结和谐的气氛，缺勤的人很多，不少人要求调开工作，很多技术工作都应付不过来了。从指导技能的角度看，胜利的指导须要具备的技能包括。A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 D.开展技能答疑编号11020304答案：ABC书上单项选择题8本节回忆： 第三节指导决策驾驭：决策对指导的意义；西蒙和明茨伯格有关决策过程几个阶段的划分；有关指导行为决策的模型：经济理性模型、有限理性模型和社会模型；指导者的决策风格；指导
23、型、分析型、概念型和行为型四种指导风格的含义和表现。本节内容：一、决策过程二、决策模型三、决策风格一、决策过程一西蒙的决策阶段三个阶段智力活动阶段设计活动阶段选择活动阶段二眀茨伯格的决策阶段三个阶段确认阶段开展阶段选择阶段练习题：1.西蒙的决策过程是从活动开始的。2004年A.智力B.分析 C. 设计 D.选择答疑编号11020305答案：A2.以下活动中，不属于西蒙的决策阶段的是。A.智力活动阶段 B.开展阶段C.设计活动阶段 D.选择活动阶段答疑编号11020306答案：B书上单项选择题14，多项选择题20二、决策模型股票为例一经济理性模型决策者在任何方面都是完全理性的，条件有四个。二有限
24、理性模型观点：4.可用阅历启发式原那么、商业窍门以及一些习惯来进展决策三社会模型完全非理性的决策如：大猩猩抓股票练习题：1.2005年案例新大纲和教材没有此部分内容2.认为人类行为主要是由无意识的需求来驱动的决策模型是。2006年A.经济理性模型 B.有限理性模型C.社会模型 D. 团体决策模型答疑编号11020307答案：C书上单项选择题9，多项选择题21三、决策风格两个维度：价值取向和模糊耐受性1.价值取向：决策者关切任务和技术本身，还是关切人和社会因素2.模糊耐受性：对环境确定性的承受实力。当决策者要求构造化和限制性时，是低模糊耐受性的，当在不确定的环境中工作也可以时是高模糊耐受性的。两
25、个维度的四个组合对应于四种不同的指导风格。1.指导型：低模糊耐受性、关注任务和技术本身。解决问题时是有效的、符合逻辑的、程序化的和系统的。专制风格2.分析型：高模糊耐受性、关注任务和技术。宠爱分析情境、过度分析事物。专制风格。3.概念型：高模糊耐受性、关注人和社会。视角宽，宠爱考虑不同的选择以及将来的可能性。4.行为型：低模糊耐受性、关注人和社会。宠爱及别人很好的合作、交换意见、防止冲突。练习题：1.从决策风格的角度讲，的决策者具有较高的模糊耐受性，对人和社会也较为关注。 2004年考题A.指导型 B.分析型C.概念型 D.行为型答疑编号11020308答案：C2.在决策风格模型中，决策者有较高的模糊性及对人和社会的关注，这种决策风格是。 2006年考题A.指导型 B.分析型C.概念型 D.行为型答疑编号11020309答案：C书上单项选择题10本节内容回忆：一、决策过程西蒙及眀茨伯格各提出三个阶段二、决策模型三种模型：完全理性、有限理性和完全非理性社会模型三、决策风格-两个维度，四个组合