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1、 组织行为学试题 一, 论述题：每题25分，共50分。1, 试论述如何对特殊的新型劳动力如专业人员, 应急工, 缺乏技能的工资最低的工人, 电子商务世界的员工等做到有效的激励。答：效益工资。这一方法是将研发人员的收入与研发绩效或企业的经营绩效相挂钩的一种酬劳安排方法。确定效益工资水平是保证效益工资具有激励作用的关键。在实践中，高技术企业往往采纳1通过技术开发工程承包制, 产品提成等方法来确定效益工资的水平；2依据研发人员所在岗位确定效益工资水平；3通过与研发小组及其成员通过谈判方式确定效益责任系数的方法来确定效益工资水平。其中，第一, 第二种方法为高技术企业所熟识，本文简要介绍第三种方法。依据
2、研发人员的学问, 经验, 在产品开发中所承当的责任, 风险与实际的作用与奉献等多种因素，通过小组负责人与研发人员之间的协商，确定研发人员系数。而研发部门或研发小组的整体效益工资那么由部门系数与整体经营绩效共同确定，在确定部门系数时，主要依据部门在产品开发, 人才培育, 技术支持等方面对企业的奉献来确定。通过效益工资，企业与研发人员之间建立一种利益共享, 风险共担的利益共同体，从而降低了管理本钱，提高研发人员工作主动性。因此，在高技术企业，近来出现了适当提高效益工资比重的做法，以进一步强化这一机制。效率工资。效率工资也就是我们平常所说的高工资，效率工资的意义在于供应高于市场平均工资水平之上的工资
3、来说明企业对人才的重视，来吸引优秀人才，并激励他们努力工作。这种方法的有效性受到外部市场发育状况的影响，在相对发育较为完善的软件与系统集成等人才市场上，采纳效率工资有肯定效果。采纳效率工资，是试图在企业与研发人员之间建立一种对等的社会交换机制，即企业以相对稳定的工资与研发人员的学问奉献和努力工作相交换，因此，在重视企业信誉和个人信誉的环境中，效率工资具有肯定激励-约束作用。技术承包制。这一方法是中国企业改革处于特定历史时期的产物。目前，在一些国有企业或国有控股企业，采纳技术合同来标准研发人员或研发小组与企业之间的承包行为是一种较为可行的方法。通过在企业公开招标的方法，确立研发小组与企业之间的内
4、部交易行为。在技术合同中，企业通过明确任务, 所承当的责任, 所能够获得的支持与嘉奖来标准研发管理，并通过向研发小组及其骨干人员的转让局部剩余限制权来到达对研发人员的局部自我激励。这种方法在国有企业特定的内部制度环境和文化环境中，具有可操作性和较好的效果。股权共享。在股份制企业，特殊是在十五大招开和新宪法公布后建立或改制的新型股份制企业中，采纳股权共享的方法来实现对关键性技术创新人才的持续激励是一种根本开展趋 势。对驾驭企业技术核心的关键人才赠送股份或以低于实惠价格向研发人员优先出售股份是股份共享的根本操作方法。在股权共享这一激励支配设计时，关键是股权的流淌，即须要支配一种机制使老股东能够出让
5、局部股权使技术创新人才能够成为新股东，从而真正表达对研发人员的创新实力的重视，也才能真正实现学问, 智力, 技术等因素与资 本一起参加安排。由于股权共享表达的对研发人员拥有的异质性学问的成认与重视，使研发人员的长远利益以及其学问的市场价值与企业和长期开展相严密联系，因此具在较好的自我激励效益。对于研发活动，这种研发人员可以较多限制其私人信息, 不确定性较高的活动的管理，股权共享这种激励方法是必要的，也是效果显著的。时机激励。时机激励在市场经济条件下，特殊是在欧美成熟的市场经济条件下，依旧是高技术企业激励人员的有效方法。在样本企业中，研发人员的学问实现与学问开展须要是最为猛烈的主导性须要，而在国
6、外的有关研发人员须要的调查中，保持技术与学问领先是他们最重要的须要。作者认为学问实现与开展是研发人员保持其人力资产价值的主要方法，由于学问贬损与技术更新不断加快，研发人员的学问效价面临 贬值与跌价的风险，而异质性技术创新学问的获得又须要极高的国力资本投资，因此，研发人员特别重视学问的市场价值及其变更趋势，对是否有时机发挥个人学问专长，是否有时机获得学问更新的时机都特别重视。因此，采纳时机激励的方法，用权力, 时机, 责任, 信息等资源来激励研发人员具有很好的效果。在一些可持续技术创新实力较强的企业内，时机激励被视为吸引优秀人才，激励他们投身于产品开发与技术创新的重要工具。而一些优秀人才，也正因
7、为在这样的企业可以做一番事业，并通过事业胜利获得相应的物质待遇与社会地位而加盟这些企业，此外，高技术企业采纳产品利润提成, 科技嘉奖, 岗位津贴等方法来调动研发人员主动性，各种激励工具都 有其特定的激励效果与局限。各种激励方法动态调整所形成的激励组合总表现出肯定的激励特征。作者采纳固定-弹性, 内部确定-市场驱动, 风险共享, 股权激励, 个人-团队, 时机激励和情感谢励这7个维度来刻画样本高技术企业的激励工具选择方面的特征，并将其与企业的激励效用相联系以分析激励工具选择与激励效果之间的关系，结果说明，更多采纳时机激励的企业，其激励效用指数较高，而采纳股权共享, 市场驱动的方法来激励研发人员，
8、也有利于激励效用的改善，情感谢励也能够提高激励效用。而在中国目前的制度环境下，风险共享程度过高的方法, 酬劳弹性系数过大的激励工具那么不肯定能改善激励效果，特殊是在吸引人才, 保证研发人员工作主动性方面有负面影响。2, 你能说出一些特征来描述你所在的学校或企业的文化吗？答：注意校容校貌建筑布局和风格, 有代表性的装饰建筑和校徽, 校标, 校训牌等文化标识物和硬件设施的建立。建立各项合理的规章制度，建立良好的学校气候校风, 班风, 教风和学风，主动开展安康向上的文体活动，引导良好的行为和生活方式，擅长利用典礼和仪式塑造和传递学校文化。二, 案例分析题：每题25分，共50分。 1, 高绩效团队 某
9、公司生产管理部经理钱文硕这几天心情想好却好不起来。 钱经理所在的是一家合资的日用消费品生产制造企业，这家企业近几年开展快速，平均每年都有10%以上的销售增长。虽然近两年竞争越来越猛烈，但是由于公司在前几年打下了扎实的管理根底，公司仍能接着保持平稳开展的势头。 但最近钱经理越来越感到本部门的创新气氛大不如以前。现在部门成员对本职工作都特别熟识，工作完成状况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的看法。另外，部门成员对待其他部门的看法看法也与以前不同，平常言谈中总是流露出不满的心情，诸如某某部门的人员如何如何“没有理念啊，“没有思路啊，自满懈怠的心情在部门成员间平常的交谈中表露无疑。郑胜甫感到一种可
10、怕的东西在覆盖并慢慢吞噬着自己的这个团队。他觉得现在到了该好好想想本部门问题的时候了。 钱经理于五年前进人此公司并在生产管理部门担当部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是当时进入公司刚满一年的李文先生，田甜小姐，进入公司三年的郭林先生与吴晓敏小姐。在进人此部门两星期后，经过视察，钱经理发觉李文做事有条理，交给他做的事总能有方案的完成，但缺点是在工作中主动性不够；田甜天性活泼开朗，常常在工作中会提出一些簇新点子，但是做事条理性欠缺，老是丢东落西的。郭林先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作主动主动。吴晓敏与郭林同为公司资深员工，工作经验丰富，且人脉活络, 人缘很好，在公司各个部
11、门都有挚友。 在四年前公司ERP系统胜利上线后，经过业务流程重组，钱文硕负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：1制作生产方案；2制作产能方案；3支配日常生产排程；4制作选购方案；5制作分销资源方案。 钱文硕利用业务流程重组的时机，将手下四位员工的工作职责进展了重新划分，经验丰富的郭林被支配负责制作生产方案与产能方案，同样经验丰富的吴晓敏负责制作分销资源方案。李文负责支配日常生产排程，田甜负责制作选购方案。 由于公司采纳了目标管理工具，每个员工都要参加制定每个人各自的工作目标，所以大家都清晰知道个人及上级的工作目标，郑胜甫为生产管理部制定的目标是生产方案达成率为90%以上；原辅料, 半成品
12、, 成品的库存限制在4000万人民币以下；客户订单的交货期为5个工作日以下。 而此目标又分解到部门其他四位员工，如田甜负责选购方案，她的目标是原料库存在2500万人民币以下，缺料率在2%以下，主要原料缺料率为0%。由于每个人都有落实到自身的详细数字目标，都可衡量，且ERP系统保证了全部的数据都可随时供应，绩效反应特别有效，公司的激励制度也得以有效实施。 公司各方都对这个部门的工作满足度较高。由于本部门工作完成状况要与其他部门的协作，全部的工作都须要与人沟通才能完成，如要完成生产方案，不仅要与本部门生产排程, 选购方案, 分销方案充分沟通，还须要与市场部, 财务部, 研发部, 技术部, 工程部等
13、部门进展有效的沟通。所以钱文硕在部门内始终强调沟通的重要性，并主动提倡协同协作，使大家都明白每个人的工作都须要部门内其他人员的扶植才能完成。大家渐渐地形成了互信任任, 相互扶植, 开诚布公的气氛。钱文硕要求各成员将各自的详细工作细微环节写成流程，供部门内全部人员参考；相互学习后，部门内全部人都具备了单独完成各项工作的实力。 过去，在钱文硕的提倡下，部门中始终活泼着创新观念，如“激励提出不同意见, “不能提出改良意见，就不要反对别人的观点, “不提出改良意见，就完全按别人意见做等等小口号都是他们总结出来的。 经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高, 学习实力强, 工作满足度高, 内部凝
14、合力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。然而，当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象，下一步钱经理该怎么办 -请答复：1该公司这个团队过去之所以能够塑造胜利的缘由有哪些？2钱经理下一步该如何办答：1在案例中，可以看到钱经理作为一个团队的领袖，胜利地带着了他的小团队，形成了一种高绩效的良好工作态势。而这个团队过去之所以能够塑造胜利，主要是由于以下几点缘由： (1)部门小，便于管理和沟通，简单达成一样意见，凝合力相对简单形成；(2)因为他们成员之间的实力和经验具有互补性，弥补了成员间各自的缺乏；(3)绩效考核的目标明确，层层分解落实到人，公司和部门的激励机制与之有效对接。
15、(4)注意相互学习的气氛的培育，信息共享的速度快, 范围广。在这个过程中，成员被此包涵了个人差异，也加强了团结。2当团队进人听从期以后，团队的领导人就必需面临着调整，首先必需能够正确相识遇到的障碍，组织团队成员共同分析产生问题的根源所在。然后实行相应的措施来变更现状。本案例中可以从任务完成, 士气, 文化, 团队提升, 个人成长, 实力, 领导等几个维度来分析钱经理的团队遇到的障碍，经过这几个纬度的分析，可以发觉一个问题，钱经理是5年前进入此公司并在生产管理部门担当部门负责人，而该团队的成员在当时最短的工作年限是1年，最长的是3年，也就是说到目前该团队成员在同样岗位的工作年限是68年，当员工长
16、期重复从事同样的工作时，工作本身对于员工的牵引作用就会很小，往往会出现动力缺乏的现象。该团队员工的成长成为了该团队遇到障碍的根源所在，员工所表现出的不在被激励状态主要问题是出在个人及团队开展上，企业的行政晋升通道终究是有限的，作为团队的领导者，钱经理就必需拓展其他的开展通道来激励下属，详细的措施可以包括以下几项：(1)重新定义开展的概念：员工的开展除了行政岗位晋升外，还应当包括实力的开展，郑先生可以在团队开展建立学习型团队，将员工的工作目标引导并确定为不断提升和改良上，而不仅仅是完成任务。(2)建立专业开展通道：在对生产管理领域进展充分探讨的根底上，在团队内部可以尝试建立专业开展阶梯，例如设立
17、一级生产管理员, 二级生产管理师, 高级生产管理专家等专业阶梯，明确每一级别的标准，并在本人限制资源范围内尽可能的激励和激励团队成员在专业上的晋升。(3)引入新的刺激：通过各种手段，包括引入新的团队成员，输入新的信息和方法等打破原有的分工和文化气氛，努力激活团队。(4)团队领导作用的发挥：郑先生本人应当努力成为团队成员的教练员，而不仅仅是管理者，充分发挥教练的职能，强化沟通, 绩效导向, 伙伴关系和向导作用。 2, 照章办事当今的潮流离严格的规章制度越来越远，弹性与敏捷成了一种新的教义。这些说法可能从总体来说是对的，但并不是每个管理者都认同。罗宁就是一个突出的例子，他是上海一家聘请公司的领导人
18、。应聘该公司的新员工必需抄写长达244页的操作标准协议要用一般书写体写三遍！该手册包括了公司期望员工所做的每一件事情从如何向顾客问候，到在午餐时间如何落座，以及在员工办公桌上可以放什么不行以放什么。罗宁热衷于对每一件事形成文件。公司于18年前开场运营，时至今日，在他的电脑网络中已经储存了长达45000页的资料。该公司员工运用的每一种流程, 程序, 产品, 规格, 信件, 手册以及协议都记录在案，并进展分类和储存，公司的任何成员都可以随时运用。罗宁对于规那么和限制的痴迷并不适合每个人。用罗宁的话说，当求职者被要求抄写协议时，一半人调头走向门口。而留下的人员中，1年之后只有五分之一还在这里。一位在
19、这里干了9个月的员工称，这家公司的构造化环境，比他在部队里承受的根本训练有过之而无不及。那些留在这里并且收入为五位数的员工，都指出这里有一种令人舒适的工作效率。客户好像也对其结果表示满足，他们喜爱经过良好而系统培训的员工，这些员工几乎能对全部问题作出答复。-问题：1罗宁建立的体系有没有优势？假如有，是什么优势？2为什么罗宁的体系有效果？这一体系潜在的问题是什么？3你认为哪类员工适于在罗宁的体系中工作？答：1罗宁建立的体系具有机械模型的特点，在特定的条件下其是有优势的： (1)通过建立权力层级制和详细的规章程序，此体系对大量人员的有序性和阻挡权力的滥用供应了一个有效的方式。 (2)此体系供应了一
20、种系统而合理的方法去组织和管理企业，防止因太困难而不能使高层正确理解和处理的工作，这样就大大地提高了大型组织的效率和有效性。2罗宁建立的体系有效果，主要是与该企业的规模相适应，并且组织的目标可以通过雇佣受过高度培训的人员得以更好的实现。 这一体系的潜在问题：(1)在这个体系中，规定没有变通的余地，即使事实与规定不符，也要遵守规定，这样会导致对事情的错误处理； (2)这种体系规那么和限制程度大，很难提高员工的工作主动性和创建性； (3)扭曲特性构造，使职工变成阴郁, 灰暗, 屈从于规章制度的“组织人。3传统型的员工会更适合于在罗宁的体系中工作。传统型的员工特点是：听从, 高效, 实际, 缺乏想象力, 缺乏敏捷性, 偏好标准, 有序, 去除明确的活动。这与罗宁对规那么和限制的热衷的体系是匹配的。