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1、第一章 人力资源管理战略性思索 1, 什么是人力资源？如何理解人力资源的含义？答：广义而言，人力资源是指能推动整个社会经济与社会开展，具有劳动实力体力, 智力的人口总与。从企业开展的微观层面看，可以将人力资源定义为对企业有价值奉献的人。人力资源由数量与质量两个方面构成。人力资源数量又分为肯定数量与相对数量。人力资源的肯定数量构成，从宏观上看，指的是一个国家或地区中具有劳动实力, 从事社会劳动的人口总数，它是一个国家或地区劳动适龄人口减去其中丢失劳动实力的人口，加上非劳动适龄人口之中具有劳动实力的人口。人力资源相对量即人力资源率，它是指人力资源的肯定量占总人口的比例，它是反映经济实力的更重要的指
2、标。一个国家或地区的人力资源率越高，说明该国家的经济有某种优势。人力资源的质量构成，是一个国家劳动力素养的综合反映，具有以下几个方面：a)体力-身体条件；b智力-实力, 技能与学问；c非智力因素-品德, 修养, 心里与精神状况等人力资源开发中的数量与质量是统一的关系。数量是根底，质量是人力资源开发的关键与核心。人力资源作为社会经济资源中的一个特殊局部具有以下几个特点：a人力资源是以人为载体的资源。有很大的弹性, 有效性, 困难性，比自然资源更难管理。b人力资源是能动性的资源。具有主观能动性，及其他资源相比是最主动, 最活泼的因素。c人力资源有动态性与时代性。任何有生命的活体都具有生命周期，因此
3、人力资源的形成, 开发与运用都受到时间方面的制约与限制。d人力资源具有再生性与增值性。人力资源在劳动过程中被消耗以后，还能够再生出来，因此人力资源是一种可再生资源，其再生性可以通过人力资源总体内各个个体的不连续的替换, 更新与复原过程得以实现，在一段时间内是用之不尽, 可充分开发的资源。2, 什么是人力资源管理？如何理解人力资源管理？答：3, 人力资源管理的功能主要表达在哪些方面？人力资源管理必须要到达哪些目标？答：人力资源管理的功能：a获得。主要包括人力资源规划, 聘请及录用。b整合。使员工之间与睦相处, 协调共事, 取得群体认同的过程，是员工及组织之间个人认知及组织理念, 个人行为及组织标
4、准的同化过程，是人际协调职能及组织同化职能。c激励。指为员工对组织所做出的奉献而赐予各种奖酬的过程，是人力资源管理的激励及凝合职能，也是人力资源管理的核心。d调控。对员工实施合理, 公允的动态管理的过程，是人力资源管理中的限制及调整职能。e培训及开发。广义上的人力资源开发包括人力资源数量及质量的开发。人力资源管理工作应到达两个主要目标：a取得人力资源最大的运用价值。使运用价值最大化的唯一方法就是提高功能, 降低本钱。这就是企业管理中被称为“大上下的目标管理原那么，即大价值, 高效能, 低本钱。b发挥人力资源最大的主观能动性，提高工作效率。首先要聘请优秀的人才，即才能及干劲兼备得人；然后须要有足
5、够的激励，以提高员工的士气。人力资源管理的任务：a吸引及选聘组织真正须要的各类人才。b保证所聘人才能在组织内充分发挥所长。c为人才供应训练与开展时机，使他们不断增加实力。人力资源管理的根本原理：a同素异构原理。指同样数量的人采纳不同的组织构造，可以取得不同的效果。b能及层序原理。指具有不同实力的人，应配置在组织中的不同职位上，赐予不同的权利与责任，使实力及职位相应，组织构造才会相对稳定。c要素有用原理。指任何要素人员都是有用的，关键在于知人善任，没有无用之人，只有不用之人。d互补增值原理。指将各种差异的群体，通过个体间取长补短而形成整体优势，以实现组织目标。e动态适应原理。指随着时间的推移，员
6、工个体状况年龄, 学问构造, 身体状况等及组织构造及外部环境科学技术的进步, 竞争的加剧等都会发生变更，人力资源管理要适时予以调整，以适应各种变更。f激励强化原理。激励可调动人的主观能动性，强化期望行为，使之适应企业目标，从而提高劳动生产效率。g公允竞争原理。指竞争条件, 规那么的同一性原那么。在人力资源中，指考核录用与奖惩过程中的统一竞争原那么。同一性指起点, 尺度, 条件, 规那么的统一。h企业文化凝合原理。指以价值观, 理念等文化因素把员工凝合在一起的原理。组织凝合力大小取决于两个方面，一是组织对个体的吸引力或个体对组织的向心力；二是组织内部个体之间的黏结力或吸引力。4, 什么是人力资源
7、战略？人力资源战略有哪些类型？答：人力资源战略可以分为三种：a诱引战略。通过丰厚的薪酬制度去诱引与培育人才，从而形成一支稳定的高素养的员工队伍。常用的薪酬制度包括利润共享方案, 嘉奖政策, 绩效奖酬, 附加福利等。b投资战略。通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的敏捷性，并贮存多种专业技能人才。这种战略留意员工的开发与培训，留意培育良好的劳动关系。c参及战略。员工有较大的决策参刚好机与权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一样为员工供应必要的询问与扶植。实行这种战略的企业很留意团队建立, 自我管理与授权管理。5, 如何理解人力资源战略与企业战略的关系？答：人力资源战略
8、必需及企业的根本经营战略, 开展战略相互协作, 相互支持，才可能发挥最大效用。人力资源及企业根本经营战略的协作：a采纳本钱领先的企业多为集权式管理，生产技术较稳定，市场也较成熟。企业追求的是员工在指定的工作范围内有稳定一样的表现，假如员工常常缺勤或表现参差不齐，必将对生产过程与本钱构成严峻影响。b采纳产品差异化战略的企业主要以创新性产品与独特性产品去战胜竞争对手，其生产技术一般较困难，企业处在不断成长与创新的过程中。企业的任务就是为员工创建一个有利的环境，激励员工发挥其独创性。c实行市场焦点战略的企业，主要依靠其高品质的产品。企业重视培育员工的归属感与合作参及精神，通过授权，激励员工参及决策或
9、通过团队建立让员工自主决策。人力资源战略及企业开展战略的协作：a集中式单一产品开展战略。这种企业采纳家长式人力资源战略，在员工选择聘请与绩效考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管的表现推断；在薪酬上，这种企业多采纳自上而下的家长式安排方式，即上司说了算；在员工培训与开展方面，以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统。b纵向整合式开展战略。其人力资源战略为多任务式，即人员的选择聘请与绩效考评较多依靠客观标准，立足于事实与具体数据；奖酬的依据主要是工作业绩与效率；员工的开展仍以专业化人才培育为主，少数通才主要通过工作轮换来培育与开展。c多元化开展战略。这类企业开展变更较为频繁，其人力资源管
10、理多为开展式战略。在人员聘请与选择上，较多运用系统化标准，对员工的考绩主要是看员工对企业的奉献，主客观评价标注并用；奖酬的根底主要是对企业的奉献与企业的投资效益；员工的培训与开展往往是跨职能, 跨部门，甚至跨事业单位的系统化开发。6, 人力资源管理在塑造企业核心竞争力方面有哪些独特的作用？答：人力资源管理在塑造企业的核心竞争力方面的独特优势可以表达在一下几个方面：a通过对人力资源的培训与开发所形成的员工的核心专长及技能可以为客户创建独特的价值。b企业通过人力资源管理的各种手段所积累的特殊人才资本是稀缺的，是不行替代的有价值与稀缺资源是企业获得核心竞争力的关键因素。c认同企业文化的员工所拥有的核
11、心专长及技能是竞争对手在短时间内难以仿照的。d组织化的人力资源在企业的开展中可以产生1+12的效果。7, 人力资源管理的不同开展阶段及其特点？答：人力资源管理从产生到现在经验了四个主要的开展阶段：a初级阶段：以劳动关系改善与劳动效率调高为核心。这个时期人力资源管理的理论来源是早期的工业心理学与以泰勒为代表的古典科学管理学派，所运用的术语是劳动关系, 工业关系, 雇佣关系, 劳动管理, 人力管理等。b人事管理阶段：以工作为中心。这一时期的人力资源管理借助于心理学的探讨方法与探讨结果，强调的是人对工作的适应。此时的人力资源管理工作要以工作为中心绽开，工作分析, 心里测验, 绩效考核, 职业生涯,
12、管理开发等成为主体。c人力资源管理阶段：人及工作的相互适应。随着科学技术的快速开展，以微电子技术为标记的信息时代，对管理提出了进一步的要求，人在工作中的能动性, 对工作的效率与质量具有更重要的意义。此时，组织变革, 企业文化, 员工权利, 敏捷的薪酬制度与管理制度, 全员持股方案等成为流行术语。d战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。把人力资源管理及企业的总体经营战略联系在一起，是20世纪后期企业人力资源管理的重要开展。8, 一般了解世界上资源可以分为：人力资源, 自然资源, 资本资源20世纪50年头，彼得德鲁克提出人力资源的概念比尔等人的管理人力资本的出版端庄着人力资源管理
13、向战略人力资源管理的飞跃企业的理念依据：企业使命 企业愿景 企业的核心价值观人力资源战略制定的程序：内外环境分析战略制定战略实施战略评估人力资源战略制定的方式：a整体式。此时的人力资源战略是真正的企业总体战略的一个组成局部，企业战略的制定过程，同时也是人力资源战略的制定过程。b双向式。这时的人力资源战略与企业战略是分开的，但是他们是同时制定的。c独立式。这是目前最为常见的实施方式，往往是企业先期已经单独制定出了企业战略，然后再制定除了企业人力资源战略的一个过程。企业的三大根本经营战略：本钱领先战略产品差异化战略市场焦点战略企业的开展四种战略：成长战略维持战略收缩战略重组战略基于战略的人力资源管
14、理体系构成：a)基于战略的人力资源规划系统。b)基于素养模型的潜能评价系统。c)基于KPI指标的考核系统。d)基于业绩及实力的薪酬安排系统。e)基于职业生涯的培训开发系统。第二章 人力资源规划1, 什么是人力资源规划？人力资源规划包含哪些内容？答：人力资源规划是指依据组织的开展战略, 组织目标及组织内外环境的变更，合理的分析与预料组织对人力资源的需求与供应状况，并据此制定出相应的方案与方案，以保证组织在适当时间后获得适当数量, 质量与种类的人员补充，满足组织与个人开展的须要。该定义包含三层含义：a人力资源规划的制定依据是组织的战略目标, 外部环境与组织内部的人力资源现状。b人力资源规划要保证组
15、织人力资源及将来组织开展各阶段的动态适应。c人力资源规划在实现组织目标的同时，也留意个人的开展。人力资源规划的目标：a获得并保持肯定数量的具备特定学问, 技能与实力的员工。b充分利用组织内部现有的人力资源，为人力资源管理的其它环节聘请, 培训与人员开发等供应良好的根底。c能够预料组织中潜在的人员过剩与人员缺乏，并且在供求失衡发生前调整组织人力资源需求，从而削减人力资源管理方面的指出。d及组织中的其它业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化组织的业务规划供应支持。e削减组织在关键技术挂接对外部聘请的依靠性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的相识人力资源规划的作用：a人力资源规划是组
16、织战略规划的核心局部。b人力资源规划是组织适应动态开展须要的重要保证。c人力资源规划是各项人力资源管理工作实践的起点与重要依据。d人力资源规划有助于限制组织的人工本钱。e人力资源规划有助于调发动工的主动性人力资源规划的内容：类别规划目标相关政策或措施人员补充规划优化构造, 满足组织对人力资源数量, 类型与质量的现实的需求员工自然变动预料与规划冗员与不合格者变动或解聘规划新员工补充来源与聘请规划职位工作分析人员运用与调整规划部门人员编制与人力构造的优化，提高效率与用人的相宜性，组织企业内部的合理流淌岗位调整与轮换政策职位任用标准与上岗根本资格制度范围及实践规定人才接替开展规划建立适应的后备人才方
17、案，形成人才群体，适应组织开展须要管理及技术骨干选拔制度晋升职位管理方法与流程为提升资深人员的支配与管理规划员工开展方案与个人职业生涯开展规划人才教化培训规划培训系统拟定, 建立，确定培训的系统动作, 评价结果一般员工培训制度管理技能培训制度专业人员业务进修制度绩效开展需求与培训实施规划评价激励规划增加员工参及度，增进绩效效能，增加组织的凝合力，塑造企业文化目标管理程序与管理制度奖惩制度与管理方法沟通机制与管理技巧员工关系规划协调员工关系, 增进理解, 削减非期望性离职率，增加员工的满足度员工参及制度合理化建议与创新管理制度员工管理沟通制度与员工满足度调查制度退休解聘规划编制动态变更方案，降低
18、劳务本钱与提高劳动生产率退休政策与规定员工解聘制度与程序人员接替方案与管理程序员工薪酬规划平衡内, 外部薪酬的水平，建立具有激励性的安排机制体系现代的薪酬管理制度嘉奖政策与制度福利方案与实施方法员工职业生涯开展规划使组织员工的成长开展及组织的需求相一样，实现员工及组织的“双赢制定个人层次的职业开展规划制定组织层次的职业开展规划个人及组织的职业开展规划相协调2, 人力资源经理在人力资源规划方面起什么作用？3, 人力资源规划的流程分为哪几个阶段？每阶段包含哪些内容？答：人力资源规划的流程分为三大阶段：a） 信息收集及处理阶段：人力资源分析：预料组织在将来开展中所须要的人力资源，包括人力资源的数量,
19、 质量与构造三方面；现有人力资源盘点：员工数量总量及各部门的人数与比例关系, 员工整体构造学历, 年龄, 经验等, 各部门之间的员工素养比拟, 员工流淌性退休率, 辞职率, 淘汰率等, 人力资源本钱及其构成工资, 福利费, 培训费, 聘请费等, 人力资源效益状况人力资源投资回报率；人力资源供应分析：一是内部供应预料，即依据现有人力资源及其将来变动状况，确定将来所能供应的人员数量与质量，另一种是对外部人力资源供应进展预料，确定将来可能的人员供应状况。b） 总体规划及分析阶段：该阶段的工作主要是依据人力资源供求预料的数据，对组织在人力资源数量, 质量与构造上存在不平衡性进展比拟，计算出人力资源净需
20、求。c） 制定实施方案阶段：依据所确定的人力资源净需求的状况，制定各种相关的具体人力资源规划政策。这些政策一般包括：管理体制调整方案, 人员补充调配方案, 员工素养提高方案, 员工退休解聘方案等。4, 常用的人力资源需求预料技术有哪些？具体内容是什么？答：人力资源需求预料，是指人力资源主管部门依据组织的战略目标, 开展规划与工作任务，在综合考虑了多种因素的影响后，对组织将来人力资源的数量, 质量与构造进展估计的活动。人力资源预料的方法：a) 经验预料法：是一种主观预料法，利用现有的情报与资料，依据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司员工需求加以预料。b) 微观集成法：可以采纳“自下而上与“
21、自上而下两种方式。c) 描述法：组织的人力资源部门对组织将来的战略目标与相关因素进展假定性描述, 分析，并作出多种备选方案。d) 工作探讨法：依据具体岗位的工作内容与职责范围，在假设岗位工作人员平安适岗的前提下，确定其工作量，最终得出人数。e) 德尔菲法：一般采纳问卷调查的方式，听取专家们特殊是人事专家对组织将来人力资源需求量的分析与评估，通过屡次重复，最终达成一样意见。f) 趋势分析法：是一种定量的人力资源需求预料方法，它是预料人力资源将来开展趋向与可能到达某种水平的方法。g) 比率分析：通过计算某个缘由性商业因素与所需人员数量之间的一个精确的比率，来确定将来劳动力需求的数量与类型，这种需求
22、与工作探讨结果或顾客及雇员之间的比率亲密相关。h) 散点分析法：借助散点图，把组织经济活动中的某种变量及人数之间的关系与变更趋势表示出来，假如两者之间存在相关关系，那么可依据将来组织业务活动量的估计来预料相关的人员需求量。i) 回来分析法：通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，依据影响因素的变更来推想人力资源需求量的变更。5, 常用的人力资源供应预料技术有哪些？具体内容是什么？答：人力资源供应预料是指对在某一将来时期内，组织内部所能供应的或经由培训可能补充的及外部劳动力市场所能供应的肯定数量, 质量与构造的人员状况进展预料的过程。人力资源供应预料一般包括的内容有：分析组织目前的人力
23、资源状况，如组织内员工的部门分布, 技术学问水平, 工种, 年龄构成等；分析目前组织员工流淌的状况及其缘由，预料将来职工流淌的态势，以便实行相应的措施防止不必要的流淌，或刚好赐予替补；驾驭组织员工提拔晋升与内部调动的状况，保证工作与职务的连续性；分析工作条件如作息制度, 轮班制度等的变更与出勤率的变动对人力资源供应的影响；驾驭组织员工的供应来源与渠道，职工可以来源于组织内部如充裕职工的支配，职工潜力的发挥等，也可来自于组织外部。人力资源供应预料的方法：a) 德尔菲法：一般采纳问卷调查的方式，听取专家们特殊是人事专家对组织将来人力资源需求量的分析与评估，通过屡次重复，最终达成一样意见。b) 替换
24、单法：在对组织人力资源现状彻底调查与劳动力潜力评估的根底上，指出公司中每一个职位的内部供应源。c) 马尔柯夫模型：找出过去人力资源变动的规律，来推想将来人力资源变动的趋势。d) 目标规划法：是一种结合马尔柯夫分析与线性规划的综合方法，指出员工在预定目标下为最大化其所得是如何进展安排的。6, 人力资源管理信息系统的功能及作用是什么？人力资源管理信息系统胜利实施的要素有哪些？答：人力资源管理信息系统是以信息技术与人力资源管理思想相结合，依靠信息技术对企业人力资源进展优化配置的一种管理方式。人力资源管理信息系统的功能：以决策管理的信息化为核心，通过选择某种流程构造，帮决策者进展各种相关的决策管理活动
25、，为决策者供应所需的人力资源信息与资料；协助决策者建立与修改人力资源决策模型；供应各种备选方案，并对方案进展优化与推断，从而提高决策者的决策实力。人力资源管理信息系统的作用：a改善企业人力资源管理的效率。b提高组织人力资源管理的水平。c增加企业员工的组织认同感。人力资源信息系统胜利实施的要素：a增加全员信息化管理意识。b培育复合型的信息系统管理人才。c保证信息系统建立的资金来源。d的确摆正技术先进与技术运用性的问题。e的确领悟“三分技术, 七分管理, 十二分数据的思想。f整个实施过程要整体规划, 分布实施, 效益驱动。7, 一般了解力资源规划分为：总体规划, 具体规划制定人力资源规划的原那么：
26、实效性, 兼顾性, 合法性, 开展性, 动态性人力资源需求预料的特点：科学性, 近似性预料的数值相近, 局限性人力资源预料的程序：现实人力资源需求预料, 将来人力资源需求预料, 将来流失人力资源预料人力资源规划执行层次：组织层次, 跨部门层次, 部门层次人力资源规划的原那么：战略导向原那么, 螺旋上升原那么, 制度化原那么, 人才梯队原那么, 关键人力优先原那么第三章 工作分析及工作评价1, 定义术语“岗位, “职务, “职权, “职责, “职业, “工作, “任务, “工作族, “职称答：岗位，亦称职位，是指在一个特定的组织中，在肯定的时间内，有一个特定的人所担负的一个或数个任务及责任。岗位
27、的三要素：职务, 职权, 职责。职务：员工所应承当事务的规定，强调所应承当的任务的内容。职权：依法赐予岗位的某种权利，以保证履行职责，完成工作任务。职责：亦称责任，是指由一个人担负的一项或多项任务组成的活动。工作：是有一组主要职责相像的岗位所要完成的任务。职业：在同一组织或不同组织中从事相像活动的一类工作的总称。任务：为了到达某种目的所从事的一系列活动。工作族：又称工作类型，是两个或两个以上工作的集合，一个工作族是由性质一样的假设干项工作组成。职称：是区分学术水平实力与工作成就的标记，职称是一种资格，在通常状况下，资格由资格与实力组成。2, 为什么在选择所要运用的工作分析方法之前就有必要确定工
28、作分析即将应用的目的？3, 工作分析中的访谈法有哪些优势与劣势？答：工作分析指的是获得及工作有关的具体信息的过程，是对各类工作岗位的性质, 任务, 职责, 劳动条件, 劳动环境及任职者承当本岗位任务应具备的资格条件进展的系统分析与探讨的过程。工作分析中的访谈法的优势：适用于以确定工作任务与责任为目的的岗位分析；可以发觉在其他状况下不行能了解到的工作活动与行为；并能说明岗位分析的必要性及功能，释放员工因受挫带来的不满心情；比拟简洁又特别快速。劣势：搜集上来的信息有可能是扭曲的。4, 假如把工作描述作为记录工作分析信息的唯一手段，那么，这种方法的欠缺之处是什么？答：工作日志法要求员工在一段时间内对
29、自己工作中所做的一切进展系统的活动记录。假如这种记录记得很具体，那么常常会提示一些其他方法无法获得或者视察不到的细微环节。但这种方法也存在着缺点，首先，工作日志的撰写特别费时，所以本钱较高；其次，写工作日志的员工可能会产生厌烦的心情；最终，还要留意写工作日志的时段选择，假如选择不好，很可能会影响正常工作的进展。5, 工作评价的常用方法有哪些？答：工作评价，又被成为岗位测评, 职位评估，它是在职位描述的根底上，对职位本身所具有的特性比方职位对企业的影响, 职责范围, 任职条件, 环境条件等进展评价，以确定职位先对价值的过程。工作评价的常用方法：a排序法。由评价人员靠着自己对工作的综合推断，给出工
30、作的相对价值，并按这个价值进展排序。b分类法。先制定出一个工作的等级体系，然后分析每个工作的特征，将其归入相宜的等级之中。c评分法。也称点数法，首先选定工作的主要影响因素，并采纳肯定的分值点数表示每一因素，然后用预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比估价，给出分值，经过加权求与，得到各岗位的总分数，最终再按此分数值大小对岗位排序, 归级。d要素比拟法。是评分法与排序法的综合，被广泛应用，先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使各影响因素及之匹配，最终再依据工资数额的多少确定岗位的上下。6, 一般了解工作标准是一个人为了完成某种特定的工作所必需具备的学问, 技能, 实力及其他
31、特省的一份书目清单。工作分析的结果：工作标准, 工作说明书工作分析的过程：打算阶段, 调查阶段, 分析阶段, 完成阶段工作分析的方法：定性方法：问卷法, 视察法, 相关工作参及法, 面谈法, 工作日志法, 关键事务法, 相关工作任务清单法；定量方法：职位分析问卷PAQ法, 功能性工作分析FJA法, 职位评级FES法, 工作对人提出的要求-弗莱希曼工作分析系统, 面谈法。工作分析的作用：确定职位价值的手段, 薪酬安排根底理, 表达企业价值导向工作分析对人力资源管理的重要作用：a它是聘请与甄选工作的根底。b它为培训与开发方案的制定奠定根底。c它为绩效评价工作奠定根底。d它为酬劳决策奠定根底。e它为
32、员工职业生涯规划奠定根底。f它为人力资源规划奠定根底。第四章 员工招募及甄选1, 什么是员工招募？什么是员工甄选？2, 内部聘请与外部聘请各自的优缺点是什么？在什么状况下举荐运用外部聘请方法？答：内部聘请是指由内部晋升而实现人力资源补充的聘请形式。依靠内部聘请对组织而言有以下优点：首先，内部聘请可以使组织得到大量自己特别熟识的员工，不必再花很大的力气其相识与了解新员工；其次，这些应聘者对组织的状况及空缺职位的性质都比拟了解，同样也省去了很多适应岗位的麻烦。外部聘请的理由：首先，对于某些初等职位及一些特定的高层职位来说，组织内不肯定有相宜的人选；其次，从外部聘请人员可以为组织带来新的思维模式与新
33、的理念，有利于组织的创新，假如仅仅采纳内部聘请的方法，久而久之会出现思维僵化, 近亲繁殖等弊病，组织很难适应创新的市场需求。3, 聘请中应留意哪些问题？如何实行有效措施来防止问题的发生？答：聘请中应留意的问题：a聘请范围的确定。聘请范围的确定应当主要依据所需人才的分布规律与活动范围，并同时考虑人才资源的供求关系与聘请本钱来确定。聘请企业的高级管理人才或专家教授，应在全国乃至全世界范围内聘请；聘请各类中层管理人员及高级专业技术人才，一般是跨地区聘请；聘请一般工作人员与高级技术工人，一般在聘请单位所在地聘请，其本钱较低。b聘请时间的选择。聘请时间基于两个因素：人才需求因素及人才供应因素。聘请时间=
34、用人时间-打算周期-培训周期-聘请周期。向社会聘请人才，时间选择跨度大，要求不高，而聘请大中专毕业生，那么时间选择是特别重要的。4, 什么是心理测试？常用的心理测试方法有哪些？5, 如何在员工聘请工作中正确地使专心理测试？6, 人力资源职能部门及直线经理在员工聘请工作中各自承当的职责是哪些？7, 构造化面试与非构造化面试各自有何优缺点？答：所谓构造化面试有三层含义：第一，面试的题目构造化。第二，面试过程构造化。第三，面试结果的评定方式也是事先设计好的。非构造性面试在面试进展之前，没有事先确定评测要素，面试过程中也不对应聘者运用有固定答案与固定评分尺度的问题。构造性面试比非构造性面试更能有效地视
35、察一个面试。但同时构造性面试的本钱也比后者更大，通常要请工业心理专家参及测试题目的设计与评定。8, 一般了解聘请的原那么：公开的原那么, 遵守公允就业的原那么, 竟争原那么, 全面的原那么, 量才原那么, 人数适量原那么组织政策对聘请的影响：a组织是否供应“内部晋升机制。b组织的薪酬战略。c组织的职业平安保障政策。d组织对自身形象宣扬筹划聘请的程序：a制定聘请方案。b建立特地聘请小组。c确立聘请渠道。d甄别录用。e工作评估。聘请的渠道：a内部聘请及外部聘请。b干脆聘请及举荐聘请。c报刊电视广告聘请。d电子聘请。e职业介绍所及就业效劳中心。f托付猎头公司。g大专院校。应聘者职业动机：a趋利型职业
36、动机。b事业型职业动机。c冒险型职业动机。d现实型职业动机。e调整型职业动机。应聘者心理须要：a生存须要。b平安心理。c社交心理。d敬重心理。e自我实现的心理。用人的误区：a苛求完备。b重资轻能。c保守偏爱。面试测试的主要内容：a应聘者的举止仪表。b应聘者的语言表达实力。c应聘者的逻辑思维实力。d专业学问应用的敏捷性及应变实力。e应聘者的自我相识实力。f应聘者的心理素养水平。g应聘者的成就动机。h应聘者的求职动机。i业余爱好及爱好。面试的环境：a采纳圆桌会议的形式，多个主试面对一个应聘者。b实行一对一形式，第五章 管理人员评估1, 管理人员评估的必要性是什么？答：管理人员评估就是指在特定的组织
37、环境中对管理人员素养包括德, 才, 能, 绩等方面进展全面而客观的考察及评价，从而得出被评估者对某一职位胜任及否的结论。管理人员的工作虽然受到客观环境影响与管理事务开展规律的制约，但是管理人员的主观能动性对管理事务的开展进程起到主动的, 主要的作用。管理人员是组织正常活动, 带着组织成员共同实现目标的领导者，是管理过程中方案, 组织, 人员配备, 指导及限制各个职能的执行者。在一个组织中，领导者的主要任务是对组织的开展战略与构造调整作出决策，而这些决策的贯彻及执行那么须要依靠广袤的管理人员。管理人员在依据目标进展各种管理活动时，任何偏离目标的活动，哪怕只是短暂的或略微的偏离都会给组织带来重大的
38、影响，甚至是致命的打击。因而如何对管理人员进展有效的评估使其能够符合组织的需求就显得特别重要而关键。他们工作质量的好坏，干脆及整个组织的命运与前途相关。因而对管理人员进展精确的评估显得特别必要与重要，如何对其进展有效评估将关系到整个组织能否良好运作。因而只有适合的人员在管理岗位上才能有精彩的表现，也才能有利于组织的生存及开展。管理人员评估的最终目的是提高组织的核心竞争力及组织的工作绩效，干脆目的是对现有的管理人员的实力及缺乏有比拟醒悟的相识，为后续的培训及开发打下良好的根底。管理人员评估对企业而言有以下几点意义：a为管理人员的充分合理利用供应信息。b我选拔任用管理人员供应依据。c提升管理人员的
39、工作绩效。d为管理人员的奖惩与各种利益的安排供应参考。2, 目前管理人员评估存在的问题是什么？答：管理人员评估存在的问题：a主观随意性。b评估方法单一，缺乏科学性。c评价指标体系不全。d评估结果缺少后续支持。改良：转变企业领导者的观念，使企业的领导者充分意识到对管理人员进展有效评估的重要性，相识到对管理人员进展科学的评估对企业而言不是本钱，而是人力资源的投资。从企业长远的开展来看，最好进展基于胜任力模型的管理人员评估，它可以从长远的角度关注管理岗位的须要，能表达该管理岗位实际须要的实力构造与素养构造，具有全面性。3, 管理人员的素养特点是什么？答：素养特征：可塑性, 开展性。管理人员的素养特点
40、：a互补性。b情境性。人格的困难性表现在以下几个方面：个体性, 整体性, 稳定性, 合成型4, 评价中心技术如何操作？这种方法的优缺点是什么？答：所谓的评价中心是一种人事测评的综合方法，通常包括管理嬉戏, 公文处理, 角色扮演, 有领导小组探讨, 无领导小组探讨等。通常做法是将应聘者置于一个模拟的工作环境中，采纳多种评价技术，视察与评价应聘者在这种情境中的心理与行为。评价中心的评测人员一般由企业的聘请部门的高级管理人员与企业外聘的心理专家共同组成。评价所进展的时间长短随所评价的人员层次而变更。应用于基层管理职位时，一般一天时间就足够了，中高层管理人员那么需23天，当评价及训练活动相结合时，那么
41、须要5天以上，当然时间越长，本钱就越高。在规模方面，评价者与被评价者的比例一般在3:1到1:1之间，评价小组的人员不宜过多，一般为12人以下。评价中心的特点：a该技术实行了多种测评手段，综合了各种测评手段的特长，从不同角度对被测试者进展全面的视察与评估。b该技术多采纳一些动态的测评方法，从被试的具体行为中作出评价，这样评价的精确性要更高些，因为从被试的行为中视察总比仅听被试自己陈述要更精确可信些。c被试的某些特征会得到更加清晰的暴露，更有利于评价。d该方法所实行的测试手段多为对真实状况的模拟，尤其是对拟聘岗位所涉及的业务行为的模拟，因此被试的表现也就更接近在实际工作时的真实状况，因为在困难的状
42、况下作出伪装较简洁状况下要难很多。e在该方法所采纳的情境性测试及构造化的面试方法, 笔试方法相比，评价的主观程度很高，制定起统一标准就比拟困难。f评价中心的费用本钱高，所需时间多，因此不够经济。5, 实施评价中心技术时应留意的要点是什么？答：对于高级管理人员的评价，须要留意：a)全局性。b独立性。c决策实力。d风险意识。e处理冲突实力。f民主性。g)沟通实力。6, 如何建立管理人员胜任力模型，其步骤有哪些？答：管理人员胜任力模型建立的步骤从总体来看主要分为三个阶段：第一阶段，组织环境及战略分析。第二阶段，胜任力模型的探讨及开发：a明确绩效标准。b选择校标样本。c收集数据。d分析数据，建立模型。
43、e验证胜任力模型。第三阶段，胜任力模型的应用。7, 基于胜任力模型的管理人员评估方法的优缺点是什么？答：基于胜任力模型的管理人员评估方法的优点：a明确的标准。b科学的手段。c为后续培训供应支持。d基于长远目标。缺点：a缺乏相应的测评支持。b建立胜任力模型本钱很高。c建立胜任力模型所需时间比拟长。8, 一般了解管理人员测评内容：管理人员动机, 管理人员的职业爱好, 管理人员人格特征, 实力倾向测验, 企业管理根本技能测验人格类型：听从型, 稳妥型, 支配型, 交际型管理人员智力素养：敏感力, 表达实力与沟通实力, 社会认知力, 决策力, 创建力及革新第六章 绩效考核及管理体1, 什么是绩效考核？
44、什么是绩效管理？它们有什么区分？答：绩效，又被称之为业绩, 成效等，是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程与产出记录，是人们从事某一种活动所产生的成果与成果。绩效考核，是通过系统的方法, 原理来评定与测量员工在职务上的工作行为与工作效果。绩效管理一般是指一个组织的上级管理人员对其下属员工在规定时间里所完成的绩效进展目标设置, 指导, 考察评定及结果反响的一个过程。绩效考核是绩效管理的一个环节，伴随着绩效考核向绩效管理的转变，绩效管理的重心不在于“考，不在于人及人的比拟，而在于绩效提升。2, 绩效考核的目的, 功能与原那么是什么？答：绩效管理的目的：a对组织而言，可以为制定人事决策与制定员
45、工培训方案供应科学精确的依据。b对主管来说，通过绩效管理可以扶植下属建立职业工作关系，通过绩效管理员工们知道您盼望他们做什么，可以做什么样的决策，必需把工作干到什么样的地步，何时须要您介入等；借以阐述主管对下属的期望；了解下属对其职责及目标任务的看法；取得下属对主管, 对公司的看法与建议；供应主管向下属说明薪资处理的人事决策的时机；共同探讨员工的培训与开发的需求及行动方案。c对个体而言，可以为个人的职业生涯设计供应信息。绩效管理的功能：a管理方面的功能。从管理角度看，绩效管理可以为人力资源管理活动的各个层面供应支撑效劳。b员工开展方面的功能。从员工个人开展角度来看，绩效管理为评价个人优缺点与提
46、高工作绩效供应了反响渠道与改良方式。绩效管理的原那么：a“三公原那么。b有效沟通原那么。c全员参及原那么。d上级评价及同级评价并行的原那么。3, 绩效考核的主要流程包括哪几个主要局部？答：绩效考核全过程包括方案确定考核要素, 确定绩效标准, 实施考核者训练, 考核实施, 考核结果反响, 结果应用结果用于人事决策, 制定绩效改良方案三个局部的内容。确定绩效标准，须要留意：a目标要明确，可衡量。b标准要切合实际。c标准要难度适中。d标准要有区分度。考核实施的方式：上级考核, 自我考核, 下级考核, 同级考核, 顾客考核。考核实施过程中可能出现的问题：a反抗考核。解决：把考核的目的从强调人及人之间的比拟更多的转向每个人的个人开展诊断。b评价标准的不清晰。解决：用一些描述性的语言来对考核标准加以界定，最好能进一步就每一考核要素的等级区分作出说明。c考核者产生的问题：晕轮效应，解决：考核者每次只就一个考核维度对全部的被考核者进展考核，然后再进展第二个考核维度的考核，迫使考核者去考虑特定的内容而不是对被考核者的总体印象；宽松与严厉倾向，解决：限制考核结果的分布状况，迫使考核者考核标准较一样，降低考核量表本身的模糊性，使考核遵循特定的明确要求；趋中倾向，解决：让考核者相识到区分被考核者与考核结果的重要性；近期效应，解决：采纳关键事务法