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1、第一章:人力资源管理概述人力资源的定义 :宏观:能够推动特定社会系统开展进步并达成其目标的该系统的人们的实力的总和。 微观:特定社会组织所拥有的能推动其持续开展,达成其目标的成员实力的总和。人力资源对企业生存和开展的重要意义:1. 人力资源是企业获得保存并保持本钱优势的限制因素2. 人力资源是企业获得和保持产品差异优势的确定性因素3. 人力资源是制约企业管理效率的关键因素4. 人力资源是企业在学问经济时代利于不败之地的宝贵财宝人力资源的特征1. 双重性 2. 能动性 3. 开发持续性 4. 时效性 5. 社会性人力资源管理的职能工作:(p5模型HRM= F(P1, P2, P3, P4, P5
2、P1:Position组织机构设计,部门岗位设计,岗位分析P2:Person聘请,培训P3:Performance绩效考核P4:Payment岗位工资,嘉奖,福利,劳动爱护P5:passion员工关系,员工激励,企业文化人力资源管理的根本功能:1. 获得 2 整合 3 保持和激励 4 限制和调整 5 开发人力资源管理的重要性:1. 人力资源管理对组织中全部的管理人员极为重要2. 人力资源管理对组织管理目标的实现具有重要的意义3. 人力资源管理能够提高员工的工作绩效4. 人力资源管理是现代社会经济开展的须要5. 人力资源管理是组织竞争力的重要因素管理思潮的演讲历程:1. 古典管理学派:法约尔的古
3、典职能理论:管理的根本职能韦伯的古典组织理论:组织分层泰勒:“科学管理之父主见在工人和管理者之间发起一场彻底的精神变革,并通过“时间动作探讨 ,使生产 过程细分化, 特地化, 标准化, 合理化,以及实施计件工资制来提高劳动生产率。2. 人际关系学派:霍桑试验梅奥主要观点:强调管理者要重视供应令员工们满足的工作条件, 搞好及员工们的关系, 从 而改善他们的士气,信任这便能使他们自动地提高劳动生产率。行为科学学派:代表人物美国学着道格拉斯麦格雷戈 1957年在美国管理评论上发表了企业的人性 方面 ,第一次提出了 X-Y 理论。3. 管理理论的丛林阶段4. 现代管理的新阶段 -以人为本的管理管理思潮
4、眼睛的斯科特矩阵分析:该矩阵从两个维度去考察作为企业管理模式演进根底的不同管理观念:人性观:管理者对被管理的员工的本性的相识理性人,即员工们只受金钱的诱使,是纯理性的。社会人, 即员工们并不只关切和追求物质待遇, 他们还关切别人对自己的敬重, 信任, 关切, 友情等人际因素的满足。环境观:对企业及环境(市场间关系的相识。封闭性关系开放性关系 传统人事管理及现代人力资源管理的区分:最根本的区分:前者依据组织目标运用人(视员工为负担后者视员工为有价值的资源。 后者较前者增加了职能,提升了地位。工作性质有所转变,后者以涉及高层战略决策等。现代人力资源管理探究的新措施 :1. 改善奖酬福利及全部权参及
5、2. 改善员工工作, 生活条件3. 对员工的合法权益供应保障4. 供应个人成长及开展时机5. 开展民主参及管理和自下而上的监视填空 :战略人力资源管理可以扶植组织得到三种关键成果:提高工作绩效, 提高顾客和员 工的满足度, 提高股东价值。第三章:职务分析及职务描述职务分析的根本术语:工作要素:是工作中不能再分解的最小动作单位。如取出工具, 开启机床等。工作任务:是为了到达某种目的所从事的一系列活动。 它可由一组工作要素组成。 如工人加 工工件, 打字员打字。工作责任:是个体在工作岗位上须要完成的主要任务或大局部任务。 它可以由一个或多个任 务组成。如打字员的责任包括打字, 校对, 机器修理等任
6、务。职位依据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任,通常也称工作岗位。 职位及个体是一一匹配的职务是一组重要责任相像或一样的职位。在政府机关中,职务具有职务地位, 职务位置的双重含义。在企业中,存在一职(务多(职位状况。职务分析方法:(考试要求:能区分适用范围及方法1访谈法2视察法3问卷法4功能性职务分析法5资料分析法6关键事务记录法7试验法8工作日记法一, 访谈法由职务分析专家及被分析职务的任职者就该项职务进展面对面的谈话, 内容涉及工作目标, 工作内容, 工作的性质和范围, 所负责任, 所需学问和技能等。 适用范围:各项工作局限性:耗时较多,本钱较高。二, 视察法运用感觉器官或其他工具视
7、察员工的工作过程, 行为, 内容, 特点, 性质, 工具, 环境等,并用文字或图表形式记录下来,然后进展分析及归纳总结。只适用于一些改变少而动作性强的工作,且通过视察无法获得一些重要的资料 (如显示工作的重要性 。宜及其他方法一起运用。视察法的运用原那么举例:通过工作抽样法进展视察依据统计学的原理, 在不 确定的时间对被视察对象进展屡次视察 , 依据抽样观 察的结果推断工作的真实 状态,并有肯定的牢靠性。步骤和经验确定被视察对象确定记录方法确定视察次数确定视察时间视察要求分类统计进货检验抽样结果外观检验工作抽样结果三, 问卷法通过问卷的填写来获得公司所需了解的各个岗位的相关信息。可分为“人员导
8、向型问卷和“工作导向型问卷。当职务分析牵涉到分布较广的大量员工时,问卷调查法是最有效率的方法。 四, 功能性职务分析法由美国劳工部制定, 以员工所需发挥的功能及应尽的职责为核心, 列出了需加以 收集及分析的信息类别,规定了职务分析的内容。五, 资料分析法岗位职责, 生产运作统计资料等。六, 关键事务记录法关键事务是指使工作胜利或失败的行为特征或事务。关键事务记录法要求管理人员, 员工或熟识其他工作的员工, 记录工作行为中的 关键事务。包括:导致事务发生的缘由和背景;员工特殊有效或多余的行为;关键行为的后果;员工自己能否支配或限制上述后果。七, 试验法指主试者限制一些变量,引起其他变量的改变来收
9、集工作信息的一种方法。 试验室试验法现场试验法八, 工作秩序分析法一般用于非管理工作的描述。九, 工作日记法由任职人员记录下自己每天活动的内容的方法。适用范围:非重复性工作。牢靠性:不能保证。问题:员工反感,分析工作量太大。职务描述书的内容 :1 职务概要 2 责任范围及工作要求 3 机器, 设备等工具 4 工作条件及环境 5 任职资格第四章:员工聘请及甄选员工聘请的缘由:1新公司的成立2调整不合理的员工队伍3现有职位因种种缘由发生空缺4公司业务扩大5为改造企业文化而引入高层管理人员和专业人员员工聘请的要求:1符合国家的有关法律, 政策和本国利益2确保录用人员的质量3努力降低聘请本钱,提高聘请
10、的工作效率4公允原那么员工聘请的过程管理:1制定聘请方案2发布聘请信息3应聘者申请和资格审查4测评和甄选5录用决策6聘请评估聘请的渠道以及各自的优缺点:面试的程序： 1 面试前的打算阶段 了解面试对象 制定面试题目 面试考官培训 制定面试评价表 面试场地的支配 面试的详细筹备工作：如考务用品支配, 通知面试时间地点, 事先抽签确定顺 序等。 2 面试的开场阶段 3 正式面试阶段 面试的类型： 从面试的问题构造来分类：1 构造式面试 2 非构造式面试 3 混合式面试 从面试所到达的效果来分类：1 初步面试 2 诊断面试 从参及面试的人员来分类：1 个别面试 2 小组面试 3 集风光试 从面试的主
11、持形式来分类： 1 压力面试 2 BD 面试 3 实力面试 STAR 方法： S 是 situation，情景 T 是 target，目标 A 是 action，行动，你实行了哪些行动 R 是 result，结果，你干了这件事，最终的结果怎么样 人才测评中心书本 120 页 较长，了解看一下 自陈式测评：卡特尔 16 种特性特征问卷。 投射测评： 书本 124，了解一下 包括 罗夏墨迹测评 主题统觉测评 句子完成式量表 笔迹学测评 第五章：员工培训及开展 案例分析法： 案例case特点： 内容真实，不允许虚构 包含肯定的管理问题 有明确的教学或培训目的 类型： 描述评价型；分析决策型 环节：
12、找问题列主次诊缘由出对策作权衡定决策付实施 阶段 个人学习, 小组探讨及全班的课堂探讨 员工培训系统模型包括哪几局部: 1 培训须要的确定 2 培训目标的设置 包括： 技能培育 传授学问 转变看法 工作表现 绩效目标 3 培训方案的制定 4 培训活动的实施 5 转移效果 6.总结评估 7.基于胜任实力的员工培训 第六章：员工绩效考评 绩效的含义及性质： 是指员工绩效是员工在肯定的时间及条件下完成某一任务所取得的业绩, 成效, 效率和效益。 对组织而言，绩效就是任务在数量, 质量及效率等方面的完成状况； 对员工而言，绩效就是上级和同事对自己工作状况的评价。 性质：多因性 多维性 动态性 健全有效
13、考评机制的要求： 1 全面性及完整性 2 相关性及有效性 3 明确性及详细性 4 可操作性及精确性 5 原那么一样性及牢靠性 6 公正性及客观性 7 民主性及通明度 8 相对稳定的原那么 9 考评工程数量恰当原那么 10 可承受性原那么 绩效考评的标准德 勤 绩 能 ： 1 工作业绩考评 2 工作行为考评 3 工作实力考评 4 工作看法考评 考绩技术的分类： 1 客观考绩法 2.主观绩效法 考绩面谈应当留意的: 1 对事不对人，焦点置于以客观数据为根底的绩效结果上 2 谈详细，避一般 3 不仅找出缺陷，更要诊断出缘由 4 保持双向沟通 5 落实行动方案 6 几种典型面谈状况的处理p220，可以
14、看一下 对优秀的下级 及前几次相比没有进步的下级 绩效差的下级 年龄大, 工龄 长的下级 过分雄心勃勃的下级 对缄默内向的下级 对发火的下级 目标管理： 目标管理就是以目标为中心的 PDSF 循环的管理过程，是以实现组织的整体目标 为目的的全面管理体系。 优点： 公司的总目标有保证 考核比拟有劝服力 一旦目标定出，考核比拟简单 实行目标考核使管理的工作重心前移 缺点： 短期行为 只重结果，不重过程； 只管考核内目标，不管考核外目标 数字嬉戏 关键绩效考评： KPIKey Performance Indicator ，即 “ 关键绩效指标 考评体系是一 整套覆盖各项职能和各个层级的 KPI 考评
15、指标管理系统，通过分析和方案, 汇报 和指导, 考核三方面实现管理标准化，从而到达提高整体业绩的目的. 平衡计分法BSC 产生缘由：以财务性数据为主的绩效管理体系 第八章：薪酬概述 薪酬要素：工资 奖金 福利 酬劳： 酬劳是一个广泛的概念， 指的是做为个人劳动的回报而得到的各种类型的 酬劳，酬劳分为内在酬劳和外在酬劳两大局部。 酬劳的作用： 降低员工流失率特殊是关键人才的流失， 通过有竞争性的薪酬体系。 吸引高级人才加盟。降低内部冲突，提高满足度。 薪酬的含义： 薪酬是酬劳的一局部， 是员工作为雇佣关系中的一方面所得到的各 种货币收入，以及各种详细的效劳和福利之和。 对健全合理的薪酬制度和要求： 一公允性 二竞争性 三激励性 四经济性 五合法性