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1、人力资源师二级复习资料一、制定企业人力资源规划的根本程序1收集信息 2、了解现状 3、进展预测 4、协调平衡 5、评价修正二、组织构造变革的程序一组织构造诊断： 1组织构造调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。2组织构造的分析： 3组织决策分析： 4、组织关系分析：二实施构造变革：方式1改进式变革。2爆破式变革。3方案式变革。三企业组织构造评价三、制定具体人力资源管理制度的程序？ 1说明制定的原因，重要性 2对相关人员和职责进展划分 3 明确人力资源管理的目标、程序 4说明制度设计的依据和原理 5规定活动的类别、层次和期限 6对报表、统计口径、填写方法、文字撰写等提出要求 7对原那
2、么和要求以及配套的制度作出规定 8对年度总结、表彰活动作出规定 9对员工的权利和义务作出规定 10 对本制度的解释、实施和修改作出说明四、组织变革的考前须知 1仔细研究和充分酝酿，防止出现“心血来潮、“朝令夕改的现象；2先进展试点，再逐步推广； 3配套工作五、企业组织构造内部不协调主要有哪些表现可采取哪些组织构造整合的对策 1、部门间冲突 2过多委员会 3高层充当冲突解决的调节者 4 构造本身失去了调节的功能 六、人力资源管理制度规划的根本原那么1、将员工及企业的利益严密结合 2、从企业内外部环境和条件出发，充满活力； 3、借鉴国外 4、符合国家劳动人事法律 5、及企业集体合同保持协调一致；
3、6、必须重视管理制度信息的采集，沟通和处理七、 组织设计的原那么(五条)1、任务及目标原那么： 2专业分工和协作的原那么： 3有效管理幅度原那么 4、集权及分权相结合原那么： 5稳定性和适应性相结合的原那么：八、企业人力资源需求预测的一般影响因素以及分析方法？ 一般因素主要有11个：顾客需求的变化市场需求；生产需求或者企业总产值；劳动力本钱趋势工资料状况；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向或出勤率；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会平安福利保障。分析 竞争五要素因素分析构建人力资源需求预测系统由企业总体经济开展预测系统、企业人力资源总
4、量及构造预测系统和人力资料预测模型及评估系统等三个子系统构成。九、 组织的职能设计 一组织职能设计步骤：职能分析-职能调整-职能分解。二组织职能设计的方法：根本职能设计-关键职能设计。三内容：组织环境分析、组合开展目标确实立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计等多项内容。十、 德尔菲法的具体步骤？ 1、提出预测目标，确定专家组 2 列出预测问题，交付专家组讨论，然后统计 3修改预测结果，充分考虑专家意见 4进展最后预测一、员工素质测评量化技术1一次量化及二次量化；2类别量化和模糊量化；3顺序量化、等距量化及比例量化；4当量量化二、员工素质测评的步骤和程序1准备阶段收集资料、
5、测评小组、测评方案制定； 2实施阶段测评前发动、环境选择； 3测评结果调整误差原因：晕轮效应、近因误差感情效应、参评人员训练缺乏；分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析 注意区分薪酬调查数据分析方法 4综合分析测评结果数字描述和文字描述；分析方法：要素分析法、综合分析法、曲线分析法三、面试中常见的问题1、面试目的不明确 2 面试标准不具体 3面试缺乏系统性 4 面试问题设计不合理四、面试中的考官偏见和实施技巧偏见：1第一印象2比照效应3晕轮效应 4及我相似心理 5录用压力实施技巧1充分准备 2灵活提问 3多听少说 4善于提取要点 5.进展阶段性总结 6.排除各种干扰 7.不要
6、带有个偏见 8.在倾听时注意思考 9.注意肢体语言沟通五、面试实施的阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、完毕阶段六、无领导小组讨论面试的前期准备工作：1编制讨论题目 2设计评分表 3 编制计时表 4 对考官的培训 5 选定场地 6 确定讨论小组 6-9人一组 考官应注意：参及程度、影响力、决策程度、任务完成情况、团队气氛和成员共鸣感七、无领导小组讨论题目的设计流程：1、选择题目类型 2 编写试题初稿 3 进展试题复查 4 聘请专家审查 5 组织进展测试 6反响、修改和完善八、基于选拔素质模型的构造化面试步骤一构建选拔性素质模型：1.组建测评小组2.从优秀任职人员先出一测验样本 3
7、.对测验样本进展人格测验,总结素素质特征 4.将结果进展综合,列出选拔性素质表 5.对各个素质进展分析,绘制素质线,构建模型二设计构造化面试提纲：1.将模型分解为一组选拔性素质,每一个就一个测评指标. 2.请专家为指标设计一系列问题,并进展修改完善,形成问卷. 3.将问卷发放给员工进展预先测试 4.编写构造化面试大纲三制定评分标准及等级评分表四培训构造化面试考官,提高构造化的信度和效度：1.具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标标准题目的相将资背景信息 2.有社会工作经历,善于观察,能客观评定 3.掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧 4.具有良好的个人品德,和蔼公正.五构造化面试及评分六决策
8、九、招聘的一般过程1、组建招聘团队 2 员工初步筛选 3 设计测评标准 4选择测评工具 5分析测评结果 6作出最终决定 7 发放录用通知 十、笔试设计及应用的根本步骤 (一)成立教务小组 (二)制订笔试方案 (三)设计笔试试题 (四)监控笔试过程 (五)笔试阅卷评分 (六)笔试结果运用十一、面试的根本程序一面试的准备阶段：1制定面试指南 2.面试团队的组建 3、面试准备 4、面试提问分工和顺序 5、面试评分技巧 6、面试评分方法 7、准备面试问题 8、评估方式确定 9、 培训面试考官二面试的实施阶段： 1关系建立阶段：面试考官应消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的气氛，为下一步的面试沟通做好
9、准备。可以预料到的问题开场发问 用封闭性问题2导入阶段：面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比拟熟悉的题目。3核心阶段：核心胜任力的事例 用行为性问题及其它问题配合使用4确认阶段：面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进展确认。5 完毕阶段：常用行为性和开放性问题三面试的总结阶段1结合面试结果2面试结果的反响3面试结果的存档一、培训规划设计的程序和步骤： 1、企业员工培训需求分析 企业战略分析、组织分析、任务分析、人员分析、员工职业生涯分析；2明确企业员工培训目标 目标层次分析、目标可行性检查、订立目标订立培训目标步骤：设计前提出明确的目标、为培训需求划分主次并区别对待、检查培训目标可行性
10、、设计目标层次3、员工培训规划设计的根本程序 明确培训规划的目的、获取培训规划的信息、培训规划的研讨及修正、把握培训规划设计的关键点、撰写培训规划方案。培训规划研讨及修正：召开专题会议、加强部门经理间沟通、领导作出科学决策培训规划设计的关键点：信念、远景、任务、目标、策略二、年度培训方案设计的主要步骤：1培训需求的诊断分析 2确定培训对象 3确定培训目标 4根据岗位特征确定培训工程和内容 5确定培训方式和方法职内培训、职外培训、自我开发； 6做好培训经费预算及控制7设计培训评估工程和工具：内容效度、学习效度、反响效度 8年度培训方案确实定方式：召开会议，参加人员会议组织者、会议参加者、会议决策
11、方式。三、管理人员培训开发系统设计的程序 (一)明确管理培训开发的目的和作用 (二)管理人员培训开发的一般步骤明确管理培训开发的目的、确认培训对象的差距、分析差距确定优先顺序、确定并执行培训方案。四、管理培训课程的设计及开发1、系统性的常规管理者知识和技能培训 2、岗位管理知识培训 3、现代管理技能培训 4、管理人员心智能力培训五、管理技能培训开发的方法 (一)在职培训：职务轮换、设立副职、临时提升(二)一般方法：1、替补训练 2、 敏感性训练，又称T小组、恳谈小组或者领导能力培训 3、事件过程法有组织、带有戏剧性的处理案件的方法 4、理论培训 5、专家演讲学习班 6、大学管理学习班如 7、阅
12、读训练(自我培养的一种方法)(三)管理技能开发的新方法文件事务处理训练法又称一揽子事件法、角色扮演法、管理游戏法、无领导小组讨论法六、继任者胜任力维度分析：1、认同企业文化和开展战略。2、具备组织领导才能和成就动机。3、擅长人际协调和化解冲突。4、拥有核心知识技能和优秀业绩。5、持续的自我开发能力。6、保持高忠诚度和归属感。七、培训成果评估的内容和五种重要指标内容：1情感结果评估 2技能结果评估 3行为改善评估 4绩效增长评估指标：1认知成果 2技能成果 3情感成果 4绩效成果 5投资回报率八、培训评估的定性定量方法(一)定性评估法1、目标评估法2、关键人物评估法3、比拟评估法包括：事前事后评
13、估法、纵向比照评估法、横向比拟评估法、达标评估法4、动态评估法根据原有根底，观察目前状况和开展潜力和趋势5、访谈法6、座谈法(二)定量评估法问卷调查法、收益评估法、6 评估法。(三)综合评估法硬指标及软指标结合评估法、集体讨论评估法、绩效评估法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法一、绩效考评指标体系的设计程序、设计原那么、设计方法设计程序：1、工作分析岗位分析 2、理论验证 3、进展指标调查 4、进展必要的修改和调整设计原那么：针对性、关键性、科学性、明确性、完整性、合理性、独立性、可测性设计方法：1要素图示法 2问卷调查法 3个案研究法 4面谈法 5经历总结法 6头脑风暴法二、 绩效考评
14、标准的设计原那么1定量准确的原那么 2先进合理的原那么 3突出特点的原那么 4简明扼要的原那么三、 选择关键绩效指标的原那么1整体性 2增值性 3可测性 4可控性 5关联性四、 提取关键绩效指标的程序和步骤1利用客户关系图分析工作产出2提取和设定绩效考评的指标原那么3根据提取的关系指标设定考评标准4审核关键绩效指标和标准5修改和完善关键绩效指标和标准五、 审核关键绩效指标的要点包括： 1.工作产出是否为最终产品2.多个考评者对同一个指标标准,结果是否具有可靠性和准确性.3.指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标4.指标和标准是否具有可操作性5.考评标准是否预留出可以超越的空间.六、
15、绩效考评的效标 特征性、行为性、结果性七、 不同性质指标构成的考评体系 品质特征型、行为过程型、工作结果型八、绩效考评标准量表的设计 1、名称量表“0代表女工、“1代表男工 2、等级量表有等级之分，可以排序 3、等距量表不可排序，之间距离相等，没有绝对零点，只可加减不可乘除，能同时乘以或除以某个数。 4、比率量表测量水平最高的量表、较为理想的量表，有绝对零点，可进展加减乘除四那么运算，可使用几何平均数和相对差异量等统计方法九、绩效考评设计方法中“问卷调查法的步骤1 根据绩效考评的目的和对象，查阅工作岗位说明书，收集相关数据和资料 2 列出相应的指标，进展初步删选 3 用语言或公式，对每个要素进
16、展解释 4 根据目标确定问卷的形式、调查对象和范围，制定具体的实施方法 5 设计调查问卷 6 发放调查问卷 7 回收调查问卷十、绩效辅导的时机及方式辅导时机：1、当员工需要征求你的意见时。2、当员工希望你解决某个问题时。 3、当你发现了一个可以改进绩效的时机时。 4、当员工通过培训掌握了新技能时。辅导方式：1、指示型辅导2、方向型辅导3、鼓励型辅导十一、宽厚误差或者苛严误差的原因宽厚误差：因为评价标准过低造成的；主管为了缓和关系、防止冲突和对抗，给下属过高的评价；采用了主观性很强的考评标准和方法；在考评中曾及被考评者反复屡次进展沟通；“护短心理；尽量防止产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后
17、的提升；苟严误差：可能是因为评定标准过高造成的；惩罚那些难以对付不服管理的人；迫使某些有问题的员工辞职或为有方案的减员提供有说服力的证据；压缩提薪或奖励人数的比例；自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。十二、绩效结果反响面谈的步骤和技巧？步骤：1、营造和谐气氛 2、说明面谈的目的、步骤和时间 3、讨论每项考评结果 4、分析成功和失败的原因 5、双方讨论考评的结果围绕优势和缺乏，需改进的问题，并达成共识 6、为下一阶段的工作提出目标 7、双方签字确认技巧：1、考评者一定要摆好自己及被考评者的位置，面谈不是宣讲，而是沟通。2、通过正面鼓励或者反响，关注和肯定被考评者的长。3、要提前向被考评者提
18、供考评结果，强调客观事实。4、应当鼓励被考评者参及讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否适宜。5、针对考评结果，及被考评者协商，提出未来方案期内的工作目标及开展方案。十三、绩效管理系统的评估方法1、座谈法。 2、问卷调查法。 3、查看工作记录法。 4、总体评价法。十四、绩效管理系统中总体评价的内容？1、总体的功能分析(人事决策、员工开发、职业生涯) 2、总体的构造分析 实施、考评、总结等各阶段 3、总体的方法分析 4、总体的信息分析 5、总体的结果分析十五、绩效评估问卷的设计？1、 根本信息姓名、性别、年龄、岗位、学历、工龄等 2、问卷说明目的、填写方法3、主体局部 4、意见征询一 、
19、企业薪酬调查数据进展统计分析的方法有哪些？数据排列法、 频率分析、 趋中趋势、 离散分析、 回归分析、 图表分析二、岗位横向分类和纵向分类的步骤及方法横向分类：步骤1、将企事业单位的所有岗位按照工作性质划分为假设干大类，即职门。2、将各职门内的岗位，根据工作性的异同继续进展细分，把业务一样的工作岗位归入一样的职组，即把大类细分为中类，即职组。3、将同一职组的岗位再次按照工作的性质进展划分，即将大类下的中类再细分为假设干小类，把业务性质一样的岗位组成一个职系。方法1、按照岗位承当者的性质和特点，对岗位进展横向的区分2、按照岗位在企业的生产过程中的地位和作用划分。纵向分类：步骤1、按照预定标准进展
20、岗位排序，并划分出岗级2、统一岗等(二)生产性岗位纵向分级方法1、选择岗位评价要素2、建立岗位要素指标评价标准表3、按照要素评价标准对各岗位达分，并根据结果划分岗级；4、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等 经历判断法、根本点数换算法、穿插岗位换算法 (三)管理性岗位纵向分级的方法三、确定需要调查的薪酬信息1、及员工根本工资相关的信息 2、及支付年度和其他资金相关的信息 3、股票权或影子股票方案等长期鼓励方案 4、及企业各种福利方案相关的信息 5、及薪酬政策诸方面有关的信息四、设计薪酬调查问卷需要注意的事项不超过半小时1、明确薪酬调查问卷要调查的内容 2、确保调查问卷中的每个调查工程都是必要的
21、，以提高调查问卷的有效性和实用性 3、请每一位同志都填写表格样本，倾听反响意见，了解表格设计是否合理 4、要求语言标准，问题简单明确 5、把相关的问题放在一起 6、尽量采用选择判断式的提问，尽量减少表中的文字书写量 7、保证留有足够的书写空间 8、使用简单的打印样式以确保易于阅读 9、如果觉得有帮助，可注明填表须知 10、充分考虑信息处理的简便性和正确性 11、如果在多种场合需要该信息，可以考虑表格带有复写纸 12、如果表格收集数据使用光学字符阅读和光学符合阅读处理，表格那么需要仔细的设计，保证准确的完成数据处理五、薪酬满意度调查的内容1员工对薪酬水平的满意度2员工对薪酬构造、比例的满意度3员
22、工对薪酬差距的满意度4员工对薪酬决定因素的满意度5员工对薪酬调整的满意度6员工对薪酬发放方式的满意度7员工对工作本身(如自主权、成就感、工作时机等)的满意度8员工对工作环境(如管理制度、工作时间、办公设施等)的满意度六、经营者年薪制经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度通常为一年为时间单位确定经营者主要是企业的厂长、经理、即法人代表的根本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入可变工资的一种工资制度。年薪制一般由固定工资和可变工资浮开工资两局部组成1实行经营者年薪制应具备的条件 健全的经营者人才市场,完善的竞争机制明确的经营者业绩考核指标体系健全的职工代表大会制度,完善的群众监视机制（2）
23、年薪制的组成形式 1、根本薪酬加风险收入。2、年薪加年终奖。七、制定薪酬制度的根本程序 (一)确定工资策略 1高弹性类。 2高稳定性。 3折中类。(二)岗位评价及分类 (三)薪酬市场调查 (四)薪酬水平确实定 (五)薪酬构造确实定 (六)薪酬等级确实定。1分层式薪酬等级类型2宽带薪酬等级类型 (七)企业薪酬制度的实施及修订八、薪酬制度常见问题 (一)薪酬战略缺失 (二)薪酬理念缺失 (三)没有一套合理的薪酬体系 (四)薪酬构造失衡 (五)职业开展通道缺乏，导致加薪通道单一 (六)岗位价值没有量化，薪酬的内部公平缺乏 (七)薪酬调整缺乏依据 (八)薪酬和绩效关联性不强 (九)无视非经济薪酬鼓励的
24、鼓励作用 (十)薪酬鼓励不及时九、薪酬制度调整(一)薪酬的定级性调整 (二)物价性调整 (三)工龄性调整 (四)奖励性调整 (五)效益性调整 (六)考核性调整 十、企业年金制度的设计程序1.确定来源及额度 2.确定每个员工和企业的缴费比例 3.确定养老金支付的额度 4.确定养老金的支付形式一次性支付；定期支付；二者相结合 5.确定实行补充养老保险的时间 6.确定养老金基金的管理方法一、劳动争议处理的根本程序 1根据我国劳动立法的有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应协商解决； 2不愿协商或协商不成，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解； 3调解不成或不愿调解，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁
25、； 4当事人一方或双方不服仲裁规定，那么申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出最终判决。二、劳动争议调解委员会调解的程序一申请和受理：以口头或书面提出申请、劳动争议调解申请书、调解委员会做出受理及否的决定二调查和调解三调解协议书经调解达成调解协议的，由调解委员会制作调解协议书。调解协议书一式三份，双方当事人和调解委员会各执一份。 四及协商、调解有关的时效规定1、一方当事人提出协商要求后，另一方当事人不同意协商或在5日内不做出回应的。2、在约定的协商期限内，一方或者双方当事人不同意继续协商的。3、在约定的协商期限内未达成一致的4、达成和解协议后，一方或者双方当事人在约定的期限内不履行和解协议的
26、5、一方当事人提出调节申请后，另一方当事人不同意调解的。6、调解委员会手里调解申请后，在受理调解申请之日起15日内一方或者双方当事人不同意调节的。7、在受理调解申请之日起15日内以及双方当事人同意延长的期限内为达成调解协议的；达成调解协议后，一方当事人爱约定期限内不履行调解协议的。8、达成调解协议后，一方当事人在约定期限内不履行调解协议的。五人民法院的支付令 支付令具有强制性特征。三、劳动争议仲裁的程序一申请和受理1、申请的概念 2、申请仲裁的条件1申诉人必须是及本案有直接利益关系的职工及单位2有明确的被诉人、具体的要求和理由3属于国家有关劳动争议处理法规规定的劳动争议4属于受诉仲裁委员会管辖
27、，并符号申请仲裁的时效规定5申请时间符合申请仲裁的时效条件3、仲裁申请书 4、仲裁申请的效力 5、受理的含义 6、仲裁申请的审查7、仲裁申请的处理1劳动争议仲裁会员会收到仲裁申请之日起5日内，认为符合受理条件的，应当受理，并通知申请人。单项选择2劳动争议仲裁会员会受理仲裁申请后，应当在5日内将仲裁申请书副本送达被申请人。3被申请人收到仲裁申请书副本后，应该在10日内向劳动争议仲裁委员会提交辩论书。8、被申请人的反请求二开庭和裁决当事人对终局裁决以外的企图劳动争议案件的仲裁裁决不服的，可以自己受到仲裁裁决书之日起15日内向人民法院提起诉讼；期满不起诉的，裁决书发生法律效力。（三） 集体劳动争议处理的程序四因签订集体合同发生的团体争议的处理方法 1当事人协商。2由劳动争议协调处理机构协调处理。3当事人的和平义务。四、职业平安卫生预算编制及审核 (一)职业平安卫生保护费用分类1、劳动平安卫生保护设施建立费用。2、劳动平安卫生保护设施更新改造费用。3、个人劳动平安卫生防护用品费用。4、劳动平安卫生教育培训经费。5、安康检查和职业病防治费用。6、有毒有害作业场所定期检测费用。7、工伤保险费。8、工伤认定、评残费用等