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1、消费型企业绩效考核方案绩效考核制度一、绩效管理制度二、高层绩效考核表三、中层绩效考核表四、主管绩效考核表五、基层绩效考核表第 164 页目 录第一章 总则第二章 考核方法第三章 月度考核第四章 年度考核第五章 考核组织与申诉处理第六章 附则第一章 总则第一条 为进步珠联公司根底管理程度，建立科学的现代管理制度，充分调发开工的主动性与创立性，使员工紧紧围绕公司的开展目的，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际状况，特制定本管理方法。第二条 适用范围本方法适用于珠联公司全体员工。第三条 考核目的1. 通过目的逐级分解与考核，促进公司经营目的的实现；2. 通过考核合理计酬，进步员工的主观能动性；3.
2、 通过绩效考核促进上下级沟通与各部门间的互相协作；4. 通过考核标准工作流程，进步公司的整体管理程度；5. 通过评价员工的工作绩效、看法、实力与素养，扶植员工提升自身工作程度与综合素养程度，从而有效提升公司的整体绩效与整体员工素养。第四条 考核原则1. 以进步员工绩效为导向；2. 定性考核与定量考核相结合；3. 多角度考核；4. 公允、公正、公开原则。第五条 考核用处考核结果的用处主要表达在以下几个方面：1、 月度绩效奖金的发放；2、 年度绩效奖金的发放；3、 薪酬等级的调整；4、 岗位晋升与调整；5、 员工培训支配；6、 先进评比具体施行方法参照珠联公司薪资管理制度第二章 考核方法第六条 考
3、核周期考核分为月度考核与年度考核。月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。第七条 月度绩效考核 （一）绩效是指被考核人员所获得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的状况，包括每个岗位的岗位职责指标与公司年度任务分解到部门与岗位的指标。 （二）月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。第八条 考核维度（即所占比例）考核维度是考核对象考核的不同角度与不同方面，包括业绩维度、行为维度。（一） 业绩维度：业绩指被考核人员所获得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目的完成状况、对下属的管理与工作指导的绩效。（二） 行为维度：
4、即品德考核，对被考核人员的品德考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为状况的考核。 不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比方下表所示：岗位层级业绩维度行为维度基层85%15%中层80%20%高层与决策层70%30%第九条 考核主体 （一）考核主体分为干脆上级考核、自评，其中干脆上级考核得分占比90%，自评得分占比10%。 （二）月度考核程序为先自我评价，再由干脆上级评分。第十条 绩效考核评分考核表中的全部量化的考核指标均根据100分（满分为100分）评分，对于不能量化的考核指标，根据以下六个评分等级评分，具体定义与对应关系如表1：表1 评分等级定义与分数表等级ABCDEF定义 卓越
5、优秀良好 一般合格差实际表现显著超出预期支配/目的或岗位职责/分工要求，获得特殊精彩的成果实际表现到达预期支配/目的或岗位职责/分工要求，获得精彩的成果实际表现到达预期支配/目的或岗位职责/分工要求，获得比拟精彩的成果实际表现根本到达预期支配/目的或岗位职责/分工要求，有少量缺乏或失误实际表现牵强到达预期支配/目的或岗位职责/分工要求，有确定缺乏或失误实际表现未到达预期支配/目的或岗位职责/分工要求，有重大失误得分10090908585808070706060分以下第十一条 年度考核 （一）年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔与任用，在年度考核时增加实力考核。 (二）实力考
6、核指被考核人完成各项专业性活动所具备的根本实力与岗位所须要的实力。主要包括以下几类：（三）部门负责人以上级别人员考核指标： 1、人际交往实力 2、影响力 3、指导实力 4、沟通实力 5、推断与决策实力 6、支配与执行实力 7、学问学习实力 （四）一般人员实力考核指标： 1、沟通理解实力 2、支配与执行实力 3、专业技能 4、学问学习实力第十二条 考核指标的设立 (一)考核指标根据岗位职责、工作支配、部门重点、年度支配等，由上下级之间共同协商，形成考核表，报上一级主管指导审批后施行； （二）工作支配与考核指标的更改需经被考核者与其干脆上级商定，并报上一级主管指导批准方可生效。如有争议，考核管理委
7、员会有最终裁决权。 （三）依不同层级、类型岗位而定，基层3-7个，中层干部7-11个，高层干部11-14个，结合岗位自身职责与公司各层次目的制定，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标； （四）工作绩效指标由上、下级共同协商制定，报上一级主管指导审批后施行； （五）工作绩效考核指标的更改需经被考核者与其干脆上级商定，并报上一级主管指导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。第十三条 考核指标设立的要求（一） 重要性：工程不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；（二） 挑战性：考核标准的制定要接近实际，以使目的可以到达，并具有确定
8、的挑战性；（三） 一样性：各层次目的应保持一样，下一级目的要以分解、保证上一级目的为根底；（四） 民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。第十四条 考核指标的权重（一）权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以与该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。（二）具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。第十五条 考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标与权重由被考核者上级向其说明并互相认可。同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进展记录，作为考核打分的根据，同时作为考核结果反响与考核申诉处理的根据。第十六条 考核程序 1、各级考核主体进展逐级考核
9、，并进展评分； 2、干脆上级对干脆下级进展考核面谈，下级人员对上级进展述职； 3、各部门向人力资源部递交考核结果，计算结果并汇总公布； 4、各部门进展绩效改良支配。 第十七条 人力资源部门将考核结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。具体绩效奖金发放标准造册绩效奖金发放标准。第三章 月度考核第十八条 公司（包括总经理在内）的全体员工均需进展月度考核。第十九条 月度考核由考核主体同时逐级进展考核。第二十条 月度考核的结果作为发放该月绩效工资的根据，同时，作为年度考核的根底数据。第二十一条 月度考核由人力资源部门组织施行，每月1-10日对上月进展考核评分。考核
10、过程中根据考核表逐级管理，逐级考核，人力资源管理部门监视，并对考核结果进展记录。第二十二条 每月28-30日各部门负责人确定相关被考核人的考核表格，正式公布，并报人力资源部备案。第二十三条 月度考核具体流程见下图所示。图3-1： 月度考核流程图期末启动下月月度考核干脆上级与下级探讨月度工作支配、考核指标与权重，制定当月考核表考核过程中上级与下级视状况调整考核指标，并报人力资源部备案各考核主体逐级考核各部门将考核结果报人力资源部是人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核人力资源部将考核结果反响给各部门，各相关负责人根据考核结果与员工进展沟通，并扶植员工制定改良支配员工是否承受受考核申诉流程月度考
11、核完毕否第四章 年度考核第二十四条 每年元月10-20日间同步开展各级人员实力考核，元月30日前完成年度考核的统计分析工作。 下一年度支配的制定于11月1日启动，12月15日完成。各部门、各车间于12月20日提交下年度工作支配与目的，经公司董事会批准后执行。第二十五条 个人年度考核（一）个人年度综合考核：主要是对员工本年度的业绩绩效、行为指标、工作实力进展全面综合考核。业绩绩效、行为指标考核不再单独进展，以全年月度考核为根底得出年度绩效考核综合得分；（二）年度综合考核对员工的长期开展与实力长期表现进展评价，作为晋升、岗位调动以与培训的根据，实力考核占年度考核的总比重为20%。年度绩效考核作为计
12、算年底奖金的根据。 （三）对在公司工作时间缺乏六个月或有其它特殊缘由的员工，经考核管理委员会批准可以不参与年度考核，考核结果视为良。第二十六条 个人年度考核步骤 个人年度考核过程分为以下几个步骤：（一） 个人年度考核增加实力考核指标，年度考核的具体得分为：个人年度绩效考核综合得分=（每月考核综合得分）/12个人年度综合考核得分=（每月考核综合得分）/1280%+年度实力考核得分20%（二） 参与年度考核的部门负责人，由其干脆上级在每年度元月1020日对有关实力指标评分。（三） 参与年度考核的高层管理人员，由董事会在每年度元月1020日对有关指标评分。（四） 参与年度考核的其他员工，由其干脆上级
13、在每年度元月1020日对实力有关指标评分。（五） 年度考核评定于下一年度元月20日完成，并汇总到人力资源管理部门。第二十七条 个人年度考核结果的用处 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的根据。 根据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩确定，一般有以下几类：（一）职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”与以上的员工，列为人才梯队的后备人选与职务晋升候选对象。 年度考核连续两年为“合格”的员工由上级指导确定是否赐予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“差”、连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理。（二）工资等级升降 工资等级升降结合业绩考
14、核、品德考核、目的实现度、忠诚度、职业化与岗位特殊要求等，由员工主动申请，报直属上级与人力资源部，经审批通过后予以调整。（三）年度奖金支配（四）培训 针对考核成果，公司供给不同的培训。年度绩效考核为“优秀”与以上的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“合格”的员工，由人力资源管理部门结合其干脆上级对其进展针对性强化培训，扶植员工改善绩效。第五章 考核组织与申诉处理第二十八条 考核组织机构与职责划分（一） 考核管理委员会考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由董事长、总经理、副总经理、各部门负责人、财务部、人力资源部、行政部、各车间主管组成，担当以下职责：1、考核制度与相关制度修订的审批；2、
15、月度与年度考核结果的评议与审批；3、员工工资的调整与考核等级比例确实定； 4、员工考核申诉的最终处理。（二）人力资源部 考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：1、对考核各项工作进展组织、培训与指导；2、对考核过程进展监视与检查；3、汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对月度、年度考核工作状况进展通报；对考核过程中不标准行为进展订正、指导与惩办；6、为员工建立考核档案，作为薪资调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的根据；7、对考核制度提出修改建议。（三）各部门负责人的职责 1、负责扶植本部门员工制定工作支配、考核指标并制定下属的考核表；
16、 2、负责本部门员工考核与等级评定； 3、负责根据考核结果扶植员工制定改良支配。第二十九条 考核申诉提交 被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，可以实行书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三十条 申诉受理机构 （一）考核管理委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议，重大申诉事项提交考核管理委员会受理。 （二）假设暂未成立考核委员会，则由人力资源部代行考核委员会职责。第三十一条 申诉受理 （一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无
17、客观事实根据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二）受理的申诉事务，首先由人力资源部对员工申诉内容进展调查，然后与员工所在部门负责人进展协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。 (三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应与时上报考核管理委员会处理，并将进展状况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必需就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 （四）见附件申诉流程图。附：考核申诉流程图、表格表5-2：员工考核申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项 申诉事由接待人 申诉日期表5-3:员工考核申诉处
18、理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项申诉缘由摘要面谈时间接待人处理记录问题简要描绘：调查状况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：第六章 附则第三十二条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反响到个人，不予公布。第三十三条 本方法由人力资源部制定、修改并负责说明。第三十四条 本方法施行后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本方法相抵触的规定，一律以本方法为准。第三十五条 假设考虑到月度考核时间很惊惶，那么就实行季度考核.二、高层绩效考核表总经理考核评分表（月度）姓名岗位任务绩效60%(A)序号指标权重完成状况评分等级得分1销售额目的完成率30%A）销售额目的完成100%以上
19、得30分B）销售额目的完成90%以上得20分C）销售额目的低于90%得0分2消费原材料本钱限制率10%A） 消费原材料本钱限制率在25%以内得10分B） 消费原材料本钱限制率在30%以内得5分C） 消费原材料本钱限制率在30%以上得0分3消费本钱降低率与次品率10%A）消费本钱降低率1，次品率1得10分B）消费本钱降低度1或次品率1%，得5分C）消费成降低率大于1，次品率大于1，得0分4管理本钱预算匹配度10%A) 实际管理本钱与预算要求相差+3%以内，得10分B) 实际管理本钱与预算要求相差5%以内，得5分C) 实际管理本钱与预算要求相差超过5%，得0分5人才达成率10%A) 人才达成率90
20、%以上，得10分B) 人才达成率85%以上，得5分C) 人才达成率低于85%，得0分6费销比10%A) 费销比20%以内得10分B) 费销比不超过25%得5分C) 费销比超过25%得0分7合理避税额10%A） 没有实行措施，支付了超出应付数额，得0分B） 实行了合理合法的措施，进展了适当优化，得10分“单项推翻”指标：完成状况：加权合计管理绩效40%(B)指标权重要求目的评分等级得分1战略与文化书面报告10%A）提交书面报告1份，报告中可承受意见方案超过50%B)提交书面报告1份，报告中可承受意见方案超过30%C）未提交书面报告，或已提交报告但可承受意见方案不超过30%2业务流程建立、培训、优
21、化、导入20%A） 于本月内建立业务流程，并探讨后形成定稿，得20分B） 于本月内形成业务流程初稿，未形成定稿，得10分C） 未形成业务流程，得0分3财务流程建立、培训、优化、导入15%A) 于本月内建立财务流程，并探讨形成定稿，开展培训，且完成财务人员风险防控工作，得15分B) 于本月内建立财务流程，探讨形成定稿，未开展培训或未完成财务人员风险防控工作，得7分；C) 财务流程未形成定稿，得0分4组织系统流程建立、培训、优化、导入25%A） 于本月内完成组织系统七套方案，并探讨后形成定稿，得25分B） 于本月内完成组织系统七套方案，得15分C） 未形成组织系统方案，得0分5运营系统流程流程建立
22、、培训、优化、导入10%A） 于本月内建立运营流程，并探讨后形成定稿，得10分B） 于本月内形成运营流程初稿，未形成定稿，得5分C） 未形成运营流程，得0分6技术研发流程建立、培训、优化、导入10%A） 于本月内建立技术研发流程，并探讨后形成定稿，得10分B） 于本月内形成技术研发流5分C） 未形成技术研发流程，得0分7客户效劳流程建立、培训、优化、导入10%A） 于本月内建立客户效劳流程，并探讨后形成定稿，得10分B） 于本月内形成客户效劳流程初稿，未形成定稿，得5分C） 未形成技术研发流程，得0分加权合计任务绩效考核总分 C=A*60%+B*40%行为考核指标权重指标说明评分要求评分1担当
23、责任20%1级：成认结果，而不是强调愿望2级：担当责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，削减业务流程4级：举一反三，改良业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分2指导力20%1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与看法进展客观评价4级：驾驭岗位准确工作技术与全面专家技术并组织施行产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出奉献1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分3人际关系20%1级：承受邀请，维持正常工作关系2级：建立融洽关系探讨非工作事例3级：社会交往普遍发生4级：成为密友并能正值拓展
24、业务5级：亲与力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分4指挥20%1级：常规指标并清晰2级：具体指导并告知操作方法3级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，限制场面4级：团队工作井然，成员离场行为较好5级：指挥具有艺术性，成员不易违规1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分5决策20%1级：能做本职与下级决策，出现时间延长2级：通过探讨，总能获得最终正确决策3级：无依靠思想，运用理性工具4级：有预见性，感性与理性决策误差小5级：决策超出组织预见，成为组织成员决策根据1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分加权合计：总分(D)D=C*70
25、%+B*30%=考核人 签字：年 月 日财务总监考核评分表（月度）考核期间： 年 月姓名岗位业绩考核序号考核工程权重目的值要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标70%财务资金筹划20%资金运用本钱低于银行利息，主要业务资金不断流按要求完成20分资金不断流，但资金运用本钱与银行利息根本持平10分资金断流或运用本钱高于银行利息0分2融资管理20%熟识金融机构、政策、业务、市场、调控监管等，为企业增效创收实现增效减耗 20分无变更 10分有负面影响 0分3经营绩效分析与财务分析10%每月3日前组织经营专题分析会议，供给建立性指导意见，躲避经营风险按要求完成 10分按时供给分析，但采信度一般 5分延时
26、供给分析且不予采信0分4财务预算管理10%月度预算费用与实际费用误差率在5%以内按要求完成10分制定预算，误差率在5%-10%为5分误差率超10%或无预算0分5财务核算10%每月25日前完成财务核算，无过失按要求完成10分个别过失，不影响整体数据5分严峻过失0分6管理工程20%财务体系流程建立与培训10%财务体系流程建立、优化完善财务体系流程完善90%以上10分财务体系完善80%-90%为5分财务体系完善度低于80%为0分7财务信息管理10%资料齐全，无外泄按要求完成10分资料丧失或外泄0分8人才培育财务专业人才培育10%培育贮存经理1名，主管2名缺少一名扣3分加权合计行为考核序号行为指标权重
27、指标说明考核评分自评上级结果1清财20%1级：不违背财务制度2级：没有任何财务问题，并主动承受监视3级：不因自身利益而破坏嬉戏规则4级：主动节约费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分2商业保密20%1级：明知商业技术与信息的范围与要点2级：工作期间遵守单位保密协议，并主动宣扬正面信息3级：不进展商业性信息交易，不透露单位开展的技术与战略4级：维护公司商业机密并有实际案例5级：影响别人做好商业保密，离任后五年不脱密的职业操守1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分3担当责任20%1级：成认结果，而不是强调愿望2级
28、：担当责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，削减业务流程4级：举一反三，改良业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分4指导力20%1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与看法进展客观评价4级：驾驭岗位准确工作技术与全面专家技术并组织施行产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出奉献1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分5人际关系20%1级：承受邀请，维持正常工作关系2级：建立融洽关系探讨非工作事例3级：社会交往普遍发生4级：成为密友并能正值拓展业务5级：亲与力强，感染不同层次社会伙伴成为
29、战略合作方1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分加权合计总分总分=业绩考核得分80%+行为考核得分20%=考核人 签字：年 月 日技术总监考核评分表（月度）考核期间： 年 月姓名岗位业绩考核序号考核工程权重目的值要求评分等级得分自评上级结果1技术开展70%技术革新数量10%每月至少一项新技术、新工艺推出新技术、新工艺顺当推出，产生效果 10分无推出 0分2技术收益率20%因新技术、新工艺作用，收益率增加10%完成目的值 20分增加5%以上 10分没有变更甚至降低0分3技术申报20%每季度进展一次新技术申报有新技术申报得20分无申报 0分4行业调研报告10%每月25号前按要求提交行业技术
30、信息调研报告，采信率到达90%以上完成目的值 10分按时提交，采信率在80%以上 5分延时提交或不予采信得0分5技术研发费用限制10%技术研发费用限制在预算以内，并节约10%完成目的值 10分限制在预算内，但无节约 5分超预算 0分6技术管理20%技术流程体系的建立与完善20%建立技术管理管理制度、方法、流程完成率在90%以上20分完成率在85%以上10分完成率低于80%为0分7人才培育10%技术人员培育10%培育至少3名技术专干缺少一人扣3分加权合计行为考核行为指标权重指标说明考核评分自评上级结果1主动性20%1级：等候指示2级：询问有何工作可给支配3级：提出建议，然后再作有关行动4级：行动
31、，但例外状况下征求意见5级：单独行动，定时汇报结果1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分2商业保密20%1级：明知商业技术与信息的范围与要点2级：工作期间遵守单位保密协议，并主动宣扬正面信息3级：不进展商业性信息交易，不透露单位开展的技术与战略4级：维护公司商业机密并有实际案例5级：影响别人做好商业保密，离任后五年不脱密的职业操守1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分3创新20%1级：对四周事物的关切与爱好2级：勤用脑3级：创立力=综合实力+想象力4级：要唤醒心中的创立潜力5级：有小设想，奇想妙想，创新方案设计，小独创，科学小论文1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分4
32、学习力20%1级：有学习意识但无行动2级：主动学习 3级：自费学习并得到技能4级：学习后用于理论5级：学习后理论并得到良好效果1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分5成长认知20%1级：工作失误，成认结果，不报怨，不报复指责者与惩办者2级：绩效分值低于一般时，找出工作症结并提出新建议3级：单位周期内工作链点不出现失误4级：角色认知，承受现实，工作主动5级：进步有递进性，具备明显工作价值的提升1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分加权合计总分总分=业绩考核得分80%+行为考核得分20%=考核人 签字：年 月 日客服总监考核评分表（月度）考核期间： 年 月姓名岗位任务绩效序号考核工
33、程权重指标要求评分等级得分自评上级结果1客户管理60%客服流程体系的建立与完善20%建立CRM信息系统、培育客服管理制度、方法、流程完成率在90%以上20分完成率在85%以上10分完成率低于80%为0分2客户信息掌控度20%全面驾驭客户信息，实现功能最大化，信息利用率到达90%以上信息利用率到达90%以上20分85%以上 10分80%以下 0分3客户转介绍数10%老客户转介绍新客户的数量有新客户产生 10分无新客户产生 0分4大客户回访10%全部大客户每三月回访一次完成全部回访支配10分完成90%以上5分完成低于90%为0分5客服效劳40%客户满足度20%客户满足度在90分以上客户满足度在90
34、分以上20分85分以上10分80分以上5分低于80分0分6客户投诉处理10%客户投诉在2小时内响应，3个工作日解决，解决率100%完成全部要求10分任一项没有满足扣5分7孤儿客户流失数10%不产生孤儿客户流失不流失10分流失0分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1指挥20%1级：常规指标并清晰2级：具体指导并告知操作方法3级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，限制场面4级：团队工作井然，成员离场行为较好5级：指挥具有艺术性，成员不易违规1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分2职业化20%1级：岗位理论根底驾驭，处理困难工作2级：危机与冲突中，通过独特阅历化解
35、3级：没有监视状况下主动节约并不占有不属于自己的利益4级：本职工作获得享受欢乐5级：认知岗位的价值性与高尚性，内心愿为之付出1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分3以客户为中心20%1级：供给必要效劳2级：快速而不行分辩白决客户需求3级：找出客户深层次（真实）需求并供给相应产品服力4级：成为客户信任对象，并维护组织利益下影响客户决策5级：维护客户利益，而促进长远组织利益1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分4效劳细致20%1级：完成公司KPI效劳流程2级：主动性问询效劳性问题3级：无客户性投诉的流程执行4级：适用性全面效劳与实诚性效劳5级：能给客户带来意想不到的效劳学问与感受1
36、级4分2级8分3级12分4级16分5级20分5担当责任20%1级：成认结果，而不是强调愿望2级：担当责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，削减业务流程4级：举一反三，改良业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分加权合计总分总分=业绩考核得分80%+行为考核得分20%=考核人 签字：年 月 日消费总监考核评分表（月度）考核期间： 年 月姓名岗位业绩考核序号考核工程权重目的值要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标60%消费目的实现率20%消费目的实现率到达95%以上按要求完成 20分消费目的实现90%以上 10分消费目的实现率低于85% 0分2消费总本钱
37、限制10%消费总本钱较上期降低1按要求完成 10分与上期持平 5分消费总本钱超出预算 0分3消费质量20%产品合格率为98%以上，无质量事故发生按要求完成 20分合格率为95以上 10分合格率低于95% 0分4新技术、设备、工艺推广10%培训时间到达5课时，劳动消费率提升5%以上按要求完成 10分无变更 5分劳动消费率下降 0分5消费管理40%消费流程体系的建立与完善20%建立消费管理制度、方法、流程完成率在90%以上20分完成率在85%以上10分完成率低于80%为0分6平安培训10%每月平安培训超10课时到达10课时 10分未到达0分7平安事故10%无平安事故发生无事故发生10分有事故发生0
38、分加权合计行为考核考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1清财20%1级：不违背财务制度2级：没有任何财务问题，并主动承受监视3级：不因自身利益而破坏嬉戏规则4级：主动节约费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分2指挥20%1级：常规指标并清晰2级：具体指导并告知操作方法3级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，限制场面4级：团队工作井然，成员离场行为较好5级：指挥具有艺术性，成员不易违规1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分3担当责任20%1级：成认结果，而不是强调愿望2级：担当责任，不推卸，不指责3级：着
39、手解决问题，削减业务流程4级：举一反三，改良业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分4指导力20%1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与看法进展客观评价4级：驾驭岗位准确工作技术与全面专家技术并组织施行产生良好效果，培训员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出奉献1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分5学习力20%1级：有学习意识但无行动2级：主动学习 3级：自费学习并得到技能4级：学习后用于理论5级：学习后理论并得到良好效果1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分加权合计总分总分=业绩考核得分8
40、0%+行为考核得分20%=考核人 签字：年 月 日行政总监考核评分表（月度）考核期间： 年 月姓名岗位业绩考核序号考核工程权重指标要求评分等级得分自评上级结果1业绩指标50%战略支配制定、施行20%分解战略目的，于每年十二月底前提交年度支配，于每月三日前核查支配达标状况目的分解准确完好度为100%，支配达标率90%以上 20分完好合理度到达90%以上，达标率85%以上 10分分解有漏项或不合理，达标率80%以下 0分2公司重要活动、会议筹备10%事先有方案，按支配执行，全程顺当，参会者满足度高按全部要求执行 10分无方案、支配，整体活动进展顺当者 5分出现重大事故或与会者评价低于70分者 0分3办公费用限制10%费用限制在预算内，较同期节约费用