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1、激 励 手 册目 录 一公司员工激励方案二激励的概念三案例集锦（1）高管激励案例 （2）感情激励案例-驯服叛逆者（3）培训进修激励 （4）关怀激励-日立公司内的“婚姻介绍所（5）竞争激励 （6）重振士气，重振Lawson （7）通用汽车的危机与解决（8）鸭子只有一条腿（9）吴起“激”将（10）接吻青蛙四激励感言公司员工激励管理方案第一章 总则第一条 为充分调动员工积极主动性，树立其长期为公司服务的意识，增强公司凝聚力，以及对优秀人员的吸引力，特拟定本方案。第二条 公司员工激励计划包括：年终奖、销售提成、晋升（级）、绩效奖、优秀员工奖、出国旅游奖励、项目完成奖、免费进修计划等。第三条 本方案为指
2、导性方案，具体实施依据具体的单项管理办法，但须在本方案原则下执行。第四条 本方案的制订、修改以及单项管理办法的制订均由人力资源部进行。第五条 本方案及单项管理办法经总经理批准后实施。第二章 短期激励计划第六条 绩效奖：具体见绩效考核管理办法第七条 销售提成：仅针对置业顾问、销售部业务人员，具体见文件关于营销部销售提成比例的回复第八条 晋升（级）：具体见员工异动管理办法第九条 年终奖：除置业顾问以外，公司其他员工在完成年度目标的情况下，公司根据当年效益发放奖金，但当年12月1日前离职的人员公司不发放该项奖金。具体办法由人力资源部于每年十二月中旬制订。第十条 优秀员工奖：公司鼓励并表彰员工为公司服
3、务尽责尽力的行为，每年十二月底按一定比例评选公司优秀员工，并颁发荣誉证出和 元奖金，员工参选优秀员工须同时具备以下条件:1)必须在当年元月一日前进入公司，即服务年限满一年。2)绩效考核有十个月以上为评为A等。3)当年功过抵消。第十一条 出国旅游奖励：符合以下条件的员工可获得次年三月份免费出国旅游（日本游或港澳游等）：1)对于主管级及以上人员，当年总销售计划完成率达 以上。2)个人年度销售业绩达 万以上的置业顾问。第三章 中期激励计划第十二条 项目完成奖：对于项目部人员其他部门参与该项目的员工，在该项目按质按量按时完成的情况下，公司发放给相关人员奖金，具体标准依据建筑面积大小及建设周期长短来定，
4、办法另行制订。第十三条 进修计划：对于服务年限满二年以上的公司员工，其在三年后因获得学历、学位、职称所发生的学费、考试费均可到公司报销。对于公司根据人力发展规划中的后备骨干，公司可依实际需要委托高校予以专业培养，学费由公司承担。第四章 长期激励计划第十三条 退休金计划：对公司员工服务年限满五年者，公司从其任职第六年起，每年为其存入相当本人一月基本工资金额到专门帐户作为个人退休金，若其一直服务到退休之日（男满60，女满55），则公司一次性将个人退休金连本带息支付给个人。若员工服务未满10年离开公司，则不能领取退休金，若员工服务满10年不满20年离开公司，则只能领取存入退休金总额的60，若员工服务
5、满20年后离开公司，则不论是否达到退休年龄，均可领取全额退休金。激励的定义所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。激励包含以下几方面的内容： 1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。 2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。 3）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解
6、、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。 4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。 5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。高管激励案例某房地产开发有限公司创建于1994年，是具有时代风格的新型地产开发企业，拥有固定资产7亿多元。公司设有总经办、财务
7、部、造价部、材料设备部、企划部、销售部、技术开发部、工程部等职能部门，近10年来公司在经营管理上不断创新，逐步向科学化、系统化、规范化发展，形成市场化的可持续发展的管理体系。随着某公司的不断发展，公司高层希望能持有公司的股份，甚至实现控股。如何去制定激励约束的方案，对于高管的长期激励到底是虚拟方式还是实质性持有，激励范围的确定、持股数量的确定以及资金来源等问题一直困扰着该公司董事会。问题诊断：1、认同公司的战略目标，但如何实现不太清楚；2、因历史原因，股权结构非常混乱，要制定合理持股方案，必须理顺目前的股权结构；3、薪酬结构比较单一，75%参与问卷调查人员认为有必要实行长期激励；4、67%的参
8、与问卷调查人员不了解或者不清楚管理层持股等激励工具；5、38%的人员能拿出的购股现金上限是10万元。解决方案：在对该公司进行详细调研的基础上，通和公司提出如下解决方案并辅助实施：1、注册成立投资控股公司，由投资控股公司控股该房地产公司，形成母子持股公司体系。两公司自然人发起人股东为此次激励范围中的不同群体，除兼职高管外，不存在向上或向下交叉持股的现象。相应形成投资控股公司的主要职能和附加职能。2、按照岗位价值与以往业绩构成价值贡献总量，确定股权分配系数及持股额度的计算办法。建议采取以个人出资（包括现金缴纳和从未来薪酬中扣除一定比例）为主、不足部分公司提供融资的方式。对比不同层面激励对象持股额度
9、上限与支付能力的比例差异，建议根据持股额度与年度现金收入的不同比值范围设置投资控股公司个人现金出资和公司融资（股权或债权方式）的比例。在确定企业提供贷款部分的利率及贷款本金及利息偿还事项后，激励对象可以从每月工资中按适当比例扣除和所持股权的分红来分期偿还企业融资。3、对于在该房地产公司和投资控股公司同时任职、在投资控股公司与项目部同时任职的两类人员，在额度分配和出资方式上分别进行设计。同时就股权转让及退出、股份日常管理进行相应设计，包括转让时间、价格、任职者调动涉及的股权处理方法；股份管理机构、参与机构及日常管理机构的构成及职责进行界定。此外就相关法律、会计、税收问题给予说明，并提供某公司的高
10、管长期激励的补充方案。案例启示：每个变革与成长中的企业尤其是广大民营企业都需要有效吸引、整合各种社会资源，突破人力、资金等发展瓶颈，从而实现机制转变和再次辉煌。通和公司也深知每个企业的情况都是千差万别的，任何管理变革方案都没有现成模式可循，因此企业需要借助咨询公司等外脑的智力资源，在深度调研的基础上，为企业量身定做变革方案，使企业在少走弯路的情况下解决其迫切需要解决的问题。感情激励案例驯服叛逆者恃才傲物是有普遍性的，因为有才者一般都认为自己比他人比领导聪明，所以当他的顶头上司管理他时，他内心有一种逆反情绪，这就是管理者常说的不服管。进而管理者也往往带着情绪和偏见来管理这样的员工。有一个单位就发
11、生这样的事情。一位业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有的受到重视，领导反而认为她多管闲事。一天，她就私自违犯工作流程。主管发现了就带着情绪批评了她。而她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。主管反映到部门经理哪里，经理也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。于是经理和主管就决定严惩，认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到公司领导这里。 公司领导于是就把这位早有而闻的业务尖子叫到办公室谈话。我没有先上来批评她，而是让她先叙述事情的经过，并通过和她交谈，交换意见和看法。公司
12、领导发现这位员工确实很有思路，她违犯的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。我能这样朋友式的平等地和她交流，而且如此真诚地聆听她的意见，她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪渐渐平息下来，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。在我试探性地问询问下，她也说出了她的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了我的办公室，此后，公司领导与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理，大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说
13、是怀着感激之情接受了处罚。而且我还以最快的速度把那项工作流程给改进了。事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增。大家说她好像象变了个人似的。 既然员工违犯了规章制度，就必须处罚。不然，就等于有错不咎，赏罚不明。但如何罚？简单地照章办事，罚款了事？这是一般常规的做法。这样就有可能造成该人才的流失，跑到竞争对手哪里去，弱己强敌。如果真是这样，在我们公司就会形成这样一种极为恶劣的影响，劣胜优汰。形成这样一种氛围的话，企业早晚非垮掉不可。处罚单上的一句话当公司制作处罚单的时候，能否加上一句话，以达到减弱处罚在员工心理上造成的负面影响？ “纠错是为了更
14、好地正确前行。” 再把单子的台头“处罚单”三字改为“改进单”。这样的处罚单比单纯的严肃的处罚单效果要好得多。以往所有的处罚单，都是清一色的严肃的面孔，一句多余的话都没有。改动后加上了富有人情味、文化味、教育性、启迪性非常强的一句话，处罚单的面孔立即由严肃、冷酷、无情，变得慈祥、安静、企盼和充满着希望；当员工接到处罚的时候，看到了这句话，心理上会发生一系列的变化，由本能的反感、抵触、反抗到理解、认知、到接受、到改进错误，因此，台头叫 “改进单”再合适不过了。所以在处罚单上做一小小的改进，面目大为改观、境界迥然。这就是处罚的艺术，这就是企业文化。处罚本是反面的教育，这样就变成了正面教育、鼓励改进错
15、误，激励员工向正确的方向前行。 案例启示：从以上两个案例中可以看出，处罚决不单单是冷酷无情的，只要大胆创新思维，处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人，甚至比正面的表扬奖励还要积极有效能。所以领导和管理者的艺术就在于化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成激励。 感情激励：如生日祝贺，为职工排忧解难、办实事、送温暖。安利公司有这样一个故事，一个研究生应聘被录取，学校要他交1万5千的培养费，而该学生家境贫寒，安利得知以后，决定资助他1万元，另外的5千采取借款方式，以后从他的工资中逐月扣除。从而解决了这个学生的困难。 肯定与赞美是最强有力的激励方式，而且不花钱。连拿破仑都震惊于肯定与赞美的效果，
16、有人告诉他，为了得到这位皇帝的一枚勋章，他的士兵是什么英勇行为都可以做出来的。拿破仑惊讶地说：“这真是奇怪，人们竟然肯为这些破铜烂铁拼命！” 我们很多企业领导不会赞美激励，只会批评，他们认为表扬会使员工骄傲。于是我们就见到太多被领导训得灰头土脸的员工。一直在这种灰色情绪下工作，又如何要求员工做出好的业绩？我们需要问一问每个领导：今天你称赞过你的员工吗？或者你已经多少年没有称赞过员工了？是否因为你从来没有得到过领导的表扬，所以你把这种负面情绪传递给了你的下属？为什么不开始尝试把负面情绪到此为止、开始赞扬员工的工作？ 企业在管理员工时往往会遇到这样一个难题：是以激励为主还是以惩处为主。这涉及到管理
17、学中的 X理论和Y理论，即把人的本性看作是向善的还是向恶的，如果认为是向善的就会以激励为主，通过激励来达到激发员工的工作热情、提高工作效率的目的。如果认为是向恶的就会以惩罚为主，通过严惩来达到规范员工行为、使员工在外在制度规范的约束下，集中精力工作，提高工作效率。事实上，在具体的操作中往往是二者并用，做到赏罚分明，激励和惩罚并用。但是问题是有的领导在管理中不善于惩罚，只善于激励，而有的领导只善于惩罚，而不善于激励。尤其具体到一件事情当中，比如员工犯错误时就只有惩罚，似乎不惩罚不能起到杀一儆百的作用，不惩罚就不能体现规章制度的严肃性，不惩罚就不能显示领导管理者的威严。聪明的经理能把惩罚变成激励。
18、 培训进修激励这里要介绍一下DELL公司培训销售人员是如何采取“太太式培训”的。他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用e- mail把排名情况通知他们。没有压力，就没有动力！），销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会
19、议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明。DELL销售代表每季度平均销售额是80 万美圆，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美圆，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美圆，远远高于以前销售新人20万的销售 。让员工了解公司内部的信息也是让员工获得知识的重要途径。特别是让员工知道公司是如何*的信息能产生很大的激励作用。商
20、业周刊的一份调查报告显示，有59%的员工认为，激励他们的最好方法就是直接说出他们的工作是如何帮公司*的，77%的经理也是这样认为。具体如何操作？部门经理先找出公司最看重的关于业绩的那些重要数字，向员工解释公司的现金流、收入和利润之间的区别，以及如何阅读利润表和资产负债表，让员工能把自己的工作与部门和公司的最终盈利水平联系起来 案例启示双向交流：职员若是总部职员，为增强工作实感，有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼1-6个月。职员若是一线骨干人员，也有可能被指定到总部或其他对口业务单位联合办公0.5-2个月，使职员有时间、精力来总结提炼职员丰富的实际操作经验，以利于在集团范围内交流，实现集团资源
21、共享，同时进一步系统了解公司运作特点。 外出考察：为拓展视野、丰富学习经验，公司将组织管理人员、专业人士以及荣获嘉奖的职员到外地考察。考察单位包括境内外的优秀企业或机构。 培训积分制度：职员参加各种培训并获得结业后，可以向人力资源部门申报积分，积分将是职员参加培训的最全面记录。年度累计积分的多少是职员晋级或晋升的参考标准之一。不同类别的职员积分要求有所不同。 培训信息公布和查询：人力资源部门将定期公布培训信息，主要包括：年度培训服务概览、月度培训及研修计划、外部培训信息、周培训信息以及网络版培训资讯。职员可以登录到公司主页上查询或咨询所在单位的人事专职人员。 关怀激励案例：日立公司内的“婚姻介
22、绍所”在把公司看作大家庭的日本，老板很重视员工的婚姻大事。例如，日立公司内就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。一个新员工进入公司，可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书，他（或她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦他被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。日立公司人力资源部门的管理人员说：由于日本人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。我们很乐意为他们帮这个
23、忙。另一方面，这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。 草原兴发在1998年推出面向每位员工的职业生涯规划。起步期的年轻员工，通过一段时间直观感受后，对现有工作环境不满意，或觉得现有岗位不能充分发挥其个人才能，可以不经过主管领导，直接向 集团分管人事工作的最高权力机构人事部提出相关要求，人事部负责在一个月内给予满意答复。 案例启示：在新员工刚进入企业的入厂教育时，就可以安排职业生涯设计的教育。草原兴发集团是安排5-7天的职业生涯规划，请专家讲职业生涯规划的重要性和规划的要点，包括职业生涯道路选择、个人成长与组织发展的关系、系统学习与终身学习的必要性以及如何根据自己的特长和兴趣规划自己的人
24、生等，使员工一进企业就产生强烈的意识：找关怀激励：“卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通”。要真正获得员工的心，公司首先要了解员工的所思所想、他们内心的需求。从某种程度上来说，员工的心是“驿动的心”。员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变化。 美国一个毕业于斯坦福大学的年轻人，一直想找一个既可以赚大钱、又不耽误他白天打高尔夫求的工作。当硅谷一家计算机系统集成公司了解到他真的很有才华和能力以后，决定满足他的要求。于是，此人白天打高尔夫球，晚上工作，而且工作质量和效率很高。该公司和这个年轻人都感到很满意，到现在也没有离开公司。人们将这种工作时间称为“超弹性工作时间”。
25、 准方向，找准位置，尽快知道“我该在哪里”、“我该怎样往前走”。竞争激励美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待
26、赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。 案例启示：对于干部竞聘的方式，建议采取外包的办法，比如请人才测评中心、管理咨询顾问公司全权负责。这些外部人力资源专家与企业干部既不认识，也没有关系，整个操作程序完全是在公开的状态下进行，完全凭考核业绩和测评数据说话，确保公正、公平。最近北京同仁堂集团总部的200多名干部实行竞聘上岗，委托了北京一家咨询公司来主持负责。 重振士气，重振LawsonLawson是日本第二大连锁便利店，当Takeshi Niinami在5月份接任Lawson的总裁职务时，当初的过度扩张给Lawson留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩压低零售价格，许多分
27、店都亏损了；该公司所涉足的新业务，如自动取款机（ATM）和网上购物中心，都未能带来收益，该公司的快餐不仅以“单调乏味”而著称，现在又有了“令人恐怖”的名声。此后，Niinami就像一阵旋风一样接管了Lawson，在日本的企业界，他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。在接任Lawson总裁后不久，Niinami就定下了巡视 Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的计划，而且“我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通，也许他们有时会想，那个讨厌的家伙！但我总是很直率”。这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。摩根士丹利的分析师Michinori Shimi
28、zu认为，改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。他指出，Niinami的直率作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的改革正在进行之中。他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票，“整个公司的气氛有所改善，Lawson已经变为这样一家公司，在那里，员工可以自由地向上级发表意见。”有鉴于Niinami的努力，Lawson高涨的士气正在逐步转化为更漂亮的经营业绩，虽然整个经济形势不好，虽然竞争对手Seven Eleven的实力不凡，但在日经指数过去3个月的暴跌中，Lawson的股价依然保持了稳定，实现了初步的成功。 案例启示：兴趣激励：“工作
29、的报酬就是工作本身！” 管理者必须为员工寻求工作的内在意义，也就是要为员工创造工作的意义和价值。员工体会到工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作而积极努力，发挥自己的最大力量 。 具体操作 1、提供“工作设计”：对工作内容、工作职能、工作关系进行设计，包括对现有设计的调整和修改，通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系，来满足员工个人需要，实现组织目标。 主要内容有：确定工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法；确定工作承担者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的机会及工作班组相互配合协作的要求；确定工作任务完成所达到的具体标准（如产品产量、质量、效益等）；确定工作承担者对工作的感受与
30、反应（如工作满意度、出勤率、离职率等）；确定工作反馈等。在工作设计中考虑员工的因素越多，对员工的激励效果就越强。 2、工作内容多元化：增加一些与现任工作前后关联的新任务；增派一些原来由经验丰富的员工、 专业人士甚至经理做的工作；可以设定绩效目标，让员工用适合自己的方式去实现它们。 3、岗位轮换培养复合型人才。新员工在各个岗位上轮流观察一段时间，亲身体会不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。对于管理骨干更要实行岗位轮换，对业务全面了解，对全局性问题分析判断的能力，开阔眼界，扩大知识面，一般需要一年以上。销售部门和设计部门的人员也可以轮换，改善新产品开发质量。例如日本马自达公司，有一
31、个时期因为经营状况不好，本来需要裁员，但他们又不忍心裁员，于是让下岗员工都是做直销，推销自己企业的汽车。后来一统计分析那些销售量最大的人员，前十名居然原来都是搞设计的。因为这些人对技术有深入的了解，面对顾客解释得更清楚，使客户更相信。这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位，他们在推销时获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。 4、开放反馈渠道，让员工本人直接得到有关信息，而不要通过上司间接地传达给他。“直接跟用户接触”是一条途径，让工作进行质量自检也是一种方法。顶头上司准备往上汇报的工作总结跟群众见面，也是个办法。建议企业充分利用自己的内部网来了解员工的心理。万科就是这样，安利公司也是如此。
32、安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。人力资源总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工 。 通用汽车的危机与解决通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。改革后，工人把它看作是恢复了3
33、0年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从100个增加到5000个。最后工人举行了一次罢工，企业损失4500万美圆。此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最后得出以下结论：工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题；工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消
34、加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作。工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满。许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力。 第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往。公司全面实施“交流计划”，内容是：每天用5分钟
35、在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生 产计划的状况，使工人对公司的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。消息公报：作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面，包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化。工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。 案例启示管理训练：为了加强管理人员在工作中的人际交往作用，所有管理人员以及职员都要经过人际关系和交往的训练。由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。管理部门发展了一种作业轮换计划，对轮换工
36、作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力，其中包括大约30种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作。 交往计划实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到前一年的1/3，生产效率也有明显提高。在一次与敌军作战时，拿破仑遭遇到顽强的抵抗，不仅队伍损失惨重，自己也因一时不慎掉入泥潭中，弄得满身是泥，狼狈不堪，形势十分危险。可拿破仑对这些却浑然不顾，抱着无论如何也要打赢这场战斗的坚定信念，爬出泥潭大吼一声，“冲啊!”他手下的士兵见到他那副滑稽模样，忍不住都哈哈大笑起来，但同时也被拿破仑的乐观自信所鼓舞。一时间，战士们群情激昂、奋勇当先，终于取得了战斗的最后胜利
37、。精神激励主要有目标激励、荣誉激励、参与激励、感情激励。拿破仑运用了参与激励和情感激励。情感激励：拿破仑在形式十分严峻的时候第一个冲出来，起了带头作用，士兵也会产生从众心理；拿破仑吧自己的前途与命运和士兵的前途命运联系在一起，从而使士兵的志气高涨而奋不顾身的冲上去和敌人拼搏！参与激励就不用多加说明了，拿破仑相当于管理者，他参加了斗争并且是处于首当其冲的情景，和几乎和士兵的情况命运什么差别，士兵会感到将军很爱戴自己或者是信任自己.所以士兵当然要拼命啦！ 绩效能力激励。一个人的工作成绩决定于其个人能力和激励水平两个因素的合成量。在员工能力一定的情况下，激励水平的高低将决定其工作成绩的大小。因此要提
38、高效绩，主要取决于企业对员工的激励程度，取决于激励政策是否能满足员工的需要。精神激励是十分重要的激励手段，它通过满足员工的自尊、自我发展和自我实现的需要，在较高层次上调动员工的工作积极性，激励深度大，效果维持时间长。 参与激励重在建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工的自我意识，让员工长生自信和自尊感，让每个员工在企业里有“安其天下，舍我其谁”的使命感。作为管理者要想激励他人的自我责任感，你必须让员工感到你在身体力行。也就是说，在一些场合你要做到主动进取而非被动反应。管理者必须明确自己的权力范围，并且有能在逆境中爬起来继续朝目标努力的精神，而不是陷入绝望。拿破仑在“狼狈
39、不堪”之时仍能大声号令士兵冲锋、并一马当先的行为，的确值得企业管理者学习。鸭子只有一条腿某城市有个著名的厨师，他的拿手好菜是烤鸭，深受顾客的喜爱，特别是他的老板，更是对其倍加赏识。不过这个老板从来没有给予过厨师任何鼓励，使得厨师整天闷闷不乐。有一天，老板有客从远方来，在家设宴招待贵宾，点了数道菜，其中一道是老板最喜欢吃的烤鸭。厨师奉命行事。然而，当老板夹了一只鸭腿给客人时，却找不到另一只鸭腿，他便问身后的厨师说：“另一条腿到哪里去了？”厨师说：“老板，我们家里养的鸭子都只有一条腿！”老板感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究竟。 饭后，老板便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚，鸭子正在睡觉，每只
40、鸭子都只露出一条腿。 厨师指着鸭子说：“老板，你看，我们家的鸭子不是全都是只有一条腿吗？”老板听后，便大声拍掌，吵醒鸭子，鸭子当场被惊醒，都站了起来。老板说：“鸭子不全是两条腿吗？” 厨师说：“对！对！不过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀！”案例启示：激励奖赏是非常重要的。要经常在公众场所表扬佳绩者或赠送一些礼物给表现特佳者，以资鼓励，激励他们继续奋斗。一点小投资便可换来数倍的业绩，何乐而不为呢？首先，让我们分析一下上面的案例：显而易见，厨师整天闷闷不乐，显然是由于没有收到来自老板任何途径的鼓励，当然也就是说厨师的老板不懂得在人力资源管理过程中对员工的激励的重要性，因此，员工产生了不满。深入分析
41、该案例：当厨师产生不满后，其下一步行为可以有两种选择，第一是选择向老板提出自己的不满,要求应得的奖赏；第二是闷不吭声，直接跳槽。而该案例中的厨师恰恰选择了前者，即向老板表达意向。这就涉及到了人力资源(HR)管理激励中的沟通问题。在组织管理学中，沟通是指把某种意思、观念传达给别人，并让别人了解这一意思或观念。即组织中某一个体或团体有需求意向要向组织中的相应的沟通对象表达，即我们通俗讲的交流思想。沟通这一概念在人力资源管理学中也广泛的应用，沟通是两个或两个以上的人或群体之间传递信息、交流信息、加强理解的过程。而在员工关系管理研究中，沟通是为了设定的目标，把信息、思想和感情在各人或群体之间传递，并达
42、成共同协议的过程。沟通强调的是一种双向性，强调的是双方共同的交流。显然这一交流不是单向的，而是双向的；不是单纯的上级对下级或下级对上级，而是相互之间的，即上级对下级有要求要让下级知道、理解并执行。上级通过这一下达指令的过程对员工行为进行引导和控制：同时，员工对指令的执行情况也要通过一定的反馈途径向上级汇报，上级对汇报情况作出反应，从而实现对组织行为的控制。而沟通的必要性，不单纯体现在控制这一作用上，在针对人力资源的管理过程中，沟通的一项明显的作用，便是对员工的激励作用。沟通激励，可以说是现代企业人力资源管理中非薪酬激励的重要手段之一。在组织团队中，沟通可以是由上级指向下级的下行沟通即所要传达的
43、信息是由组织管理的高层流向管理的低层；沟通还可以是由下级指向上级的上行沟通，信息的流通方向自然是由管理组织低层向高层。在鸭子只有一条腿这一案例中，显然是主人公厨师是运用了上行沟通。当然，从激励作为管理职能角度讲，沟通似乎应该是首先由上级主动发起的，即高层管理者主动地向下沟通，采取一定的沟通渠道，将任务、指标信息传达给下级，并通过一定的沟通手段，激励员工的工作热情和积极性，让员工知道自己备受重视，从而全身心地投入到工作中去。然而，高层管理者不是万能的，会完全主动地毫无遗漏的单向搜索各个员工各方面的信息；另外，由于作为沟通途径的信息传输渠道，是会在某种程度上受到其他因素的干扰的。也就是说沟通要受一
44、定的障碍影响，案例中，厨师会产生不满的主要原因还是在于老板没有很好的在管理沟通中主动地担当好信息传送或发送者的角色；而恰恰相反，厨师却认识并做到了这一点，主动地采取一定的沟通途径和沟通技巧让老板了解到自己的真实需要，这一点正是我国现代企业管理中应该提倡的。马斯洛的需求层次理论，即人的需求从高到低分为五个层次：生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我实现需求。前两者归类为低层次的物质需求，后三者归类为高层次的精神需求。在动机方面，马斯洛指出：每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标。同时，一旦某个层次的需要得到实质性的满足，下一个层次就会成为主导需要，这一层次的需要就会成为个体行
45、为的动机。按照马斯洛的观点，如果想激励某人,就必须了解这个人目前处于那个需要层次上，并重点满足这个层次或者个层次之上的需要。马斯洛也将需求层次划分为高和低两级，其划分建立的条件是：高级需要通过内部使人得到满足，低级需要则通过外部使人得到满足。对企业员工来说，低级需要是通过企业给于与员工付出劳动相匹配的薪酬等保障来满足的，这些则属于外部因素，根据赫茨伯格的激励保健理论，这是属于是员工没有不满意感或不满意干的因素，即保健因素；而要想真正激励员工努力工作，必须注重内部的激励因素，才会增加员工的工作满意感。分析这些激励因素，显然属于内部的非薪酬因素，既然是内部因素，显然不如薪酬因素容易测度和评价，那么
46、作为管理者怎样挖掘到这些因素，这就要用到我们所说的管理沟通激励。沟通在此显示的作用就在于：管理者通过与员工的沟通了解到员工的内部需求，也就是高层次需求，并通过一定的方式满足这种需求，以达到员工满意，激励员工努力工作的效果。而沟通其本身就是作为一种激励因素，使员工在沟通过程中就体会到备受尊重，满足了其社交、尊重、和自我实现的需求。最后我想说的是，由于在现代企业管理中，企业要整合资源，就要搜集各方面的信息，要激励员工努力完成组织任务，就必须要了解员工各个层面各个侧面的需求，企业是一个群体单位，且与外界存在着必然的联系，所以要建立有效沟通的桥梁，还必须注重与整个群体以及与外部的沟通。这样，才能建立起
47、企业HR管理的完善有效的激励机制。吴起“激”将吴起是春秋时期著名的军事将领，他的军事思想被人收录在吴子一书中。书中第6章讲述的是吴起如何教魏王激励将士的。魏武侯问：如果做到严刑明赏，军队是否可以打胜仗呢？吴起回答：发号命令民众乐听，兴师动民众乐战，交兵接刃民众乐死，这是人主要做到的境界。你要奖赏有功劳的人，对那些无功的人要激励他们。于是魏武侯下令摆宴，按功劳分座位。士大夫上功坐前行，山珍海味还有精美的饮食餐具；功劳少的坐在第二排，山珍海味但是餐具差些；无功者坐后排，山珍海味但餐具是最普通的餐具。吃晚饭后，魏武侯下诏赏赐有功者父母妻子于朝门外，以功劳大小奖赏。如果将士死于战事，就派使者送给死者父母慰劳品，表示魏王不会忘记这些人对国家的贡献。这样做了三年，秦国派军队来到魏国边境，魏国的百姓听说了，