商业计划书和可行性报告恒大地产成本资料.doc

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1、成本制度汇编目录第一章 项目成本管理办法第二章 认质限价管理办法 第三章 目标成本管理作业指引 第四章 成本动态控制作业指引 第五章 工程预结算管理制度 第六章 责任成本作业指引第七章 成本优化与控制作业指引 第八章 供方单位履约评价指引 第九章 招标管理制度第十章战略采购管理制度第一章项目成本管理办法1. 流程目的使开发项目的成本得到有效、合理的控制，确保项目经济效益的实现。2. 适用范围适用于公司开发项目的全过程成本控制工作。3. 定义3.1 超成本目标：项目实施到某一阶段时，工程成本超过该形象进度时的目标成本。3.2 补充预算资料：已实施完成的补充设计、设计变更、现场签证单、材料选型变更

2、单、甲控乙供材料 通知单、甲供材料通知单、材料设备验收单，是编制阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的组 成部分。3.3 结算资料：竣工结算所必须的所有资料，包括竣工图、竣工结算申请表、施工合同、工程结算书、 甲供材料通知单、甲控乙供材料通知单、乙供材料定价单、设计变更、现场签证记录、甲乙双方的 其它约定资料等。4. 部门职责4.1 成本控制中心4.1.1 论证阶段进行成本估算。4.1.2 定位阶段进行成本测算。4.1.3 下达设计限额和成本控制建议，进行成本匡算、概算和预算。4.1.4 编制目标成本，分解和下达责任成本，进行成本动态控制。4.1.5 进行工程结算，组织成本后评估。4.1.6

3、按成本目标组织工程、设计、营销采购及材料/设备采购。4.2 财务管理中心4.2.1 在项目开发各阶段进行经济测算。4.2.2 组织管理费用和财务费用测算。4.3 总工室4.3.1 按设计限额组织或调整设计。4.3.2 组织设计费用测算。4.3.3 按成本目标组织选型定板。4.3.4 配合成本控制中心进行成本估算、测算、匡算、概算和预算。4.4 工程管理中心4.4.1 配合成本控制中心进行成本控制，提供技术支持。4.5 营销策划中心4.5.1 论证阶段提出产品初步建议4.5.2 策划阶段提出产品定位策划报告5. 工作程序5.1. 成本信息调研5.1.1. 公司进入新的城市进行房地产开发，成本控制

4、中心必须与营销策划中心、项目开发中心共同进行市 场调查，完成该城市的，内容应包括：1) 该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括定额计价模式、工 程招投标规定、地产项目开发税费等。2) 当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套要求以及技术特 点，以便考虑对造价的影响。3) 当地建造成本的比较：包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较，完成该地区各类 建筑各种档次物业建造成本水平表。5.1.2. 成本控制中心应在营销策划中心提供的竞争楼盘清单中，挑选 1-2 个楼盘深入调研，完成竞争楼 盘成本水平调研报告。5.1.3. 公司确定新进入目标城市后

5、，成本控制中心即组织进行新城市成本水平调查，一个月内应完成房 地产开发成本水平调查报告并同时完成竞争楼盘成本水平调研报告。没有在时限内完成报告， 扣罚成本控制中心总监 100 元。计划管理中心考核。5.2. 论证阶段成本估算项目成本预控目标确定5.2.1. 营销策划中心组织确定初选项目的项目定位，总工室进行概念规划草案设计。5.2.2. 成本控制中心根据项目开发中心提交的土地价格及土地获取相关费用、总工室提交的概念规划草 案、土地规划指标及相关土地状况资料，营销策划中心提交的关于新项目初步定位建议以及竞 争楼盘清单，完成项目拓展阶段成本估算，并提交财务管理中心完成投资估算后，一起作为集 团投资

6、管理中心编制可行性研究报告的内容提交公司评审。 总工室编制完成概念规划草案后，成本控制中心即开始根据各部门提供资料在 5 日内编制完成项 目拓展阶段成本估算，没有在时限内完成，则扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。财务管理中心考核。项目开发中心、总工室、营销策划中心没有及时提供输入资料，而影响成本估算的，扣罚相关责任总监 100 元。5.2.3. 公司评审通过项目可行性研究报告后，项目拓展阶段成本估算自动成为项目建安成本预控 目标。5.3. 定位阶段成本测算5.3.1. 营销策划中心在组织市场调研后正式提出项目定位建议，总工室按项目定位组织概念方案设计并进 行工程技术可

7、行性分析，成本控制中心根据总工室提交的概念设计文件完成项目策划阶段建安成 本测算编制。概念设计成果提交后，成本控制中心在 10 日内编制完成项目策划阶段建安成本测算，没有在时 限内完成，则扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。总工室考核。5.4. 设计阶段成本控制5.4.1. 方案设计阶段成本控制：成本控制中心依据项目成本预控目标、总工室提供的方案设计文件进行项 目建安成本匡算的编制，并交成本分管领导和总经理审批。 方案设计阶段的设计成果提交后，成本控制中心在 15 日内编制完成项目建安成本匡算，没有在 时限内完成，则扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50

8、 元。总工室考核。成本分管领 导应在 2 日内审核完毕交总经理审批。5.4.2. 初步设计阶段成本控制：1) 成本控制中心在初步设计开始前，编制初步设计限额要求及成本控制建议，经成本分管领 导审批后，作为初步设计阶段的成本控制依据，由总工室具体落实、实施。根据项目开发计划开 始初步设计任务书发放设计单位前 5 日，成本控制中心应编制、审批完毕初步设计限额要求及 成本控制建议，否则扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。总工室考核。若成 本控制中心还未提供初步设计限额要求及成本控制建议，总工室即向设计单位发放设计任务书， 则扣罚总工室主任 100 元。计划管理中心考核。2)

9、总工室完成初步设计后，成本控制中心根据初步设计完成项目初步设计阶段建安成本概算 并交成本分管领导和总经理审批，作为评审总工室初步设计成本控制质量的依据。初步设计成果 提交后，成本控制中心在 15 日内编制完成项目初步设计阶段建安成本概算，没有在时限内完 成，则扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。总工室考核。成本分管领导应在 2 日内审核完毕交总经理审批。5.4.3. 目标成本编制：项目初步设计阶段建安成本概算经成本分管领导和总经理审核批准后，成本控 制中心按目标成本管理作业指引规定组织相关部门进行成本与费用测算，并编制项目目标成 本作业指导书，交成本分管领导和总经理审核

10、批准后正式下发执行，作为各项成本控制的依据。5.4.4. 施工图设计阶段成本控制：1) 成本控制中心在施工图设计开始前，编制施工图设计阶段建安成本限额要求及成本控制建议， 交成本分管领导审批。建安成本目标限额、设计成本控制建议按专业具体提出以下几点：a) 土石方及挡土工程：该工程成本容易流失，建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙多方案经 济比选，土方主要控制挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额指标；b) 基础工程：不同的基础形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议基础选型 多方案比选，优化设计，据不同的基础形式提出相应的限额指标值或分项成本目标；c) 结构工程：该部分占建安成本比重较大

11、，且对销售没有直接的影响，这部分是成本控制的 重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋、混凝土技术含量 提出技术指标数值；d) 建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本的主要 因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指 标值；e) 安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等建议采用国产或中 外合资优质产品，管线选用合适的档次材料；f) 景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选型是该部分成本控制的 重点；2) 施工图设计限额要求及成本控制建议作为施工图设计任务书的附件，

12、成为施工图设计阶 段的成本控制依据，由总工室具体落实、实施。按照计划施工图设计任务书发放设计单位前 5 日，成本控制中心应编制、审批完毕施工图设计 限额要求及成本控制建议，否则扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。总工室 考核。若成本控制中心还未提供施工图设计限额要求及成本控制建议，总工室即向设计单位发 放设计任务书，则扣罚总工室主任 200 元。计划管理中心考核。3) 总工室在施工图设计完成后一周内，组织对施工图设计进行评审。成本控制中心在施工图评 审结束后，20 天内组织造价咨询公司编制施工图阶段建安成本预算，作为评审总工室施工图 设计成本控制质量的依据。 成本控制中

13、心未在时限内编制完成施工图阶段建安成本预算，则扣罚成本控制中心总监 100 元。 总工室考核。施工图预算编制准确性误差率超过5%，扣罚成本控制中心总监 100 元，责任预算 员 50 元。总工室考核。5.5. 项目实施阶段5.5.1. 成本控制中心根据批准的施工图建安成本预算编制工程量清单，经成本分管领导审核后，作为总包单位招标的依据。成本控制中心应按照项目开发计划中的总包招标进场计划，在组织总包单位 招标之前，完成编制工程量清单。否则，扣罚成本控制中心总监 100 元，相关责任预算员 50 元。 工程管理中心考核。5.5.2. 在采购和招标阶段，根据目标成本控制要求，成本控制中心组织招标过程

14、经济标编制，形成招标文 件，参加经济标的评审，并审核施工及采购合同。5.5.3. 补充设计、设计变更的成本控制，按设计变更管理流程的规定，对通过可行性论证的设计变更 进行成本估算，对超出成本目标的变更提出预警和控制要求。5.5.4. 现场签证的成本控制，工程管理中心应每月编制成本月报上报成本控制中心，成本控制中心按现 场签证管理流程的规定，对工程管理中心审核的签证进行复核。5.5.5. 补充预算的成本控制：1) 工程管理中心每月 5 日前提供项目上月的补充预算资料。没有及时提供，为后来合同结算造 成影响的，扣罚工程管理中心总监 100 元，责任工程师 50 元。成本控制中心考核。2) 成本控制

15、中心完成补充预算编制，经成本分管领导审批后，作为合同结算价的组成部分。5.5.6. 成本控制中心在施工阶段编制成本控制台帐，按成本动态控制作业指引的规定对项目成本费用 变化进行动态监控，并定期统计目标成本与实际成本的偏差，对偏差原因进行分析，编制成本动 态控制表，并每月提交项目动态成本月报，经成本分管领导审核后上传成本信息库。5.5.7. 成本控制中心应该每月对工程的动态成本进行分析，当到达或者超出警戒线时，成本控制中心及时 发出预警，向相关部门发出成本细项超支预警表。5.5.8. 相关部门根据成本细项超支预警表分析超成本原因，及时采取有效应对措施。5.6. 工程结算阶段成本控制5.6.1.

16、施工单位按照合同要求和进度要求进行施工，按合同约定报工程进度款审批表，按单体提出工 程量结算申请，报监理单位、工程管理中心审核，交成本控制中心审核，具体按成本预结算管理 作业指引规定执行。5.6.2. 竣工结算完成后，由成本控制中心进行成本后评估。5.7. 成本后评估5.7.1. 项目结算全部完成后，成本控制中心编制项目成本后评估表：1) 归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目可研报告、目标成本指导书、目标成本 测算表、该项目的各期动态成本分析等。2) 汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、补充预算、工程结算书、工程变更、现场签证等资料。5.7.2. 按产品类型和成本科目，分别归集成

17、本金额，将实际发生额与目标成本作对比分析。5.7.3. 对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定的目标成本，评价投资估算、项目目标成本的准 确、合理性。1) 对比项目结算与目标成本指导书中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因， 评价成本管理工作的有效性。2) 分析该项目各期的动态成本资料，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。3) 对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、补充预算书、工程结算书等资料，分 析开发计划、施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、设计变更及现场签证、市场因素 等对成本的影响。4) 分析主要材料，尤其是影响外观的装修材料、影响使用的

18、卫生洁具、门窗等的使用效果和耐 用程度，评价材料成本的合理性。5.7.4. 成本控制中心应形成项目“成本后评估差异性分析报告”和项目后评估表，并提交各相关部门，各 相关部门分别解释各责任成本范围内实际成本与目标成本的差异的原因，书面提出改进措施。意见 收集初步完成后，由成本控制中心召集专门会议集中讨论成本差异的影响性因素及各项应对措施的 可行性。各部门没有在成本后评估差异性分析报告下发 5 日内提交书面成本差异分析报告的，扣罚 责任总监 100 元。成本控制中心考核。5.7.5. 项目成本后评估分析和讨论等基础工作完成后，成本控制中心汇总完整的项目成本后评估报告，提 交成本分管领导审核，并报总

19、经理审批。5.7.6. 将审批通过的正式报告进行公布，并在后续项目（分期）中改进实施。5.7.7. 全部项目成本后评估工作应在项目成本全部结算完成后 1 月内完成，书面项目成本后评估报告应在 项目成本全部结算完成后 2 月内编制完毕，否则，扣罚成本控制中心总监 100 元、相关责任预算员 50 元。工程管理中心考核。6. 支持性文件6.1. HD-WI-CB01-1目标成本管理作业指引6.2. HD-WI-CB01-2工程预结算管理制度6.3. HD-WI-CB01-3项目成本管理流程图7. 相关记录7.1. 模板施工图设计阶段建安成本限额设计与成本控制建议7.2. 模板成本套表7.3. 模板

20、成本测算表7.4. 模板成本动态控制表7.5. 模板项目成本后评估表8. 流程图第二章认质限价管理办法1. 目的为加强公司工程造价管理，规范工程物料管理程序，保证材料质量，降低工程成本2. 适用范围适用于公司开发项目的下列材料的认质限价作业：2.1 甲供直接采购的材料设备的价格管理；2.2 甲定乙供材料认质限价；2.3 乙供材料设备的认质限价。3. 主导及参与部门成本管理组（主导）、采购管理组（主导）、工程管理中心、总工室4. 部门职责4.1 采购管理组4.1.1 负责材料设备的采购询价、限价；4.1.2 负责组织甲定乙供材料开标后的技术、经济标谈判。4.2 工程管理中心 负责材料设备的现场认

21、质；4.3 成本管理组4.3.1 负责材料设备采购的限价。4.3.2 负责甲限价材料的价格谈判，依据工程管理中心、总工室提供的技术标准、样品、确定合理的价 格并以限价表形式发给施工单位4.4 总工室4.4.1 负责提供装饰材料样板及技术指标；4.4.2 负责确定装饰材料外观效果；4.4.3 负责甲定乙供材料技术标的编制及洽谈；4.4.4 参与甲定乙供材料技术、经济标的谈判。5. 工作程序5.1.甲供材料价格管理3.1.5. 采购管理组对所采购的材料必须进行询价，每种材料设备的询价单位原则上不得少于 3 家。否则， 每发现一次扣罚采购管理组组长 100 元。3.1.6. 询价可通过电话、传真等方

22、式进行，采购管理组将有关询价信息填入材料设备询价信息单。3.1.7. 采购管理组通过质量、价格比选后，确定供方，根据招标管理流程组织招标或进行合同商务 谈判并拟订合同，初步确定材料设备合同价。3.1.8. 成本管理组对材料设备合同价进行审核（合同必须有附件材料设备询价信息单）。3.1.9. 审核后由采购管理组按合同管理流程办理相关审批手续。5.2. 甲定乙供材料认质限价3.2.1. 招标方式确定甲定乙供材料供应商：3.2.2. 采购管理组按招标管理流程办理相关手续，涉及内、外装饰效果的材料，管材、门窗角样应 要求投标单位提供样品，确定中标单位后，由总工室按设计样板单在样品上签字(需作两份),

23、一份在总工室留存,一份转交工程管理中心为施工样板，作为评判施工单位供货质量的标准。3.2.2.1. 招标完成后，通过乙方与材料设备供应商签订采购合同。3.2.2.2. 工程管理中心、监理公司按材料验收管理流程进行现场质量管理。3.2.3. 直接采购方式确定甲定乙供材料供应商：3.2.4. 采购管理组收集甲定乙供材料的市场信息,结合成本管理组提出的项目目标成本,每月编制甲定乙供材料的限价表，并经分管副总批准后，下发公司执行。采购管理组未提供月度甲定乙供材料限价表，则扣 罚采购管理组组长 50 元。3.2.5. 需按以下要求填写限价表：1) 物料限价：应限定材料预算价（含采购保管、运输费）；如石材

24、应明确是否包含磨边、导角价格， 并说明如何计算的；2) 含施工费用的物料限价：应尽量限定综合单价即包含人工费、物料费用、机械费、其他直接费、 间接费。3) 限价单中应明确计量方式及技术标准、合格厂家名单；并应连续编号。3.2.5.1 由采购管理组在施工前进行甲定乙供材料的询价,询价单位原则上不得少于 3 家，询价可通过电 话、传真等方式进行,将有关询价信息填入材料设备询价信息单；3.2.5.2 采购管理组通过质量、价格比选后，确定供方；进行合同商务谈判并拟订合同，初步确定材料设 备合同价；3.2.5.3 合同价格经成本管理组审核后提交采购管理组，通过乙方与材料设备供应商签订采购合同；3.3.

25、乙供材料设备的认质限价3.3.3. 总包合同中规定价格的乙供材料设备3.3.3.1. 由乙方负责采购；3.3.3.2. 由工程管理中心、监理公司按工程管理相关制度进行现场质量管理；3.3.4. 总包合同中未规定价格的乙供材料设备3.3.4.1. 必须在施工合同中明确该部分材料的结算价格确定依据。一般分为：1) 材料中准价：材料价格按定额站当月发布的工程造价信息的材料中准价执行；2) 无中准价的材料以市场价为基础，双方协商确定材料的价格；3) 若工程结算时，乙方要求以采购发票结算时，必须附无中准价乙供材料设备采购情况表及材料发票原 件，成本管理组根据材料市场信息，审核采购情况表的内容，确定材料结

26、算价。3.3.4.2. 工程管理中心、监理公司按工程管理相关制度进行现场质量管理。3.3.5. 总包合同外的乙供材料设备3.3.5.1. 由采购管理组配合乙方进行询价,询价单位原则上不得少于 3 家,询价可通过电话、传真等方式进行,将有关 询价信息填入材料设备询价信息单。3.3.5.2. 采购管理组与乙方通过质量、价格比选后，确定供方并拟订合同，进行合同谈判；3.3.5.3. 采购管理组按公司下发的限价表进行合同价格的审核，确定材料设备合同价。3.3.5.4. 合同价格经成本管理组审核后，通过乙方与材料设备供应商签订采购合同。3.3.5.5. 工程管理中心、监理公司按工程管理制度进行现场质量管

27、理。3.4. 特殊情况的处理3.4.3. 甲、乙双方因价格问题存在较大争议，不能达成一致，采购管理组可以呈批件形式经项目公司工程 管理中心（涉及装饰效果的材料经总工室）、成本控制中心总监、分管领导、总经理同意后，更改 供货方式。确定更改供货方式应尽快在采购计划节点之前完成，否则扣罚相关责任人 50 元。成本 控制中心考核。4. 支持性文件4.2. HD-OP-CG02招标管理制度4.3. HD-OP-GC03材料设备验收管理流程5. 相关记录5.2. HD-QR-CB01材料设备限价单5.3. HD-QR-CB02材料设备询价信息表第三章 目标成本管理作业指引1. 流程概况流程目的明确目标成本

28、编制程序和编制方法。适用于公司开发的所有项目。流程范围流程主导及参与小组成本控制中心（主导），相关中心部门流程中承担职责总经理1.负责目标成本指导书的审核和批准。分管领导1 审核目标成本指导书。成本控制中心1. 负责收集资料和同类工程的经验数据来支持测算。2. 根据收集的资料进行成本测算，编制目标成本控制指导书，对成本进行控制。总工室1. 提供详细的施工图文件。2. 提供各类设计指标、装饰标准及工程做法。3. 提供勘察设计前期相关成本测算数据。工程管理中心1负责提供前期现场三通一平相关成本测算数据。2. 工作程序2.1. 资料准备阶段2.1.1. 成本控制中心收集以下相关资料：1) 规划设计草

29、案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。2) 收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。2.2. 编制阶段2.2.1. 初步设计阶段的成本概算经评审确定后 3 日内，成本控制中心组织总工室、营销策划中心、工程管 理中心和财务管理中心召开成本分析会，提出各项成本测算要求。开发间接费中行政管理费、利息、 物业完善费由财务管理中心负责提供数据，土地费用由集团投资管理中心提供，政府报建报批费用 由项目开发中心提供数据，勘查设计费用由总工室负责提供数据，营销费用由营销策划中心提供， 工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程管理中心提供数据，其他各项由成本控制中心负责 按照类似工程的经验数据

30、进行测算。2.2.2. 测算过程中遵从个下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定 单价、计算合价。2.2.3. 原则上初步设计审批完成后 15 天内目标成本必须定稿，成本控制中心编制完成后及时报分管领导 审批，报总经理审定，需要上报集团及时报集团确定。2.2.4. 目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。2.2.5. 成本控制中心汇总各项成本科目测算数据，编制目标成本控制指导书并交分管领导审核，最终 经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。项目初步设计阶段建安成本概算审批 完成后 1 月内，成本控制中心应完成目标成本控制指导书编制。2.3. 对比分析

31、阶段2.3.1. 目标成本测算完成后，成本控制中心负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异，进行成本分 析。2.4. 确定目标成本应遵循的基本原则2.4.1. 标杆瞄准2.4.2. 在项目选择和项目策划阶段，营销策划中心通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本控制中心应 通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。2.4.3. 满足顾客需求1) 在项目选择和项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一般需要，并 将其转化为定性或定量的明确描述。2) 在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向顾客核心需求方向倾斜。2.4.4. 竞争策略要求1) 在项目选择和项目

32、策划阶段，应调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自身资源条件 和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求表述成定量指标或定性 描述。2) 在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。2.4.5. 倒逼成本1) 通过项目选择和项目策划阶段的市场调查和可行性研究工作，依据市场标杆和项目挖潜措施 对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。2) 用合理的预期税前盈利额倒逼项目总成本，并用以指导“限额设计”和项目开发策划的硬性 指标。3) 用项目总成本层层倒逼方案设计成本、初步设计成本、施工图设计成本。a) 方案设计形成的目标成本项目总目标成本-成本预备费（一般

33、为项目总目标成本8%）。 用项目总目标成本减去成本预备费的结果倒逼指导方案设计，直到方案设计优化满足此要 求。b) 初步设计形成的目标成本方案设计形成的目标成本+成本预备费 20%。用方案设计形成的 目标成本倒逼指导初步设计，直到初步设计优化满足此要求。c) 施工图设计形成的目标成本初步设计形成的目标成本+成本预备费 10%。用初步设计形成 的目标成本倒逼指导施工图设计，直到施工图设计优化满足此要求。d) 测算的施工图设计成本加上未使用的成本预备费（70%的成本预备费）即成为确定的项目 成本控制目标。2.5. 项目实施动态控制2.5.1. 成本控制中心将目标成本控制指导书责任落实到各个中心并监

34、督执行。2.5.2. 各中心根据目标成本控制指导书的要求实施，并按月度反馈成本控制中心。2.5.3. 成本控制中心对各阶段的成本进行控制，所有项目的资金结算支付均经过成本控制中心的审核，对 于超出目标成本的向责任中心总监发出成本预警，由责任中心总监负责调整和控制。2.6. 目标成本调整2.6.1. 对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算（设计变更单、签证审批单），如果有补充预算 则在目标成本控制指导书中调整目标成本，由中心总监申报成本控制中心审核，分管领导审核，总 经理审批。2.6.2. 对于无补充预算又未在工程量清单中列出的其他发生项目的成本在项目竣工结算中原则上不予考虑。2.6.3.

35、 当项目的市场定位或规划设计发生重大变化时，应该按照最新的规划指标调整目标成本，调整之后 的目标成本按原审批程序进行审批后重新下发。3. 支持性文件3.1. HD-OP-CB01项目成本管理办法4. 相关记录4.1.模板目标成本控制指导书第四章 成本动态控制作业指引1. 流程概况流程目的及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，通过预警等措施使项目结算成本控制 在成本目标的范围内。1、不可预见的事项范围：1) 发生工程事故或其他经营活动中的事故；2) 发生法律诉讼；3) 因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷；流程范围4) 因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、

36、税率、 利率标准；5) 发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任；6) 出现了未计划的对外捐赠；7) 目标成本预测时不准确；8) 发生设计变更；9) 其他经营过程出现的意外情况。2、管理不善的范围：1) 作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢；2) 计算不精发生多余采购物资；3) 为无效劳动支付了劳动报酬；4) 工作质量低劣引起的返工开支；5) 使用过程中的浪费；6) 非必需的计划外开支；7) 未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配；8) 工期拖延造成的费用增加。1、结算成本目标预测值：在合同价基础上，考虑补充预算及其他对合同造价有影 响因素后，对合同结算造价的预测。2

37、、成本预警：项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项，或者因管理不善， 导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本或调整后的目标成本时，由 预警人向上一级领导发出警讯的一种行为。定义流程主导及 参与部门成本控制中心（主导）、相关部门/中心部门流程中相关职责公司领导1、 成本分管领导审批项目动态成本月报、项目成本细项超支预警表，总经 理备案。成本控制中心1、 编制项目动态成本月报；2、 编制项目成本细项超支预警表。相关部门1、配合成本动态信息收集并根据要求控制责任成本。2. 工作程序2.1. 成本监控总体操作方法2.1.1. 成本控制中心是成本超支的预警责任部门，负责成本超支预警的管理。2.

38、1.2. 只要某个成本细项即将发生超支或很可能超支（如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超支 等）就必须预警，而不是成本科目超支再预警。除非公司总经理书面明确授权成本责任部门可在某 个成本科目细项内挪项使用。经授权细项挪用时，某细项超支可不预警。2.1.3. 由于某些成本细项数是在一个项目周期内逐年逐月渐渐开支掉的，到真正突破该细项成本目标时， 都已到了项目的后期，若在项目后期出现许多细项突破而预警时，其实成本早已发生失控，为此本 流程将分别对过程中的成本突破实行控制。2.1.4. 工程成本细项，针对每一开发项目由成本控制中心按施工计划分解设置阶段控制目标，这些控制目标将反映在年、季、月工

39、程成本计划中，每个阶段的成本目标之和就构成该成本细项目标成本数， 因此，只要第一个阶段超该阶段控制目标，就等于超成本细项，会发生预警，而不必等到项目后期。2.1.5. 其余非工程成本细项，由各成本责任部门控制（参见责任成本分解列表），成本控制中心按经营计 划设置阶段控制总成本目标，这些控制目标将反映在年、季、月非工程成本计划中，只要执行中突 破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，成本控制中心负责预警。2.1.6. 所有成本预警均应填写项目成本细项超支预警表并按表中程序进行审批。情况紧急时（如工程 事故处理）可先口头预警，但必须在三日内补办书面审批文件。2.2. 初步设计阶段2.2.1. 初步设

40、计任务书与方案设计有变化或者在初步设计过程中有重大变更，总工室应及时与成本控 制中心沟通，估算变更对项目成本的影响，并报成本分管领导审阅。2.2.2. 初步设计完成后，成本控制中心负责对“项目工程成本概算修正”中超成本目标部分提出预警，编制“初步设计阶段成本分析报告”，经成本分管领导审阅后，上传成本信息库。2.3. 施工图设计阶段2.3.1. 施工图设计任务书在设计过程中有重大变更，总工室应及时与成本控制中心沟通估算变更对项 目成本的影响，报设计、成本分管领导审核，总经理审批。2.3.2. 施工图设计完成后，成本控制中心负责对“项目工程成本预算”中超成本目标部分提出预警，编制“施 工图设计阶段

41、项目建安成本分析报告”，报成本分管领导审阅后，上传成本信息库，必要时调整相 应设计。2.4. 施工阶段2.4.1. 成本控制中心在每月 5 日前，根据当月的动态成本控制表，对合同的结算成本目标进行预测， 并填写项目成本细项超支预警表，对超成本目标的合同进行分析、预警，报成本分管领导审阅 后，上传成本信息库。2.4.2. 成本控制中心每年 1 月 10 日和 7 月 10 日前，根据各部门分别提供的各自负责的成本统计情况，汇 编成项目成本细项超支预警表，对超成本目标的子目进行预警，经成本分管领导审阅后，上传 成本信息库。2.4.3. 成本控制中心在项目实施的各阶段中，发现造成超成本目标的文件（如

42、设计变更等），应及时记录、 预警，及时报成本分管领导审批后，采取相应措施。2.5. 预警处理。成本细项的超支预警一般情况可以分别选择以下三种方式：2.5.1. 不同意使用不可预见费调整目标成本，要求采取有效的降低成本措施解决。如：与要价更低的合作方签订经济合同或要求相关中心再作努力，降低政府收费，以确保不超支。2.5.2. 对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支，需要使用不可预见费调整目标成本，并控制在 2以内，总经理审批后执行。2.5.3. 当成本不可预见费已经用完，或将不可预见费预留它用，不能在成本不可预见费内调整时，即意味 着项目总成本将被突破，此时应写出总成本调整的专题报告，经专题

43、审议会议通过、总经理批准后 执行。3. 支持性文件3.1. HD-OP-CB01项目成本管理办法4. 相关记录4.1 项目成本细项超支预警表4.2 成本动态控制表第五章工程预结算管理制度1. 流程目的1.1 提高工程预结算工作的效率，合理地确定和控制工程造价。2. 适合范围2.1 本流程适合开发项目的预结算管理。3. 定义3.1 预算：指根据施工图设计文件、施工组织设计、招投标资料、合同、现行预算定额及有关文件编制的 单位工程建设费用文件，是成本控制的依据。3.2 结算：指在工程完工后，根据竣工图纸、会议纪要、设计变更和现场签证等所有与工程造价相关的资 料编制的最终工程造价。4. 部门职责4.

44、1 总经理/工程、成本分管领导4.1.1. 按权限审批工程结算书。4.2 成本控制中心4.2.1. 负责委托造价咨询机构编制工程预结算。4.2.2 负责督促、协调并始终参与施工图预结算的核对工作，确保其准确性。4.3 工程管理中心4.3.1 负责提供工程进度安排资料、施工组织设计等相关资料。4.3.2 负责审核确认竣工图纸及结算资料的真实性和准确性，并填报项目结算审批表。4.3.3 负责提供施工图预算技术支持。4.3.4 负责工程竣工验收的质量评定。4.3.5 负责提供施工单位履约评估报告书.4.4 总工室4.4.1 负责提供有效的施工图纸及图纸变更等其它相关资料。5. 工作程序5.1. 编制计划5.1.1. 成本控制中心根据总工室施工图的出图时间制定各项目的预算编制计划。5.1.2. 成本控制中心根据工程管理中心提供结算资料时间编制项目